企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)四參考答案

公司戰(zhàn)略管理作業(yè)四參照答案第一部分基本知識l．公司戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)有（ＡＢＤ）。A．高層次性B．整體性C．競爭性D．動向性2．公司的成長方向戰(zhàn)略有（ＡＢＣＤ）。A．市場浸透戰(zhàn)略B．市場開發(fā)戰(zhàn)略C．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D．多元化戰(zhàn)略3．公司的共同效應(yīng)能夠表此刻（ＡＢＣＤ）方面。A．銷售共同效應(yīng)B．生產(chǎn)共同效應(yīng)C．投資共同效應(yīng)D．管理共同效應(yīng)4．以下因素中，不屬于安索夫公司戰(zhàn)略管理因素的有（Ｄ）。A．產(chǎn)品與市場領(lǐng)域B．成長方向C．競爭優(yōu)勢D．核心能力5．由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種公司成長戰(zhàn)略稱為（Ａ）。A．市場浸透戰(zhàn)略B．市場開發(fā)戰(zhàn)略C．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D．多元化戰(zhàn)略6．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是一種由（Ｃ）和（）構(gòu)成的公司成長戰(zhàn)略。A．現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域現(xiàn)有市場領(lǐng)域B．現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域新市場領(lǐng)域C．新產(chǎn)品領(lǐng)域現(xiàn)有市場領(lǐng)域D．新產(chǎn)品領(lǐng)域新市場領(lǐng)域7．一般來說，一個現(xiàn)代化公司的公司戰(zhàn)略的三個層次是（ＡＢＣ）。A．公司戰(zhàn)略B．競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略C．職能戰(zhàn)略D．產(chǎn)品戰(zhàn)略8．公司最高管理層指導(dǎo)和控制公司的全部行為的最高行動大綱是（Ａ）。A．公司戰(zhàn)略B．競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略C．職能戰(zhàn)略D．產(chǎn)品戰(zhàn)略9．以下戰(zhàn)略中屬于競爭戰(zhàn)略的是（Ｃ）。A．營銷戰(zhàn)略B．財務(wù)戰(zhàn)略B．低成本戰(zhàn)略D．研究與開發(fā)戰(zhàn)略10．戰(zhàn)略管理過程包含（ＡＢＣ）。A．戰(zhàn)略剖析B．戰(zhàn)略擬訂C．戰(zhàn)略實(shí)行D．戰(zhàn)略控制11．外面環(huán)境剖析的主要目的在于找出公司所面對的（Ｂ）。A．優(yōu)勢與劣勢B．機(jī)遇與威迫C．優(yōu)勢與機(jī)遇D．劣勢與威迫12．公司內(nèi)部的各樣環(huán)境因素一般可分為以下幾類：（ＢＣ）。A．公司形象B．公司的戰(zhàn)略能力C．企件資源條件D．公司文化與利益有關(guān)者的希望13．公司戰(zhàn)略管理最早出此刻（Ｃ）。A．德國B．日本C．美國D．英國14．規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為行業(yè)進(jìn)入壁壘主要影響因素的行業(yè)是（ＡＣＤ）。A．鋼鐵業(yè)B．保健品C．汽車制造業(yè)D．造船業(yè)15．在以下行業(yè)中進(jìn)入壁壘以產(chǎn)品差別優(yōu)勢為主的是（Ｂ）。A．鋼鐵業(yè)B．保健品C．汽車制造業(yè)D．造船業(yè)16．在家產(chǎn)的生命周期中競爭相對強(qiáng)烈的時期是（Ｃ）。A．新產(chǎn)品投入期B．迅速成長久C．增加遲緩時D．行業(yè)重組期17．市場競爭中此起彼伏的價錢大戰(zhàn)是因?yàn)樾袠I(yè)的（ＣＤ）。A．產(chǎn)品單件成本高B．改動成本高C．固定成本高D．庫存成本高18．進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)種類屬于（Ｃ）。A．高收益高風(fēng)險B．低收益低風(fēng)險C．穩(wěn)固的高收益D．穩(wěn)固的低收益19．進(jìn)入威迫的大小主要取決于（ＡＤ）。A．進(jìn)入壁壘的高低B．退出壁壘的高低C．家產(chǎn)內(nèi)的競爭程度D．現(xiàn)有公司的反響程度20．與其余相像公司以致整個行業(yè)的財務(wù)比率作橫向比較，要從什么角度看財務(wù)報表。（Ｂ）A．動向B．靜態(tài)C．歷史D．現(xiàn)狀21．剖析安全性指標(biāo)，目的在于察看公司在一準(zhǔn)時期內(nèi)的（Ｄ）。A．贏利能力B．生產(chǎn)經(jīng)營能力C．抗風(fēng)險能力D．償債能力22．在剖析公司的財務(wù)能力時，應(yīng)用的流動性指標(biāo)有（ＡＣＤ）。A．總財產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B．速動比率C．固定財產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D．流動財產(chǎn)周轉(zhuǎn)率23．運(yùn)用雷達(dá)圖進(jìn)行剖析時，當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線之內(nèi)時，說明該指標(biāo)（Ａ）。A．低于同行業(yè)水平B．高于同行業(yè)水平C．處于極差狀態(tài)D．較為理想24．戰(zhàn)略資源的持久性重申的是公司的（Ｂ）。A．有形財產(chǎn)B．無形財產(chǎn)C．速動財產(chǎn)D．固定財產(chǎn)25．公司經(jīng)營資源中的無形資源包含（ＡＣ）。A．技術(shù)資源B．組織資源C．商譽(yù)D．人力資源26．價值鏈的協(xié)助活動包含（ＡＢＣＤ）。A．采買B．研究開發(fā)C．人力資源管理D．公司基礎(chǔ)構(gòu)造27、戰(zhàn)略方案擬訂和選擇的依照是（Ｃ）Ａ、戰(zhàn)略目標(biāo)Ｂ、公司遠(yuǎn)景Ｃ、公司使命Ｄ、經(jīng)營哲學(xué)28．戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是（ＡＣ）。A．市場目標(biāo)B．競爭目標(biāo)C．收益目標(biāo)D．發(fā)展目標(biāo)29．戰(zhàn)略目標(biāo)的擬訂原則有（ＢＣＤ）。A．全面性原則B．要點(diǎn)性原則C．均衡性原則D．權(quán)變性原則．安索夫以為，產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是（Ａ）構(gòu)成的。A．現(xiàn)有市場與現(xiàn)有產(chǎn)品B．現(xiàn)有產(chǎn)品與新市場C．新市場與現(xiàn)有產(chǎn)品D．新市場與新產(chǎn)品31．由有關(guān)市場與嶄新產(chǎn)品構(gòu)成產(chǎn)生的戰(zhàn)略是（Ｃ）。A．市場浸透B．市場發(fā)展C．產(chǎn)品發(fā)明D．產(chǎn)品改革32．推行多元化戰(zhàn)略的弊端有：（ＡＢＣＤ）。A．分別公司資源B．加大管理難度C．提高運(yùn)作花費(fèi)D．加劇人材缺口33．公司并購的整合包含（ＡＣＤ）。A．戰(zhàn)略整合B．財產(chǎn)整合C．業(yè)務(wù)整合D．文化整合34．差別化的基本門路有（ＡＢＣＤ）。A．產(chǎn)品B．人事C．形象D．服務(wù)35．集中化戰(zhàn)略能夠分為（ＡＢＤ）。A．產(chǎn)品線集中化B．地域集中化C．低據(jù)有率集中化D．顧客集中化36．新興家產(chǎn)的不確立性主要表此刻（ＡＢＣＤ）。A．策略不確立性B．組織不確立性C．技術(shù)不確立性D．經(jīng)濟(jì)不確立性37．公司在目標(biāo)市場上能夠“飾演”不一樣的角色，即（ＡＢＣＤ）。A．市場挑戰(zhàn)者B．市場補(bǔ)缺者C．市場領(lǐng)導(dǎo)者D．市場追隨者38．美國B＆G公司于二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲取成功，50年月又推出“快樂”牌洗衣粉這類品牌戰(zhàn)略是（Ｄ）。A．多族品牌B．家庭品牌C．個別品牌D．多品牌39．短期資本的籌集根源許多，往常有以下方式（ＡＢＣ）。A．商業(yè)信譽(yù)B．銀行信譽(yù)C．對付花費(fèi)D．應(yīng)收帳款40．投資組合戰(zhàn)略的影響因素有（ＡＣＤ）。A．盈余與風(fēng)險B．政府政策C．經(jīng)營規(guī)模D．家產(chǎn)性質(zhì)41．擁有較高的市場增加率和較低的相對市場據(jù)有率的業(yè)務(wù)是（Ａ）。A．問號類B．明星類C．金牛類D．瘦狗類42．專業(yè)化的經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是（Ｂ）。A．集中化戰(zhàn)略B．差別化戰(zhàn)略C．成本事先戰(zhàn)略D．“夾在中間”戰(zhàn)略43．生命周期剖析法的戰(zhàn)略建議有（ＡＢＣＤ）。A．發(fā)展戰(zhàn)略B．有要點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略C．調(diào)整戰(zhàn)略D．退出戰(zhàn)略44．假如公司處于SWOT矩陣的第Ⅱ象限，那么宜采納戰(zhàn)略是（Ｂ）。A．發(fā)展型戰(zhàn)略B．先穩(wěn)固后發(fā)展戰(zhàn)略C．收縮戰(zhàn)略D．多元化戰(zhàn)略45．公司家與公司戰(zhàn)略家的不一樣表此刻（ＡＢＣＤ）。A．對公司發(fā)展的觀點(diǎn)不一樣B．工作要點(diǎn)不一樣C．知識構(gòu)造要求不一樣D．素質(zhì)不一樣46．公司核心能力的創(chuàng)立的基本方式有（ＡＤ）。A．創(chuàng)新B．模擬C．改革D．整合47．作為創(chuàng)立公司核心能力主要活動的技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)有（ＡＢＣＤ）。A．不確立性B．時滯性C．復(fù)雜性D．積累性48．對核心能力整合的基本方式有（ＡＢＤ）。A．技術(shù)復(fù)合B．技術(shù)交融C．技術(shù)組合D．技術(shù)的功能性配合．戰(zhàn)略控制著眼于公司發(fā)展與內(nèi)外環(huán)境條件的適應(yīng)性，往常有哪幾種種類？（ＡＢＣＤ）A．防止型控制B．追蹤型控制C．開關(guān)型控制D．后饋型控制50．戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制有很大的不一樣，詳細(xì)來說．二者的差別表此刻（ＡＢＣＤ）。A．履行主體不一樣B．開放程度不一樣C．控制目標(biāo)不一樣D．控制目的不一樣51．一般而言常有的戰(zhàn)略調(diào)整方法有（ＡＢＣＤ）。A．慣例戰(zhàn)略變化B．有限的戰(zhàn)略變化C．完全的戰(zhàn)略變化D．公司轉(zhuǎn)向52．一般講戰(zhàn)略改革機(jī)遇有（ＡＢＤ）。A．提早性改革B．反響性改革C．回饋性改革D．危機(jī)性改革第二部分綜合運(yùn)用1、參照答案：威樂奇采納的是多元化戰(zhàn)略經(jīng)營方式。跟著多元化程度的提高，外面市場內(nèi)部化，公司界限在擴(kuò)大，公司產(chǎn)品線寬度、長度、深度都在增加，企業(yè)的整體經(jīng)營實(shí)力顯然提高，但因?yàn)楣窘?jīng)營范圍的擴(kuò)大，代理鏈條的延伸、管理層次的復(fù)雜，內(nèi)部交易花費(fèi)、管理花費(fèi)等也會隨之提高，必然損益生產(chǎn)效率，致使公司的經(jīng)營質(zhì)量顯然降落，這類現(xiàn)象在國際型大公司中顯然存在。多元化經(jīng)營的成功率與經(jīng)營資源節(jié)余量及有關(guān)性正有關(guān)，這是由多元化經(jīng)營“大數(shù)法則”決定的。公司多元化經(jīng)營有三個前提：一是公司一定有節(jié)余的經(jīng)營資源，即高出本業(yè)經(jīng)營所需的資源；二是公司核心能力要強(qiáng)；三是目標(biāo)行業(yè)有足夠的吸引力。多元化的過程其實(shí)就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過程。這就象一個杠桿系統(tǒng)：作用對象是目標(biāo)行業(yè)，作使勁是公司節(jié)余資源，杠桿長度是行業(yè)吸引力，支點(diǎn)是公司核心能力。目標(biāo)行業(yè)越近似本業(yè)，離支點(diǎn)就越近，就越易于撬起；節(jié)余資源愈大，作使勁愈強(qiáng)，就越易于撬起作用對象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長，就越易于撬起目標(biāo)對象；假如核心能力不強(qiáng)，就支撐不起杠桿，便可能壓碎支點(diǎn)，即壓垮公司。所以，威爾奇在進(jìn)入通用后采納系列的剝離和重組家產(chǎn)，對那些不可以獲取技術(shù)優(yōu)勢并將之轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，砍掉了這些公司利益的“蛀蟲”，而重購了一些能夠帶來新的競爭優(yōu)勢和有益于公司的利益的家產(chǎn)，這些整合后，我們看到公司的生產(chǎn)率獲取提高，市場價值得以提高。2、參照答案：麥肯兩家為何會采納相像的戰(zhàn)略？我以為原由在于：①依據(jù)六神力量模型剖析原理，肯德基與麥當(dāng)勞在快餐行業(yè)競爭地位鄰近，公司實(shí)力靠近，因此兩家公司之間的競爭比較強(qiáng)烈②依據(jù)戰(zhàn)略公司剖析方法，兩家公司屬于同一個戰(zhàn)略公司，采納的是大概同樣的戰(zhàn)略③因?yàn)閮杉夜緦?shí)力靠近，因此任何一家公司采納一種新的戰(zhàn)略，都會影響另一家公司的市場所位，因此另一家公司一定采納被動防守的戰(zhàn)略3、參照答案：從資猜中我們能夠看到西南航空公司采納的競爭戰(zhàn)略是低成本競爭戰(zhàn)略。西南航空的競爭優(yōu)勢究竟在哪兒呢？成本構(gòu)造可能是最不言而喻的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)屢次，在登機(jī)門上下游客的次數(shù)與時間許多，運(yùn)營成本自然要比供給長途