董事會在公司治理中的的作用-偉大的董事會成就偉大的公司

偉大的董事會成就偉大的公司偉大公司無需偉大領(lǐng)袖,個人過于偉大的領(lǐng)袖反倒對公司的長期發(fā)展有害。但是，那些偉大公司一定都有一個偉大的高層管理團隊，一個偉大的高層領(lǐng)導(dǎo)集體,這就是一個獨立和有效的董事會。偉大的董事會就意味著偉大的公司。縱觀那些國際上享有盛名的企業(yè),我們可現(xiàn)代企業(yè)公司化改制和股份公司法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)是當今企業(yè)制度建設(shè)的一個非常重要公司中的上市公司建立完善的股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理管理層等公司治理機構(gòu)。自從阿道夫伯利和加德納董事會在公司治理中的作用日益凸現(xiàn)經(jīng)營者更可能背離股東的利益。各類利害相關(guān)者利益的原則，指導(dǎo)和管理公司日常運作的機構(gòu)。董事會的基本職責是什么呢？現(xiàn)代公司中,尤其是那些上市公司，維持組織穩(wěn)定性和可持.制度等等而這些《公司法》規(guī)定的董事會決策內(nèi)容，本質(zhì)上涉及到企業(yè)生死攸關(guān)的大事,關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略決策并不是全在董事會這面,總經(jīng)理除要實施董事會的決策和公司戰(zhàn)略外，也分如根據(jù)《公司法,我國企業(yè)在實行公司制改制過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)董事會和管理層職責不清、相互扯皮、甚至關(guān)系緊張等情況,,,涉及到企業(yè)生死命運的大事，諸如企業(yè)的收購、合并、多元化、本土化和全球化、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、機構(gòu)精簡或重組和流程再造、新市場和新業(yè)務(wù)的開發(fā)等重大決策問題，董事會要率先垂范，積極聽取監(jiān)事會、管理層、公司員工、社會賢斷時一定要及時決斷，以便管理層有充足的時間去實施決策,從而使企業(yè)抓住市場、抓住商,,第二、董事會要積極支持配合管理層的工作,大膽授權(quán)。一些非關(guān)鍵性戰(zhàn)略的制訂應(yīng)該交給管理層來做,戰(zhàn)略的細化和實施更要充分授權(quán)管理層去做。其實，對于一個中小公司而言，如果董事會人數(shù)較少，且董事們對公司經(jīng)營的領(lǐng)域比較外行,董事會可以根據(jù)公司的有理靈活性的表現(xiàn)。值得一提的是,董事會和總經(jīng)理的關(guān)系非常重要.我們很多公司，特別是我國的很多中外合資企業(yè)，董事會和管理層的關(guān)系非常緊張.導(dǎo)致平時很少溝通，開會就吵架。一些中外合資企業(yè)甚至中外方兩套班子，甚至兩個董事會。很多公司戰(zhàn)略決策無法制定，更無法實施。究其關(guān)鍵，董事會成員和經(jīng)理階層利益結(jié)合點太少，董事會向管理層授權(quán)太少,或董事會及相關(guān)層面的人員素質(zhì)太低等.成功的企業(yè)往往有一個團結(jié)進取、具有廣泛共識的集體，一定有一個緊密團結(jié)、同甘共苦的董事會和經(jīng)理層.董事會充分積極的授權(quán)對管理層實施企業(yè)戰(zhàn)略有著十分重要的意義。沒有授權(quán),董事會但給管理人員實施戰(zhàn)略的信任比戰(zhàn)略本身還重要,導(dǎo)致總經(jīng)理沒有充分的空間去管理和實施董事會的戰(zhàn)略。其實，董事會不但要在管理層實施戰(zhàn)略方面給予充分的授權(quán)和信任.我個人認為,應(yīng)該把更多的戰(zhàn)略決策權(quán)授權(quán)給總經(jīng)理或經(jīng)理層。很多成.,提高企業(yè)員工待遇和福利的激勵機制。此外,董事會往往匯聚了眾多行業(yè)的精英和專家，董.這樣的董事會一定是積極為公司解除障礙、排憂解難的董事會。,公司才能成長。一個起不到任何監(jiān)督作用的董事會是沒有存在的必要的。董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督工作涉及到企業(yè)重大扎略決策是否執(zhí)行、也應(yīng)該涉及到管理層個人的業(yè)績問最有力的保障。國內(nèi)外成功公司的董事會更注重公司經(jīng)營結(jié)果,而不是特別強調(diào)公司的經(jīng)營過程.,而不是去考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略和前瞻性的問題。.時向股東大會和監(jiān)事會通報一下經(jīng)營結(jié)果就行了。我覺得這是一種錯誤的公司戰(zhàn)略決策方式，也是一種失敗的組織形式.其實，不論股東大會和監(jiān)事會，絕對不能只當擺設(shè)，而應(yīng)在,更重要的是要發(fā)揮這些人的聰明和智慧。這對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施都十分必要。.這些企業(yè)在發(fā)展壯大后，企業(yè)盡管為上市或提高,,所有的機構(gòu)都沒有擺脫企業(yè)大老板的“帶頭人”管理模式CEO，還是總經(jīng)理,公司大事始終是一個人做主。這樣的企業(yè)的戰(zhàn)略決策,其實質(zhì)永遠是一個人拍腦袋做出的，干脆不能集*＊**＊決策和監(jiān)督質(zhì)詢。這樣的企業(yè)連現(xiàn)代企業(yè)制度的基本思想都沒有..作為具有監(jiān)督和質(zhì)詢功能的董事會，只有每個成員之間精誠團結(jié)、萬眾一心才能很快就董事長或某個董事或經(jīng)理提出的戰(zhàn)略建議做出迅速及時地反映.很多企業(yè)的董事會聘用獨立董事的其中一個原因是增加企*＊＊＊＊、公司和企業(yè)職工的利益，只有這樣，才能在戰(zhàn)略制定過程中很快達成共識。以上盡是個人認為董事會在企業(yè)戰(zhàn)略決策中應(yīng)該考慮的幾點.不論是從法律角度、管理,以及誰來細化戰(zhàn)略、誰來制定戰(zhàn)略、誰又來,絕不可套用某一模式。領(lǐng)袖洞見：我眼中的“定位戰(zhàn)略”李興浩（志高空調(diào)董事長)：思路決定出路10月17ft李興浩指出，志高之所以有今天，就是它的定位準確。志高的定位是:“全球最大的空調(diào)制造基地，造全球最好的空調(diào)文化可以統(tǒng)一整個企業(yè)精神的目標.怎樣把這盤棋下好？在管理上，不能完全抄，要領(lǐng)悟、提高.李興浩指出，定位包括三個方面的內(nèi)容,一是定時；二是定位，即個人的定位；三是定1996,注意了以下幾點，首先是要勇敢，要對自己的事業(yè)充滿信心，要明確自己的定位,知道自己的主業(yè)。對自己要充滿自信，其實最大的對手就是自己，戰(zhàn)勝了自己才能戰(zhàn)勝對手.其次是弄.要有自己的個性和風格，從企業(yè)大的方面來.李興浩講了一個朋友的故事，這個朋友投資4000萬，用三10100550％做培養(yǎng)制造空調(diào)的總經(jīng)理。志高在收購企業(yè)時主要看這個企業(yè)有沒有人才，有人才的企業(yè)才收購。浙江方太廚具有限公司董事長：定位不清易出現(xiàn)第二個“德隆”浙江方太廚具有限公司董事長茅理翔在首屆中博會“中小企業(yè)高峰論壇”中認為,定位是中小企業(yè)做大做強中必須突破的第一大瓶頸.他說，目前，很多中小企業(yè)是做到哪里算哪,定位是中小企業(yè)做大做強中必須突破的第一大瓶頸。他說，目前，,速度與規(guī)模的定位。他提倡走專,企業(yè)陷入了困境，眾所周知的德隆危機實質(zhì)上就是多元化擴張導(dǎo)致失敗的典型例子.油煙機、燃氣灶、消毒柜等產(chǎn)品都與廚房息息相關(guān)。他認為，只有專業(yè)化才能專心、專注，做透本行，從而做大、做強。第二個定位是市場定位。茅理翔說,中小企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤是他們不能準確確定自己的,.幾年前紅遍全國的保健品三株口服液就是走入這個“歧途三三是收入尤其是同行業(yè)的競爭對手正以高速的狀態(tài)發(fā)展的時候，內(nèi)心難免會有沖擊,會產(chǎn)生一鼓作氣.方太從1996俞堯昌（廣東格蘭仕集團公司副總裁：定位要學(xué)會放棄.格蘭仕一直堅持“有所為，有所不為”的原化的合作聯(lián)盟,格蘭仕空調(diào)、微波爐等家電產(chǎn)品已經(jīng)進入世界主渠道，但是，格蘭仕下一步還是要做強做精做透“全球制造”.格蘭仕暫時的成功，是“全球制造”定位的成功，不管,要能清醒而勇敢地認識自我，揚長避短，取長補短,每一個企業(yè)都有機會成為各自領(lǐng)域里最好的那一個。赫爾曼·西蒙（教授：定位是戰(zhàn)略的一部分赫爾曼·西蒙教授將全球中小企業(yè)中各行業(yè)的領(lǐng)袖稱為隱形冠軍.他總結(jié)了這些隱形冠軍成功的經(jīng)驗，第一條就是目標定位非常成功。他說,隱形冠軍公司一般都有野心勃勃的目標,如“我們的目標是做全球的老大，而且要永遠霸占這個位置”等等，而要實現(xiàn)這個龐大的野心,一個非常重要的步驟是怎樣選擇和定義自己的目標市場，這是戰(zhàn)略當中非常重要的部按照隱形冠軍公司典型的說法是“我們是這個行業(yè)的專家旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不。個參數(shù)，他們可以自己調(diào)節(jié)。他舉了個例子，有個叫Winterhalter10