柔性生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理

如何獲得最大的培訓(xùn)收益1.“空杯”心態(tài)2.參與-互動：聽、說、問、答、動手、思考、分享3.分析現(xiàn)在，面向未來還要：化繁為簡、化簡為道、化道為用管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！第一頁，共125頁。1）Craft手工生產(chǎn)2）Mass大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)3-a）Automation+Integration自動化+系統(tǒng)集成4）Lean+Hi-Tech+SCM精益+高科技+供應(yīng)鏈3-b）TPS-JIT豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)初期工程規(guī)范個人技藝低產(chǎn)量靈活性大通用性差效率低操作者質(zhì)量自檢自制率很高業(yè)主自治+“主人翁”產(chǎn)品與工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化生產(chǎn)導(dǎo)向的效率化—福特流水線/IE大批量少品種工藝集中布局+大型專用設(shè)備質(zhì)量專檢+抽檢自制率較高專業(yè)職能分工“經(jīng)濟(jì)人”“契約”供應(yīng)商財務(wù)會計多品種小批量--低成本的改善與柔性化適當(dāng)自動化+小型通用設(shè)備+快速換裝產(chǎn)品族布局+“一個流”生產(chǎn)需求拉動+綜合資源利用率TQM+差錯預(yù)防外包率較高+本地化“伙伴”供應(yīng)商跨職能小組+“社會人”+終生雇傭改善整個價值鏈精益工廠+精益供應(yīng)鏈精益自動化ERP+JITTQM+六西格瑪核心競爭力+戰(zhàn)略合作伙伴OBM+OEM“復(fù)雜人”+內(nèi)部期權(quán)+企業(yè)文化“平衡式”績效-BSC全球化+本地化多品種小批量--高資金、高科技投入的柔性化自動設(shè)備/機(jī)器人-FMS+Robot信息技術(shù)集成/MRP+CIMS模組化外包+項目綜合管理量化管理+統(tǒng)計質(zhì)量管理“經(jīng)濟(jì)人”+“社會人”持股戰(zhàn)略供應(yīng)商管理會計工業(yè)革命——19世紀(jì)末歐洲主導(dǎo)20世紀(jì)初——50年代美國主導(dǎo)20世紀(jì)50——80年代，歐美主導(dǎo)20世紀(jì)60—70年代，日本主導(dǎo)20世紀(jì)90年代—21世紀(jì)美國+歐洲+日本+中國+……主導(dǎo)賣方市場生產(chǎn)導(dǎo)向買方市場營銷導(dǎo)向全球化差異化--時間--質(zhì)量--成本生產(chǎn)運作管理演化史管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！第二頁，共125頁。1、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)分析—柔性生產(chǎn)對策--計劃策略分析—精益價值流圖分析2.柔性生產(chǎn)的計劃系統(tǒng)年度策略–生產(chǎn)計劃的組織-需求預(yù)測—月度主生產(chǎn)計劃—產(chǎn)能負(fù)荷計劃–物料需求計劃3、排程與控制訂單流管理–周/日排程計劃—急單/插單—大訂單處理–小訂單處理–現(xiàn)場調(diào)度與跟蹤-庫存控制–系統(tǒng)工具4、績效管理與改善培訓(xùn)內(nèi)容第三頁，共125頁。1柔性生產(chǎn)系統(tǒng)分析第四頁，共125頁。

顧客是上帝

銷售緊急訂單多批量小市場需求波動大新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁交貨期短快速響應(yīng)質(zhì)量價格……訂單下達(dá)到工廠YESNO超時加班額外成本

1.1市場壓力和柔性生產(chǎn)難點分析柔性生產(chǎn)計劃與排程管理標(biāo)準(zhǔn)化不夠停工待料積壓庫存設(shè)備故障生產(chǎn)變更次數(shù)多質(zhì)量問題溝通障礙員工技能........強勢供應(yīng)商MOQ采購約束交貨延遲采購周期長…………第五頁，共125頁。應(yīng)對多品種小批量/內(nèi)外部干擾的

的柔性生產(chǎn)對策分析No.特性優(yōu)化思路和方法1多品種不穩(wěn)定調(diào)整多品種多換線多2小批量批量小樣件多效率/成本壓力3交期短4內(nèi)外部瓶頸限制第六頁，共125頁。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營銷決策財務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)計劃與控制車間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠區(qū)布置車間布置采購生產(chǎn)管理模式和機(jī)制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠設(shè)計成本控制質(zhì)量控制人力資源制造型企業(yè)的要素構(gòu)分析第七頁，共125頁。柔性生產(chǎn)分析與對策參考表要素生產(chǎn)分析管理對策1生產(chǎn)類型1期量分析選擇合適的計劃策略

2管理特征分析

2生產(chǎn)變更方式1換型次數(shù)分析1合理批量

2快速換模

2換型時間分析3彈性生產(chǎn)線3多種少量生產(chǎn)1產(chǎn)品ABC分析1生產(chǎn)線布置

2模組化分析2多能工培訓(xùn)

3材料通用性分析3成立機(jī)動小組4交期管理1生產(chǎn)流程分析1通用材料庫存生產(chǎn)

2前置時間分析2庫存優(yōu)化管理

3自制外包分析3供應(yīng)鏈優(yōu)化5產(chǎn)銷配合方式1產(chǎn)能負(fù)荷分析1加班、外包策略

2瓶頸管理

2訂貨期分析3定期銷售協(xié)調(diào)

3訂單出貨流程分析1訂單優(yōu)先級管理

2表單簡化/標(biāo)準(zhǔn)化6現(xiàn)場管理1快速響應(yīng)與溝通方式3目視化/看板/精益第八頁，共125頁。產(chǎn)品與工藝的分析（生產(chǎn)導(dǎo)向）市場與客戶需求的分析（營銷導(dǎo)向）瓶頸約束（例外管理）……1.2生產(chǎn)類型與計劃策略分析柔性生產(chǎn)計劃策略之《隆中對》第九頁，共125頁。低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(成批生產(chǎn))連接的順序流動(流動裝配線)連續(xù)工藝流動特種設(shè)施大型機(jī)器設(shè)備汽車組裝制糖工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品壽命周期不可行區(qū)不可行區(qū)產(chǎn)品-工藝矩陣(Product-processmatrix,PPM)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段1.2.1基于產(chǎn)品與工藝分析的生產(chǎn)方式！第十頁，共125頁。

流程型Vs離散型流程型工業(yè)石油化學(xué)工業(yè)塑料制藥洗滌劑農(nóng)藥和化肥金屬冶煉紡織煙草釀酒飲料造紙等離散型工業(yè)加工/裝配型汽車制造機(jī)床工業(yè)工程機(jī)械電子設(shè)備計算機(jī)家用電器家具服裝工業(yè)等第十一頁，共125頁。兩種生產(chǎn)方式的主要區(qū)別第十二頁，共125頁。備貨生產(chǎn)方式（MTS,Maketostock）在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點顧客定制程度較低生產(chǎn)效率高要準(zhǔn)確預(yù)測顧客需求生產(chǎn)管理的重點是按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式（MTS,Maketoorder）收到顧客訂單才按顧客要求進(jìn)行設(shè)計、采購、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同產(chǎn)成品存貨較少生產(chǎn)管理的重點是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡1.2.2基于市場需求分析的生產(chǎn)類型第十三頁，共125頁。還可將訂貨生產(chǎn)方式分細(xì)分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式ATO預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品類似于備貨生產(chǎn)方式，零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧客不同要求代表著產(chǎn)品設(shè)計和制造綜合改進(jìn)的方向訂貨工程方式ETO按顧客要求設(shè)計制造，即收到顧客訂單后先要進(jìn)行工程圖紙設(shè)計，之后進(jìn)行采購、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點是縮短設(shè)計周期，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平訂貨制造方式MTO按顧客要求制造，產(chǎn)品已設(shè)計好，可按計劃提前進(jìn)行采購原材料并外委加工等工作產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨期如果預(yù)測不準(zhǔn)，造成原材料和外協(xié)件積壓生產(chǎn)和作業(yè)管理重點是加強預(yù)測和縮短采購提前期和生產(chǎn)周期第十四頁，共125頁。產(chǎn)品設(shè)計與工藝準(zhǔn)備外購與制造總裝配發(fā)運按預(yù)測為庫存組織生產(chǎn)按訂單按預(yù)測組織在產(chǎn)品生產(chǎn)按訂單組織最后工序按訂單組織加工與最后工序按預(yù)測采購部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計、采購、加工、最后工序、發(fā)運全過程OLT備貨生產(chǎn)型訂貨組裝/包裝型訂貨制造型訂貨工程型生產(chǎn)管理類型與訂單交付期（OLT，OrderLeadTime)交貨日期OLTOLTOLT第十五頁，共125頁。訂單處理 制定生產(chǎn)計劃 采購、外委、運輸、進(jìn)貨檢驗、倉儲 生產(chǎn)準(zhǔn)備 生產(chǎn)、加工、裝配、搬運、存儲、檢驗 終檢倉儲出貨

產(chǎn)出提前期分析

ProductionLeadTime(PLT)

ThroughputTime(TPT)

TotalProductionCycleTime(TPCT)

DoortoDoorLeadTime第十六頁，共125頁。關(guān)鍵BACABC占用資金銷售額/出貨量ABC（2-8法則）分析——產(chǎn)品與客戶的分類關(guān)鍵關(guān)鍵第十七頁，共125頁。1.2.3瓶頸與約束分析（TOC-OPT）1）產(chǎn)能的限制產(chǎn)能小于市場的需求工程能力，過程能力不足生產(chǎn)的質(zhì)量未能達(dá)到市場預(yù)期的水準(zhǔn)2）市場的限制市場的需求小于產(chǎn)能3）物料供應(yīng)的限制供貨商無法如期供應(yīng)所需的原料4）新產(chǎn)品研發(fā)的限制缺乏新的產(chǎn)品新產(chǎn)品未能迅速上市5）管理政策的限制傳統(tǒng)績效評估的辦法與標(biāo)準(zhǔn)、績效獎金的計算，效率津貼6）思維的限制傳統(tǒng)的管理思維模式仍適合未來的環(huán)境嗎？瓶頸管理（TOC，TheoryofConstraint）認(rèn)為：一個企業(yè)計劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步第十八頁，共125頁。1.2.4計劃策略分析矩陣材料通用性+BOM分析材料專用用性-

BOM分析+流量ABC分析-提前期寬裕量+提前期寬裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS1）B/C類客戶：交期延長or價格杠桿2）A類客戶：內(nèi)部成本/績效補償改善生產(chǎn)系統(tǒng)，縮短生產(chǎn)周期改善供應(yīng)鏈，縮短采購/供應(yīng)周期產(chǎn)品規(guī)格通用化替代：1）內(nèi)部技術(shù)規(guī)范與協(xié)調(diào)2）外部客戶技術(shù)協(xié)調(diào)MTO：按單生產(chǎn)MTS：按庫存生產(chǎn)PTO：按單采購PTS：按庫存采購（OLT-PLT）ProductProcess第十九頁，共125頁。計劃策略脫困路徑之一：

DesignforManufacture/Cost標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化變量消減工程（VRP,VarietyReductionProgram）消減零件、材料的變化量，從而減少材料費、人工費、加工費、采購費、設(shè)計費，等工程師：PDM（產(chǎn)品/工藝設(shè)計數(shù)據(jù)庫）采購員：采購目錄數(shù)據(jù)庫跨職能/項目管理模式：銷售、產(chǎn)品、工藝、采購、生產(chǎn)供應(yīng)商早期介入第二十頁，共125頁。低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(成批生產(chǎn))連接的順序流動(流動裝配線)連續(xù)工藝流動特種設(shè)施大型機(jī)器設(shè)備汽車組裝制糖工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品壽命周期不可行區(qū)不可行區(qū)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段主要的應(yīng)用領(lǐng)域：第二十一頁，共125頁。計劃策略脫困路徑之二：

——流程與時間的改善短期策略：訂單評審手段（市場細(xì)分+客戶定位+利潤導(dǎo)向）成本核算與績效管理的引導(dǎo)（外部杠桿+內(nèi)部杠桿）計劃方法與工具的有效應(yīng)用（MRP+JIT+APS+TOC+Project）中長期策略瓶頸的突破（供應(yīng)商、工藝、產(chǎn)能、質(zhì)量、運輸）精益生產(chǎn)改善供應(yīng)鏈改善第二十二頁，共125頁。神奇的豐田汽車公司1980～1994，汽車界的霸主豐田英二，大野耐一質(zhì)量、價格、交貨期、柔性、服務(wù)1990《改變世界的機(jī)器》1996《精益思想》敏捷制造1994《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》BPR1990《企業(yè)再造》1.3精益價值流圖析第二十三頁，共125頁。精益價值流圖分析1、有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求2、繪制當(dāng)前價值流圖a)運作流程圖（物流）b）管理過程分析（信息流）3、主要的問題是什么？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？

4、改進(jìn)（未來價值流圖）第二十四頁，共125頁。價值流圖是一種系統(tǒng)分析工具幫助你不僅看到生產(chǎn)的單個過程，而是整個流動顯示信息流與生產(chǎn)物流的聯(lián)系（其它工具未考慮這點）為分析生產(chǎn)系統(tǒng)提供共同語言，對價值流作出判斷和討論幫助你發(fā)現(xiàn)更多的浪費及其根源將精益概念和控制技術(shù)結(jié)合起來分析當(dāng)前情況（“當(dāng)前狀態(tài)圖”）規(guī)劃未來方向（“未來價值流圖”）ValueStreamMapping第二十五頁，共125頁。價值流的當(dāng)前狀態(tài)圖劃分/選擇產(chǎn)品族描述顧客要求畫出基本生產(chǎn)工藝過程，收集過程數(shù)據(jù)描述物流與庫存描述信息流畫出時間增值軸2.生產(chǎn)物流圖3.信息流圖4.時間增值軸1.描述顧客的要求產(chǎn)品族第二十六頁，共125頁。市場需求節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍產(chǎn)品變型的數(shù)量單件生產(chǎn)周期（C／T）換產(chǎn)調(diào)整時間（C／0）機(jī)器開動率（uptime）生產(chǎn)批次間隔（EPE）操作員人數(shù)包裝大小工作時間（減去休息后的工作時間）廢品率了解掌握重要的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)：第二十七頁，共125頁。通過“未來狀態(tài)圖”來反映精益/敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)的幾個關(guān)鍵問題需求1.市場需求節(jié)拍（市場的“脈搏”）2.成品庫存策略物流3.你在哪在可以使用連續(xù)流進(jìn)行運作（“生產(chǎn)線平衡”）4.為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動”系統(tǒng)？信息流5.你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計劃下達(dá)到哪個點（“定拍點”）6.你在關(guān)鍵計劃點如何均衡物流？（多品種生產(chǎn)）7.你在關(guān)鍵計劃點的排程間隔是多少？（小批量控制）支持性改進(jìn)8.為了使價值流良好運行，你需要對過程進(jìn)行什么樣的改進(jìn)。第二十八頁，共125頁。供應(yīng)商客戶生產(chǎn)控制部柔性/敏捷化生產(chǎn)分析案例第二十九頁，共125頁。2、柔性生產(chǎn)的計劃系統(tǒng)第三十頁，共125頁。經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計劃詳細(xì)的工作排程產(chǎn)品決策需求預(yù)測和訂單內(nèi)部生產(chǎn)能力人-機(jī)外購物料庫存控制外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包)研究和開發(fā)市場研究需求1月2月3月4月2.1工廠運營計劃的基本流程與構(gòu)架第三十一頁，共125頁。年度銷售預(yù)測計劃年度物料需求計劃年度設(shè)備需求計劃年度人員需求計劃月度主生產(chǎn)計劃相關(guān)變化應(yīng)對方案周-日生產(chǎn)計劃生產(chǎn)線（車間）投放順序/派工/進(jìn)度跟蹤/調(diào)整對協(xié)配廠/供應(yīng)商的具體供貨指令年度計劃月度計劃周排程現(xiàn)場調(diào)度月訂單預(yù)告能力平衡庫存策略真實訂單確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單交期安排生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商/外協(xié)廠生產(chǎn)計劃體系層次月度采購供應(yīng)計劃銷售部計劃部物流部財務(wù)資源準(zhǔn)備制造資源準(zhǔn)備使用制造資源使用制造資源第三十二頁，共125頁。企業(yè)中常見的計劃體系問題一些生產(chǎn)企業(yè)有：年度級計劃、周/日級排程計劃、以及和現(xiàn)場調(diào)度；卻沒有或忽視月度級計劃給出的理由：生產(chǎn)周期長（大于1個月，如中大型設(shè)備制造）生產(chǎn)周期短（小于1周，如快速消費品）后果：只有劉備和張飛，沒有諸葛亮具體分析：第三十三頁，共125頁。2.2（年度）綜合生產(chǎn)計劃(Annual)AggregatePlan

——生產(chǎn)預(yù)算(ProductionBudget)綜合生產(chǎn)計劃，對企業(yè)一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述綜合計劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間和車間及人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計劃時間-使用的時間是月，或雙月，或季度等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴(kuò)大聘用等基本方針等轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！第三十四頁，共125頁。綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo)成本最小/利潤最大滿足顧客要求庫存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動控制設(shè)備、設(shè)施的充分利用成本管理3種基本策略：跟隨、均衡、混合第三十五頁，共125頁。月份123456789101112合計最大生產(chǎn)能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生產(chǎn)能力范圍高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生產(chǎn)能力范圍低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA庫存定額200020002000200020002000200020002000200020002000NA預(yù)測需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初庫存0485198511118294939383809293238981503622624正常生產(chǎn)計劃產(chǎn)量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班產(chǎn)量0001376137613760000004128外協(xié)產(chǎn)量0000000000000超定額庫存量00000949193818099321898007526開機(jī)不足數(shù)量0000000000000加班費率：1.00外協(xié)費率：36.20開機(jī)不足費率：0.50超定額庫存費率：0.55單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本388.80年利率1.08%加班費小計4,128.00外協(xié)費小計0.00開機(jī)不足費用小計0.00超定額庫存費小計4,139.30庫存利息支出94,999.08

總增量成本：103,266.38案例第三十六頁，共125頁。銷售和生產(chǎn)計劃SOP生產(chǎn)安排

物料計劃(MRP)供應(yīng)計劃執(zhí)行執(zhí)行粗能力計劃RCCP能力計劃(CRP)主生產(chǎn)計劃(MPS)銷售預(yù)測運輸計劃運輸行程安排執(zhí)行分銷計劃(DRP)庫存控制3322——3種主計劃對象（成品、關(guān)鍵部件、材料）——3級平衡次序（市場需求確認(rèn)、物料采購能力平衡、生產(chǎn)能力平衡）2個重要計劃（能力需求計劃、物料需求計劃）2次會議（SOP產(chǎn)銷計劃會、MPS主生產(chǎn)計劃確認(rèn)會）2.3（月度）生產(chǎn)計劃體系與流程第三十七頁，共125頁。1）產(chǎn)銷計劃會

SOP（Sales&OperationPlanning)1.會議目的公司級（一級）的產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)需求計劃MDS（訂單+預(yù)測+周轉(zhuǎn)+新品投放）的確認(rèn)，細(xì)化到產(chǎn)品規(guī)格主要問題與瓶頸的分析生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的具體執(zhí)行2.主導(dǎo)部門：總經(jīng)理/副總經(jīng)理，CEO/COO3.主要參加部門銷售總監(jiān)、大客戶經(jīng)理生產(chǎn)廠長/經(jīng)理計劃、采購、物流經(jīng)理項目總監(jiān)/經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理第三十八頁，共125頁。產(chǎn)銷計劃SOP的難點與重點

——需求預(yù)測的確認(rèn)與調(diào)整，減少偏差1、定義數(shù)據(jù)來源（例如：大客戶出貨信息，減少“牛鞭”失真效應(yīng)）2、定義產(chǎn)品生命周期引入增長成熟衰退3、針對不同壽命周期階段確定不同預(yù)測方法引入增長（成熟衰退）風(fēng)險指數(shù)（時序、因果）4、總結(jié)規(guī)律周期季節(jié)趨勢保底第三十九頁，共125頁。預(yù)測中的需求變異加速放大——“牛鞭效應(yīng)”時間顧客消費量時間零售商訂貨量時間分銷商訂貨量時間供應(yīng)商生產(chǎn)計劃第四十頁，共125頁。產(chǎn)品周期的影響銷售預(yù)測必須定期做調(diào)整，以保持其預(yù)測價值。不同生命階段的產(chǎn)品不可能保持同一銷量。1、商業(yè)周期：從復(fù)蘇到高潮到衰退到蕭條,周而復(fù)始。2、產(chǎn)品生命周期：任何成功的產(chǎn)品都有導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。復(fù)蘇高潮衰退蕭條復(fù)蘇導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期第四十一頁，共125頁。風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃——產(chǎn)品導(dǎo)入期*回避（回避風(fēng)險指改變項目計劃）*轉(zhuǎn)嫁（指將風(fēng)險的后果和應(yīng)負(fù)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方）*減輕（指設(shè)法把風(fēng)險及其后果降低到可接受的臨界值以下）*接受（應(yīng)變計劃，后備權(quán)變計劃，應(yīng)急儲備計劃）第四十二頁，共125頁。發(fā)生的頻率高低可能數(shù)量少多悲觀最可能的加權(quán)平均=（樂觀數(shù)(O)+4x最可能數(shù)(ML)+悲觀數(shù)(P)）6貝塔分析樂觀第四十三頁，共125頁。決策樹決策名稱決策成本概率和收益期望值=EV（概率和收入-成本）新建或改造廠房新建廠房改造廠房決策選擇$49弱強弱強期望值41。5期望值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80第四十四頁，共125頁。指數(shù)平滑預(yù)測法——快速成長期

一種復(fù)雜的加權(quán)移動平均法，

只需要很少的歷史數(shù)據(jù)

Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)

新的預(yù)測=上期預(yù)測+α(上期實際需求-上期預(yù)測值)很抽象，還是再看看范例吧！第四十五頁，共125頁。范例3、在1月份，光明汽車銷售公司預(yù)計2月份桑塔那轎車的需求為142輛。實際需求為153輛。用指數(shù)平滑法，α=0.20，來預(yù)測3月份需求。新一期預(yù)測(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(輛)即3月份對桑塔那轎車的需求約為144輛。α如何取值？1：4：1第四十六頁，共125頁。時間序列預(yù)測——成熟期&衰退期樸素法最簡單的預(yù)測方法：假定下一期的需求與最近的一期相同效益/費用比最高，也是其它復(fù)雜預(yù)測方法的出發(fā)點移動平均法用最近的一組數(shù)據(jù)值進(jìn)行預(yù)測，前提是不同時期的需求相當(dāng)穩(wěn)定趨勢外推法找出一系列歷史數(shù)據(jù)的趨勢線并外推于將來第四十七頁，共125頁。數(shù)據(jù)的季節(jié)波動時間序列預(yù)測方法主要找出時間序列數(shù)據(jù)的趨勢有時，有必要對趨勢線進(jìn)行季節(jié)性調(diào)整以每月，或每季統(tǒng)計數(shù)據(jù)更容易找出季節(jié)變動形式季節(jié)指數(shù)用來描述這種變動形式可以用于幾種常見的預(yù)測方法中第四十八頁，共125頁。2）主生產(chǎn)計劃會

MPS（MasterProductionSchedule)1.會議目的工廠級（二級）的跨部門溝通協(xié)調(diào)圍繞產(chǎn)銷計劃SOP的要求，進(jìn)行兩大能力的平衡粗生產(chǎn)能力RCCP+關(guān)鍵物料能力平衡主生產(chǎn)計劃MPS的確認(rèn)，細(xì)化到產(chǎn)品規(guī)格主要問題與瓶頸的對策對生產(chǎn)能力計劃CRP、物料需求計劃MRP、庫存控制計劃等，提出關(guān)鍵要求2.主導(dǎo)部門：生產(chǎn)廠長/計劃經(jīng)理3.主要參加部門銷售計劃/訂單主管采購、物流經(jīng)理/主管生產(chǎn)經(jīng)理/主管設(shè)備經(jīng)理/主管、工藝、質(zhì)量經(jīng)理/主管、項目主管工廠人力資源經(jīng)理/主管財務(wù)人員是否參加？第四十九頁，共125頁。三方面的作用：1、月度生產(chǎn)管理和資源準(zhǔn)備始終有計劃作為指導(dǎo)2、長中短期計劃銜接與過渡（年-月-周/日）3、增大計劃的靈活性、提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力第五十頁，共125頁。第五十一頁，共125頁。月度負(fù)荷計算表（范例）機(jī)器產(chǎn)品工序號負(fù)荷數(shù)（小時）理想產(chǎn)能(小時）可用產(chǎn)能（小時）余力（小時）LA1963班，21工作日OE=80%綠燈！B1165B3110小計3718*3*21=504403.232.2MA2721班，21工作日OE=85%紅燈！B290小計1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班，21工作日OE=85%紅燈！B4140小計1888*1*21=168142.8-45.2第五十二頁，共125頁。改變庫存水平改變勞動力數(shù)量通過工作時間改變生產(chǎn)率轉(zhuǎn)包使用非全日制雇員生產(chǎn)能力應(yīng)變的內(nèi)部方法第五十三頁，共125頁。主動影響需求高峰需求時期的延遲交貨不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)生產(chǎn)能力應(yīng)變的外部方法第五十四頁，共125頁。4）物料需求計劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時及時保質(zhì)保量地供應(yīng)MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購什么和多少？什么物料必須在什么時間訂貨或開始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購多少？等MRP中漏掉或延誤一個零件或一種原材料，會導(dǎo)致整個產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！第五十五頁，共125頁。常備性物料的需求計劃所謂的常備性物料，對企業(yè)而言，就是說長期要用或能通用、共用需常備的物料，這類物料通?？蛇\用存量計劃性采購。第五十六頁，共125頁。存量計劃性物料需求計劃程序訂單量銷售計劃生產(chǎn)計劃量標(biāo)準(zhǔn)材料表用量預(yù)計需求量現(xiàn)在途量現(xiàn)庫存量凈需求量實際需求量物料需求計劃表調(diào)整(量)第五十七頁，共125頁。專用性物料需求計劃所謂專用性（或稱批次生產(chǎn)性）物料，對企業(yè)而言，就是必須有訂單才會去購備的物料，屬具體某一產(chǎn)品的專用料件。這類物料是依訂單別，分別制訂物料需求計劃，通常不保有存量。第五十八頁，共125頁。專用性物料需求計劃作業(yè)程序訂單量標(biāo)準(zhǔn)用量預(yù)計需求量實際需求量物料需求計劃表調(diào)整(量)第五十九頁，共125頁。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次M電子掛鐘1件B機(jī)芯1件M長鐘1件B鋁材8gB塑料200gM鐘盤1件M鐘框1件B電池1件M短鐘1件M秒鐘1件M盤面1件B塑料120gB鋁材6gB鋁材3g盤體1件M字膜1件B薄膜0.5g獨立需求件相關(guān)需求件M=自制件B=采購件01234(裝選件)MBOM自制、采購、外委第六十頁，共125頁。交貨期10000裝配120001100013000140001210012200盤面裝配123001240013100注塑鐘框沖壓長針12110沖壓長針12110沖壓長針12110覆膜1241012420采購塑料采購鋁材采購鋁材采購鋁材12411注塑盤體印字12421采購薄膜采購塑料進(jìn)口機(jī)芯采購電池倒排計劃時間倒排計劃vs正排計劃

第六十一頁，共125頁。MRP-----物料需求計劃MRPⅠ-----（MRP+CRP）-----閉環(huán)MRPMRPⅡ-----制造資源計劃DRP-----分銷資源計劃計劃管理信息系統(tǒng)的發(fā)展ERP-----企業(yè)資源計劃第六十二頁，共125頁。物流1.物料/地點2.地址/稅收3.庫存控制4.實際庫存5.采購6.銷售報價7.銷售訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配置9.銷售分析10.11.現(xiàn)場服務(wù)12.分銷計劃制造13.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)14.工藝流通程/工作中心15.配方/處理過程16.加工單17.車間管理18.重復(fù)生產(chǎn)19.質(zhì)量管理20.產(chǎn)品類計劃21.資源計劃22.預(yù)測/主生產(chǎn)計劃23.物料需求計劃(MRP)24.能力需求計劃(CRP)財務(wù)25.總帳26.多幣制27.應(yīng)收帳28.應(yīng)付帳29.工資30.成本管理31.現(xiàn)金管理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫35.電子數(shù)據(jù)交換36.系統(tǒng)管理功能MRPⅡ系統(tǒng)的功能模塊第六十三頁，共125頁。國際ERP市場上的主力廠商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性價比產(chǎn)品性能產(chǎn)品價格Baan軟件選擇第六十四頁，共125頁。3、排程與控制Schedule&Sequence第六十五頁，共125頁。訂單—（周/日）排程控制流程

銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單接收抽取訂單并排序，編制周/日/班次的生產(chǎn)排程，安排如何具體使用縣官制造資源現(xiàn)場生產(chǎn)投放順序管理月度生產(chǎn)計劃資源準(zhǔn)備管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！第六十六頁，共125頁。以市場為導(dǎo)向,統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源保證按時交貨，提高合同/訂單履約率縮短生產(chǎn)周期，減少在制品合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費排程原則與目標(biāo)第六十七頁，共125頁。生產(chǎn)日程計劃每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機(jī)臺安排生產(chǎn)任務(wù)的計劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)排序具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序具體機(jī)臺的加工順序相關(guān)制造資源的的現(xiàn)場調(diào)配人、機(jī)、料、法、環(huán)排程內(nèi)容第六十八頁，共125頁。訂單的要素

時間數(shù)量價格服務(wù)條款靈活性3.1訂單分析與流程管理訂單的分析1、已確定的客戶真實需求2、補充必要的庫存和周轉(zhuǎn)需要3、基于預(yù)測的需求接單--評審--確認(rèn)--跟單--調(diào)整--完成receive--review--release--trace--adjust--close閉口訂單開口訂單第六十九頁，共125頁。訂單優(yōu)先級管理的幾個原則客戶因素先來者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先交貨期優(yōu)先超期罰金高者優(yōu)先……內(nèi)部因素最短總工時優(yōu)先最大價值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先……還有:緊急系數(shù)……第七十頁，共125頁。緊急系數(shù)的計算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)預(yù)訂交貨日期–當(dāng)前日期生產(chǎn)工藝周期LSO-LeastSlackperoperation最小工序?qū)捲r間計劃交貨日期–當(dāng)前日期–尚需生產(chǎn)時間數(shù)值越小越緊急!!!剩余工序數(shù)第七十一頁，共125頁。范例：交貨期和生產(chǎn)周期數(shù)據(jù)如下：工序產(chǎn)品工序1設(shè)備-工時工序2設(shè)備-工時工序3設(shè)備-工時交貨期限設(shè)備-工時PL—12D—2周三QL—4M—7D—5周三RL—3D—11M—14周四SL—2D—15M—8周六TL—8M—6D—6周六第七十二頁，共125頁。生產(chǎn)排程案例設(shè)備與作業(yè)者設(shè)備（L）1臺，設(shè)備(M)1臺，手工生產(chǎn)線（D)1條

日工作時間：1班制，日有效工時7小時，加班限度3小時每周6工作日工藝要求工藝順序不可變更加工過程可跨班次，但不可換型交貨期限以當(dāng)天班次終止（含加班）為限。第七十三頁，共125頁。緊急系數(shù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期可交貨期限緊迫系數(shù)排序P1430Q1630R2840S2560T2060第七十四頁，共125頁。生產(chǎn)排程表

周一周二周三周四周五周六

L

M

D

第七十五頁，共125頁。實務(wù)探討：1）兩班/三班制的排程技巧？2）如何減少加班？3）如何編制輔助生產(chǎn)計劃？維修保養(yǎng)計劃技能培訓(xùn)計劃調(diào)休計劃5S計劃第七十六頁，共125頁。緊急訂單的處理避免組織協(xié)調(diào)、工作失誤等造成的“緊急訂單”確定“某期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更”的插單原則預(yù)留OEE余量的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。調(diào)整訂單優(yōu)先級可調(diào)劑的未出貨庫存趕工（關(guān)鍵路線上的工序）對在制品的改型（工藝可行性）工藝時間的壓縮或工藝順序調(diào)整（質(zhì)量風(fēng)險）增加相關(guān)工序的在制品儲備(以庫存換時間）外委加工（短期生產(chǎn)能力應(yīng)變）分批交貨與客戶協(xié)調(diào)延期交貨、產(chǎn)品修改等第七十七頁，共125頁。…按階段生產(chǎn)...

Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配型號混合3.2平準(zhǔn)化/成組化排程

型號混合混型順序平準(zhǔn)化：品種、數(shù)量的均衡將大訂單分割成若干“標(biāo)準(zhǔn)訂單量”，其間插入中小訂單，交錯排程；從而均衡生產(chǎn)負(fù)荷，靈活適應(yīng)市場變化，優(yōu)化庫存。第七十八頁，共125頁。均衡計劃和排程數(shù)量、品種、投放順序第七十九頁，共125頁?！皹?biāo)準(zhǔn)訂單量”的參考量（排程投料量）：包裝單元量(SKU,Pack,SNP)搬托裝載量（托盤,Pallet)）短途運輸裝載量（車皮容量、TEU)長途運輸裝載量（艙位）批量換型生產(chǎn)工序的合理生產(chǎn)批量—經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量~換型時間（ChangeOverTime)對應(yīng)產(chǎn)量的8至10倍—品種產(chǎn)量天數(shù)（EPEI，EveryPartEveryInterval)

第八十頁，共125頁。成組順序生產(chǎn)計劃排程

——合并或減少換型時間同一系列的成組順序計劃同一基料的成組順序計劃同一工模夾具系列的成組順序計劃需要批次配合（公差、色差）成組由淺入深由淡入濃還有……第八十一頁，共125頁。Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#2Part5Part1生產(chǎn)看板顯示板Operation沒有看板有看板，沒有達(dá)到生產(chǎn)(換型)要求數(shù)量.達(dá)到換型數(shù)量，當(dāng)換型輪旋轉(zhuǎn)到該位置時，必需生產(chǎn)旋轉(zhuǎn)方向Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4換型優(yōu)先級Part#4Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#10正生產(chǎn)Part4Part4Part4RunPart7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part4Part7生產(chǎn)看板顯示板：顯示有12種產(chǎn)品庫存位3天顯示板分為上下兩部分2Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

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Part3Part4Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4Part4RunPart5Part1Part7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part72Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

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Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per

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Part3Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4換型輪成組換型生產(chǎn)看板第八十二頁，共125頁。訂單評審的關(guān)鍵參數(shù)設(shè)定--(客戶ABC分類，最小起訂量MOQ、標(biāo)準(zhǔn)訂單量SQ，等)隨時接單/周末訂單匯總大訂單(>SQ）的平準(zhǔn)化拆分處理小訂單（<MOQ)的成組處理(>=SQ）優(yōu)先級（CR緊迫系數(shù)）的基本排序客戶重要性及內(nèi)外部能力約束調(diào)整訂單排序確認(rèn)—編制生產(chǎn)進(jìn)度表（甘特圖）跟蹤訂單插單/改單調(diào)整處理（LSO系數(shù)）訂單完成訂單處理—周/日生產(chǎn)排程小結(jié)APS先進(jìn)生產(chǎn)排程技術(shù)第八十三頁，共125頁。1）有效的工作調(diào)度方式2）緊密的進(jìn)度控制3）生產(chǎn)異常管理4）進(jìn)度延誤的預(yù)防與對策5）緊急訂單、臨時插單的因應(yīng)3.3生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控第八十四頁，共125頁。生產(chǎn)調(diào)度方式集中式分散式混合式第八十五頁，共125頁。生產(chǎn)調(diào)度方式的比較表調(diào)度方式優(yōu)點缺點適用情況1集中式1.統(tǒng)一調(diào)度2.減少通知3.減輕領(lǐng)班工作1.不能實地調(diào)度2.適應(yīng)性低3.領(lǐng)班責(zé)任減少1.品種少2.生產(chǎn)變異少3.制程簡單4.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化2分散式1.因地制宜2.適應(yīng)性高3.各單位責(zé)任中心1.各單位不易調(diào)度2.增加層層通知3.增加領(lǐng)班負(fù)荷1.品種多2.生產(chǎn)變異大3.制程復(fù)雜4.廠區(qū)分散3混合式適中適中1.中種中量2.生產(chǎn)變異平平3.制程復(fù)雜4.廠區(qū)分散或集中皆可第八十六頁，共125頁。進(jìn)度控制方法

現(xiàn)場觀察每日作業(yè)進(jìn)度看板甘特圖生產(chǎn)周/日報表目視管理看板生產(chǎn)會議信息系統(tǒng)支持第八十七頁，共125頁。生產(chǎn)進(jìn)度控制甘特圖（例）產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)定數(shù)區(qū)分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A9預(yù)定實績B3預(yù)定實績C6預(yù)定實績D10預(yù)定實績注：：作業(yè)開始：作業(yè)完成實際日：進(jìn)度之累計預(yù)定計劃M第八十八頁，共125頁。

進(jìn)度控制點l

訂單分析l

瓶頸產(chǎn)能跟蹤l

物料分析l

采購進(jìn)度l

委外進(jìn)度l

檢驗進(jìn)度l

技術(shù)資料l

設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)l

人力需求預(yù)估第八十九頁，共125頁。計劃變更管理No.部門作業(yè)內(nèi)容1生管1.發(fā)出生產(chǎn)計劃變更通知單2.修改周生產(chǎn)計劃、月生產(chǎn)計劃3.確認(rèn)并追蹤變更后之物料需求狀況4.協(xié)調(diào)各部門因此產(chǎn)生的工作調(diào)整、配合2銷售1.相應(yīng)修改出貨計劃或銷售計劃2.確認(rèn)變更后各訂單交期是否可確保3.處理因此而產(chǎn)生的需要與客戶溝通的事宜4.處理出貨安排的各項事務(wù)3開發(fā)1.確認(rèn)產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)進(jìn)度能否確保生產(chǎn)需要2.確認(rèn)技術(shù)資料的完整性、及時性4生技1.確認(rèn)生產(chǎn)工藝、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之及時性、完整性2.確認(rèn)設(shè)備狀況3.確認(rèn)工裝夾具狀況4.確認(rèn)技術(shù)變更狀況第九十頁，共125頁。No.部門作業(yè)內(nèi)容5質(zhì)量1.確認(rèn)檢驗規(guī)范、檢驗標(biāo)準(zhǔn)的完整性2.確認(rèn)檢驗、試驗之設(shè)備、儀器狀況3.查核歷史檔案，了解重大歷史事故4.安排品質(zhì)控制重點6采購1.確認(rèn)物料供應(yīng)狀況2.確認(rèn)多訂購物料數(shù)量及處理狀況3.處理與廠商之溝通事宜7物料1.確認(rèn)庫存物料狀況2.負(fù)責(zé)現(xiàn)場多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料倉儲事宜8制造1.處理變更前后物料之盤點、清退、處理事宜2.生產(chǎn)任務(wù)安排調(diào)整3.必要的人力、設(shè)備之調(diào)度4.確保變更后計劃之順利完成第九十一頁，共125頁。3.4經(jīng)典的庫存管理方法與工具20世紀(jì)60年代之前-ABC管理-安全庫存-訂貨點60年代中期

80年代-MRP-JIT90年代SCM供應(yīng)鏈第九十二頁，共125頁。關(guān)鍵庫存BACABC占用資金出庫價值重要的死庫存太頻繁的斷貨對庫存狀況進(jìn)行全面描述迅速識別風(fēng)險與利益3.4.1《交叉--ABC》獨立需求與相關(guān)需求的ABC對應(yīng)關(guān)系第九十三頁，共125頁。呆料的產(chǎn)生與防止

因客戶訂單的取消或規(guī)格變更或減訂而產(chǎn)生

同客戶協(xié)商因訂單取消、減訂或規(guī)格變更之舊料處理辦法。

因設(shè)計變更或制程變更而產(chǎn)生

制訂設(shè)計變更管理規(guī)定，對舊料提出處置方法。

由于銷售預(yù)測的失誤而產(chǎn)生

實施滾動或銷售預(yù)測，經(jīng)常調(diào)整安全存量。

材料點收未依據(jù)訂購單而產(chǎn)生嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)料檢驗制度。

因呆料未予處置而繼續(xù)保留呆料應(yīng)盡速處置。第九十四頁，共125頁。廢料的產(chǎn)生與防止由呆料轉(zhuǎn)成的廢料

呆料應(yīng)盡速處理。倉儲環(huán)境之經(jīng)時變壞做好倉庫環(huán)境整理整頓；貫徹物料先進(jìn)先出。進(jìn)料不良不良加強進(jìn)料檢驗；不良品盡速處理。超過使用期限逾期變成廢品控制庫存量；執(zhí)行先進(jìn)先出。第九十五頁，共125頁。關(guān)鍵控制線最高庫存訂貨點/報警庫存（ROP）安全庫存

零庫存天數(shù)

第九十六頁，共125頁。3.4.2不確定需求的管理--安全庫存設(shè)置SS=z×δ×LT×季節(jié)調(diào)整因子NORMSINV()STDEV()1)終端消費品鋪貨2）備品/備件庫存3）大客戶的關(guān)鍵產(chǎn)品第九十七頁，共125頁。在8月份，如果某成品要達(dá)成交貨滿意度指標(biāo)90%，最近一個季度的周需求波動標(biāo)準(zhǔn)差為20，該成品的生產(chǎn)提前期為2周，同時該月為淡季，為平均月需求量的80%，則該成品在8月份的安全庫存應(yīng)設(shè)為多少？第九十八頁，共125頁。報警點訂單安全庫存交貨經(jīng)濟(jì)數(shù)量4.5.3變化環(huán)境中的報警點再訂貨方法庫存水平時間第九十九頁，共125頁。報警點=(C+△C)(L+△L)=CL+C△L+L△C+△C△L安全庫存C(物料消耗預(yù)測數(shù)量）L(物料補充的提前期）△L(訂貨至交貨的時間預(yù)測偏差)△C(物料消耗預(yù)測的偏差)再訂貨點的要點；我什么時候下訂單： 當(dāng)碰到報警點的時候我下多少訂單： 經(jīng)濟(jì)批量最終會由于季節(jié)性系數(shù)進(jìn)行修正再訂貨點的計算:第一百頁，共125頁。在變化環(huán)境中的定期庫存補充最高庫存控制線訂貨安全庫存發(fā)貨

存貨控制的不同方法庫存水平時間T1T2T3T4D訂貨看看D看第一百零一頁，共125頁。最高庫存水平的計算：最高庫存控制線=(C+△C)(T+L+△L)=CT+CL+C△L+△CT+△CL+△C△L安全庫存加上周期時間C(物料消耗預(yù)測數(shù)量）L(物料補充的提前期）T(計劃間隔周期）△L(訂貨至交貨的時間預(yù)測偏差)△C(物料消耗預(yù)測的偏差)第一百零二頁，共125頁。某物料的采購周期為2周，到貨期波動為+2天，每周下一次采購計劃；且該物料每周的平均消耗量為100公斤，消耗波動為+10公斤，該物料的報警庫存和最高庫存應(yīng)該設(shè)置為多少？第一百零三頁，共125頁。由一個計劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過預(yù)測計算物料的需求量和各個生產(chǎn)階段對應(yīng)的生產(chǎn)前置期，確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計劃，向相關(guān)車間或工序以及供應(yīng)商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個生產(chǎn)車間和工序以及供應(yīng)商，按計劃安排進(jìn)行生產(chǎn)，把加工完的零部件送到后續(xù)車間和工序，并將實際完成情況反饋到計劃部門；生產(chǎn)多少，就送出多少，通過“送料制”，最終產(chǎn)品逐漸形成。計劃信息流同向指導(dǎo)推動物流，這種方式稱為推進(jìn)式管理模式（PUSHSYSTEM)。其典型的先進(jìn)代表為MRP3.4.3推進(jìn)式管理模式第一百零四頁，共125頁。批量產(chǎn)量/廢品因素儲備物料清單BOM渠道安排實際可獲得的產(chǎn)能時間

相關(guān)要素是否受控？輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾！第一百零五頁，共125頁?？蛻艄?yīng)商OEM采購，供應(yīng)生產(chǎn)計劃客戶服務(wù)財務(wù)D+?????估計變化產(chǎn)生的財務(wù)影響D對問題的確認(rèn)D+?生產(chǎn)計劃調(diào)整的周期D+??實際交付期限的估計D+???確認(rèn)被選擇的客戶D+????與供應(yīng)商/OEM協(xié)商延期出貨的相關(guān)內(nèi)容MRP/DRP/ERP的難題不是計劃而是計劃調(diào)整或重置第一百零六頁，共125頁。從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來啟動上游的生產(chǎn)和運輸。每個車間和工序都是“顧客”，按當(dāng)時的需要提出需求指令；前序車間和工序成為“供應(yīng)商”，按顧客的需求指令進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)，沒有需求就不進(jìn)行作業(yè)，實行“領(lǐng)料制”。需求信息流逆向拉動物流，這種方式稱為拉動式模式或牽引式模式（PULLSYSTEM)。3.4.4JIT--拉動式管理模式第一百零七頁，共125頁。顧客收銀顧客貨架工廠倉庫備注移動看板生產(chǎn)看板第一百零八頁，共125頁。物料名稱、物料代碼、包裝數(shù)量、消耗點地址、用戶（或下游工序）、供應(yīng)商、生產(chǎn)或取貨指令、看板循環(huán)張數(shù)、看板卡號（何物、何數(shù)、何處、何為；不定何時）看板表達(dá)了什么？一車間第一百零九頁，共125頁。l

倉庫看板l

工序間看板l

批量輪番生產(chǎn)看板l

供應(yīng)商直送看板l

供應(yīng)鏈看板管理看板管理的實踐應(yīng)用及效果第一百一十頁，共125頁?？窗蹇窗蹇窗蹇窗?雙箱"看板第一百一十一頁，共125頁。生產(chǎn)看板運行原理演示生產(chǎn)線（機(jī)臺）看板積累（消耗）目示板生產(chǎn)線（機(jī)臺）生產(chǎn)排序示板設(shè)備模具上游材料人員每列對應(yīng)一種產(chǎn)品（零件），設(shè)置相關(guān)資源看板（輸出產(chǎn)品、上游材料、設(shè)備、模（夾）具、等輸出產(chǎn)品第一百一十二頁，共125頁。零件倉庫工序1工序2工