流量經(jīng)營與電信運營商

提綱1背景篇背景篇第一頁，共76頁。如何理解中國電信運營商戰(zhàn)略愿景變遷2IP+ITIP+InfoIPIP+IT+Info重組轉(zhuǎn)型中國電信根據(jù)對自身價值創(chuàng)造能力的認(rèn)識來提出戰(zhàn)略愿景，中國移動傾向于根據(jù)對外部需求的定義來提出戰(zhàn)略愿景。戰(zhàn)略風(fēng)格的差異有其深刻的歷史背景，但總的來說，中國電信運營商一直在轉(zhuǎn)型之路上下求索固網(wǎng)全業(yè)務(wù)背景篇背景篇移動改變生活2005201020042008中電信：綜合信息服務(wù)商核心能力的漸次擴張中移動：移動運營商價值定位的不斷超越移動信息專家移動通信專家作為移動市場的引領(lǐng)者，戰(zhàn)略愿景的演進體現(xiàn)了中移動根據(jù)用戶需求自身價值定位的不斷調(diào)整在三家運營商中，中移動最具自我否定精神從固網(wǎng)運營商到全業(yè)務(wù)運營商帶來能力邊界的擴展，從ICT轉(zhuǎn)型到3I轉(zhuǎn)型體現(xiàn)了中電信轉(zhuǎn)型新認(rèn)識移動網(wǎng)絡(luò)對終端的天然控制力是info轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)運營商一直在轉(zhuǎn)型第二頁，共76頁。如何評價當(dāng)前中國運營商的轉(zhuǎn)型現(xiàn)實3數(shù)據(jù)來源：運營商年報綜合整理中電信：移動話音增長最快從通信運營商向信息運營商的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是應(yīng)對同質(zhì)化的通信需求向個性化的信息需求的遷移。媒體喜歡用非話收入占比來衡量轉(zhuǎn)型成敗，但這并不符合轉(zhuǎn)型的初衷。不論是中國電信還是中國移動，不論是全業(yè)務(wù)還是移動業(yè)務(wù)，過去7年的轉(zhuǎn)型成效都微乎其微背景篇背景篇合計29.1%合計31.2%作為移動業(yè)務(wù)領(lǐng)頭羊，中國移動的新業(yè)務(wù)收入占比從來就沒超過8%運營商的專長仍在滿足同質(zhì)化需求方面，轉(zhuǎn)型成效不顯比較2008、2009和2010年的財報陳述，強調(diào)移動收入，淡化綜合信息服務(wù)收入的意圖非常明顯中移動：數(shù)據(jù)接入增長最快第三頁，共76頁?；ヂ?lián)網(wǎng)通信手段和通信模式的創(chuàng)新破壞了傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)的價值200520062007200820092010法國用戶用在各類通信業(yè)務(wù)的時長英國固定語音通話時長的市場份額演變BTDirectCableOnlineplayerSMS/MMSWirelessWirelineEmailIMP2PVoIP各國每用戶月均SNS使用時長（分鐘）用戶使用SNS最主要的目的是溝通與朋友/家人對話與很少見面的朋友/家人對話尋找失散的老朋友瀏覽其他人的主頁與朋友的朋友建立關(guān)系找音樂或品牌與陌生人聊天參與企業(yè)在線活動其他數(shù)據(jù)來源：iDATE,Ofcom，Nielsen，IBM在相當(dāng)長的時間內(nèi)，語音通信是滿足遠程溝通的最主要、最高效的手段，而電信網(wǎng)是語音通信的唯一提供者。如今，語音通信僅僅是滿足社交需求的諸多手段之一，且即使是語音通信也并非只有電信網(wǎng)能提供。因此，以語音為核心的傳統(tǒng)電信業(yè)成長前景堪憂。究其本質(zhì)，作為既得利益者，在以滿足用戶需求為核心的創(chuàng)新競賽中，傳統(tǒng)電信產(chǎn)業(yè)已經(jīng)在與通信手段和通信模式創(chuàng)新方面淪為互聯(lián)網(wǎng)的跟隨者4背景篇背景篇移動收入結(jié)構(gòu)移動業(yè)務(wù)話音短信流量費其他收入受到侵蝕：概述第四頁，共76頁。語音5背景篇背景篇移動收入結(jié)構(gòu)語音相關(guān)案例：Google+Sprint，微軟+skype以及applefacetime移動業(yè)務(wù)話音短信流量費其他第三方VoIP第一次與電信運營服務(wù)無縫整合，運營商讓渡的是最寶貴的碼號資源移動OS+VoIP成為標(biāo)配，

正如Android有g(shù)ooglevoice，IOS有facetime，MS有skypeSkype已經(jīng)有5億用戶，微軟70億美元將其收購將進一步加強其發(fā)展后勁和速度GoogleID+SprintIDSkypeID+windowsIDAppleID

VideooverIP算不算VoIP？諸多廠商開始打政策擦邊球，國內(nèi)監(jiān)管體制不完善，融合領(lǐng)域難以界定VoIP對語音業(yè)務(wù)的沖擊一直是運營商高度警惕的話題。當(dāng)前的最新趨勢是VoIP與終端商聯(lián)合起來、與社交平臺聯(lián)合起來，這將掀起語音革命的下一波高潮。第五頁，共76頁。短信6ISV小米科技終端商-apple運營商號稱跨平臺、跨運營商，但前提是必須安裝客戶端默認(rèn)的跨平臺、跨運營商，無需安裝客戶端僅支持iOS平臺，跨運營商，無需安裝客戶端小米推手機軟件裝機量定義的網(wǎng)絡(luò)終端銷量定義的網(wǎng)絡(luò)沒有邊界的網(wǎng)絡(luò)Apple去SIM卡背景篇背景篇移動收入結(jié)構(gòu)移動業(yè)務(wù)話音短信流量費其他短信相關(guān)案例：小米科技米聊和apple的imessage受到用戶歡迎短信是運營商利潤率最高的業(yè)務(wù)，但即使是如此高的利潤率也沒能讓運營商變得“體貼”一些，短信業(yè)務(wù)自發(fā)明以來就沒有大的改進。智能手機的普及給終端商和第三方軟件開發(fā)商提供了機遇，它們整合用戶手機通訊錄并用更好的體驗、更低廉的價格征服用戶第六頁，共76頁。接入移動運營商收入中來自數(shù)據(jù)接入的比例快速上升，但這部分價值在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)整體價值中的份額呈下降趨勢，升降之間，移動運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中日漸邊緣化。另一方面，移動運營商日益依賴接入收入可以解讀為移動運營商的固網(wǎng)化數(shù)據(jù)來源：摩根士丹利7背景篇背景篇移動收入結(jié)構(gòu)移動業(yè)務(wù)話音短信流量費其他流量相關(guān)案例：流量收入增長凸顯管道化危機以中移動為例，2010年數(shù)據(jù)量同步提升112.3%，但接入收入僅增長49.4%，量收失耦帶來很大的成本壓力這還是處于3G初期，從國外運營商的情況來看這種局面將進一步加劇第七頁，共76頁。On-deckOff-deck（不計appstore模式）Off-deck年均17-20億市場空間其他8背景篇背景篇移動業(yè)務(wù)話音短信流量費其他移動收入結(jié)構(gòu)案例：運營商作為移動內(nèi)容分發(fā)渠道正在失去競爭力美國移動內(nèi)容市場格局變化趨勢數(shù)據(jù)來源：Frost&Sullivan-AnalystBriefingU.S.ConsumerMobileContentMarketsAmazon電子書閱讀器Kindle，是美國數(shù)字閱讀市場的壟斷者，sprint是其獨家網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商，kindle用戶無需與sprint發(fā)生關(guān)系，可以免費使用sprint無線和wifi網(wǎng)絡(luò)基于有線、無線整合的iTunes平臺，Apple是美國數(shù)字音樂和移動應(yīng)用的領(lǐng)先提供者，at&t為iPhone、iPad獨家提供網(wǎng)絡(luò)，用戶優(yōu)先使用iTunes平臺下載內(nèi)容在中國盜版/免費橫行的環(huán)境下，真正愿意為內(nèi)容付費的用戶寥寥無幾中移動這部分收入高達300億，有人認(rèn)為這就是轉(zhuǎn)型的成功，騰訊的收入也才200億。但這些業(yè)務(wù)真的為用戶創(chuàng)造了300億的價值么？多少來自SP及其他幫兇的惡意扣費，以及KPI導(dǎo)向下的用戶虛開和收入虛列？云服務(wù)將成為終端標(biāo)配，進一步弱化運營商競爭力第八頁，共76頁。異質(zhì)性競爭、不對稱競爭、商業(yè)模式競爭和生態(tài)競爭讓運營商無所適從9背景篇背景篇喪失了制定規(guī)則的產(chǎn)業(yè)權(quán)力，不適應(yīng)新的游戲規(guī)則，運營商仿佛是一艘被無數(shù)核潛艇包圍著的航空母艦，同時還需要與多個艦群編隊?wèi)?zhàn)斗，敵人約來越多，而消化創(chuàng)新的效率越來越低帶著腳鐐跳舞的運營商CellIDFacebookIDGoogleIDAppleIDSkypeIDFonIDWhoamI！WhereamI！第九頁，共76頁。重新定義賴以安身立命的需求是電信行業(yè)的自我救贖之道通信需求溝通尋求社交需求信息需求社會需求語音、短信、接入郵箱、IMSNS、博客、微博等手機視頻、移動搜索等移動商務(wù)、移動醫(yī)療移動信息化等個性化社會化移動改變生活生活基礎(chǔ)設(shè)施提供者2005-2010Until2005Since2010B2B產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提升B2C用戶數(shù)據(jù)體驗創(chuàng)新中國電信產(chǎn)業(yè)目前所處的階段的核心需求“保持核心，刺激創(chuàng)新”是基業(yè)長青的法則，面臨結(jié)構(gòu)性變局的電信產(chǎn)業(yè)唯一需要保持的核心就是為用戶創(chuàng)造價值的信念，順應(yīng)用戶而變，而非保守地固步自封、畫地為牢，惟其如此才能“刺激創(chuàng)新”，這就要求電信產(chǎn)業(yè)賴以安生立命的用戶需求以通信需求為基點向外有序延伸Until2008信息接入服務(wù)提供者10背景篇背景篇第十頁，共76頁。毋論主動或被動，運營商的結(jié)構(gòu)性變化已然發(fā)生，為轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件賣方平臺業(yè)務(wù)市場電信1.0電信2.0通信需求-從電報、固定電話到移動電話，從語音到短信，都是在傳遞信息方面不斷創(chuàng)新信息需求-電信與互聯(lián)網(wǎng)的融合，滿足的是獲取信息的需求，從固定互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，順應(yīng)了信息需求個性化、碎片化的趨勢與網(wǎng)絡(luò)合一的標(biāo)準(zhǔn)化通信業(yè)務(wù)，如語音、短信，網(wǎng)絡(luò)上的內(nèi)容來自通信雙方（信源）與網(wǎng)絡(luò)分離的個性化信息業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)單方面無法提供業(yè)務(wù)，必須與內(nèi)容/信息打包提供才能滿足用戶需求，比如手機報、appstore、手機視頻等通信雙方均屬于買方市場電信運營商作為賣方為一個具有外部性的群體提供服務(wù)供需雙方處于平臺的兩端，形成兩個市場電信運營商作為“平臺組織者”連接著兩組具有“組間外部性”的群體，以幫助雙方接觸而獲利賣方買方網(wǎng)絡(luò)為某幾個殺手級業(yè)務(wù)專門設(shè)計的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及支撐系統(tǒng)，以業(yè)務(wù)專網(wǎng)形式應(yīng)對需求擴張，最終不堪重負(fù)從傳統(tǒng)的豎井式業(yè)務(wù)部署向控制與業(yè)務(wù)分離的模式轉(zhuǎn)型，開放網(wǎng)絡(luò)API有效刺激業(yè)務(wù)創(chuàng)新，而基于IMS和軟交換的控制平臺為開放的業(yè)務(wù)環(huán)境提供統(tǒng)一管理運營商在用戶體驗關(guān)鍵點上不斷提升外部性導(dǎo)致規(guī)模成為決定賣方競爭力的決定性因素由于不能在用戶體驗關(guān)鍵點上獨立地達到用戶期望，面向合作伙伴與面向用戶幾乎同等重要組間外部性的結(jié)果是，規(guī)模不再是決定競爭力的最關(guān)鍵因素，平臺運營商需要更善于“協(xié)調(diào)”11背景篇背景篇需求第十一頁，共76頁。同時，產(chǎn)業(yè)格局和產(chǎn)業(yè)權(quán)力正在轉(zhuǎn)移，用戶界面高度分割12背景篇背景篇云，不是與管、端并列的實體，而是一種新型資源供需模式OTT仍在云上云化的終端-云OS云化的網(wǎng)絡(luò)-智能管道云化的IT-云計算與存儲合作伙伴用戶云模式的顯著特征，從需求方來看是on-demand，至少包括泛在化和可配置，從供給方來看就是彈性化、資源池、虛擬化和分布式等。在未來端到端的基礎(chǔ)設(shè)施中，不論是存儲、計算、傳輸還是終端呈現(xiàn)，都將按云模式（而不僅僅是云計算）重新部署，以實現(xiàn)更高效的資源供需匹配產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從橫向分割向縱向分層轉(zhuǎn)化，從隔離向融合轉(zhuǎn)化，從中心化向去中心化轉(zhuǎn)變。其特征是幾乎所有環(huán)節(jié)都享有用戶界面，并日益以相同的模式提供豐富的個性化服務(wù)。產(chǎn)業(yè)中具有接口地位的要素分外重要，比如OS、瀏覽器分別代表了終端與app和web（OTT的兩種形式）的交集上層可以調(diào)用底層能力Weborapp？第十二頁，共76頁。產(chǎn)業(yè)規(guī)則-產(chǎn)業(yè)動力-從網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動到信息驅(qū)動網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動階段業(yè)務(wù)驅(qū)動階段跑馬圈地階段信息驅(qū)動階段競爭層次時間當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)即業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量是影響用戶體驗的唯一因素主要滿足通信需求運營商主導(dǎo)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，但經(jīng)過相對短暫的努力發(fā)現(xiàn)不可持續(xù)同質(zhì)化競爭互聯(lián)網(wǎng)替代DNA缺乏……基于平臺的競爭信息在競爭中的價值越來越強，意味著信息脫離管道的傾向越來越強，未來電信運營商的管道化壓力只會增強從管道化壓力的增速來看，進入信息驅(qū)動階段后有可能放緩，當(dāng)前處于增速最大的時點一方面需承認(rèn)管道化不可避免，另一方面業(yè)界輿論的過度陳述也需要反省平臺競爭白熱化，聚焦在信息的爭奪上誰能掌握更多、更個性化、更忠誠的信源誰能掌握更密集的、純度更高、場景更豐富的需求信息運營商管道化傾向產(chǎn)業(yè)去中心化、生態(tài)化日益明顯，平臺參與者的多寡成為衡量競爭優(yōu)勢的重要指標(biāo)，各大平臺大力爭取合作伙伴，建立先發(fā)優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)成為手段，信息是手段和目的的統(tǒng)一，目的高于手段，信息更接近用戶。電信網(wǎng)絡(luò)一直在傳輸效率和質(zhì)量上不懈努力，但由于用戶需求的轉(zhuǎn)移和互聯(lián)網(wǎng)的破壞性創(chuàng)新，行業(yè)的驅(qū)動力由網(wǎng)絡(luò)向信息升級。一是作為供給的信息，誰能掌控更豐富、更個性化、更忠誠的信源，誰就獲得增長，一是作為需求的信息，誰能掌握更密集的、純度更高、場景更豐富的需求信息，誰就獲得增長。信源信宿13背景篇背景篇第十三頁，共76頁。產(chǎn)業(yè)規(guī)則-利潤源泉-從單邊市場到雙邊市場創(chuàng)造用戶流量的商業(yè)模式與創(chuàng)造客戶收入的盈利模式相分離是互聯(lián)網(wǎng)的重要規(guī)則，前向模式成熟的電信產(chǎn)業(yè)汲取了這種規(guī)則，從通信業(yè)務(wù)單邊市場向雙邊市場轉(zhuǎn)移。另一方面，由于運營商無法單方面地滿足用戶需求，必然需要引入新的供給方，而電信運營商獨有的資產(chǎn)和能力使其成為雙邊市場組織者，這種模式的特征在于：既通過后向合作滿足了前向用戶的需求，也能依托海量用戶為后向客戶提供增值服務(wù)開發(fā)者零售商政府廣告商內(nèi)容發(fā)布者電信零售商供方需方電信運營商的資產(chǎn)或能力雙邊市場要素認(rèn)證（用戶鑒權(quán)）安全（Qos和加密技術(shù)）網(wǎng)絡(luò)和實體渠道市場交易管理（經(jīng)分）訂單履行賬務(wù)系統(tǒng)（計費平臺）服務(wù)及支持（CRM、售后等）Appstore移動電子商務(wù)移動電子政務(wù)移動媒體虛擬運營商業(yè)務(wù)模式龐大的總體市場豐富的細(xì)分市場營銷與BI賬單&支付服務(wù)及支持認(rèn)證&安全電子商務(wù)訂單履行（線下）訂單履行（線上）價值分布（bn.USD）數(shù)據(jù)來源：SLP,20091537993262613.7Content14背景篇背景篇OTT仍在云上云化的終端-云OS云化的網(wǎng)絡(luò)-智能管道云化的IT-云計算與存儲合作伙伴用戶第十四頁，共76頁。產(chǎn)業(yè)規(guī)則-經(jīng)濟規(guī)律-從規(guī)模經(jīng)濟到范圍經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的規(guī)律和邏輯和都長期存在于電信行業(yè)，但一直以來前者的影響都遠遠超出了后者。但是，隨著中國移動用戶突破9億和需求的個性化，真正的轉(zhuǎn)變即將發(fā)生，范圍經(jīng)濟將成為產(chǎn)業(yè)追求的核心盈利邏輯。規(guī)模經(jīng)濟發(fā)揮主要作用范圍經(jīng)濟發(fā)揮主要作用面向滿足通信需求的產(chǎn)品以標(biāo)準(zhǔn)化為主，單品類規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)明顯，包打天下的殺手級業(yè)務(wù)成為規(guī)模經(jīng)濟的主要貢獻者有限的品類限制了范圍經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟之前，用戶驅(qū)動要比業(yè)務(wù)驅(qū)動容易獲取得多，也強得多規(guī)模經(jīng)濟源于分工和專業(yè)化收益=單業(yè)務(wù)收益*用戶數(shù)-固定成本，用戶數(shù)最大化分?jǐn)偝杀久嫦蛐畔⑿枨蟮男畔a(chǎn)品品類極大豐富，但需求的個性化決定單品類規(guī)模經(jīng)濟難以承擔(dān)支撐網(wǎng)絡(luò)沉默投入，必須尋求范圍經(jīng)濟用戶驅(qū)動力度減弱，規(guī)模經(jīng)濟面臨天花板不存在殺手級應(yīng)用，只存在殺手級平臺（范圍經(jīng)濟共用的基礎(chǔ)設(shè)施）范圍經(jīng)濟源于融合與共享收益=業(yè)務(wù)1*用戶數(shù)1+業(yè)務(wù)2*用戶數(shù)2+…業(yè)務(wù)n*用戶數(shù)n-固定成本-可變成本，可變成本最小/固定化通信需求的特征：同質(zhì)化、可累加的，強調(diào)客觀使用價值的，結(jié)構(gòu)化的信息需求的特征：個性化、不可累加的，強調(diào)主觀心理價值的，碎片化的從傳統(tǒng)的豎井式業(yè)務(wù)部署向控制與業(yè)務(wù)分離的模式轉(zhuǎn)型15背景篇背景篇第十五頁，共76頁。小結(jié)：新的需求，新的規(guī)則，呼喚新的商業(yè)邏輯和價值創(chuàng)造方式信息驅(qū)動范圍經(jīng)濟雙邊市場B2C市場B2B市場用戶信息聚合平臺智能管道合作伙伴商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施物理基礎(chǔ)設(shè)施社交需求信息需求社會需求互聯(lián)網(wǎng)終端商行業(yè)SI創(chuàng)意提供者需求供給產(chǎn)業(yè)規(guī)則變化驅(qū)動產(chǎn)業(yè)演進電信2.0產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)愿景用戶信息統(tǒng)一化合作網(wǎng)絡(luò)平臺化供需匹配智能化產(chǎn)業(yè)規(guī)則產(chǎn)業(yè)核心基礎(chǔ)設(shè)施唯有在用戶信息、合作網(wǎng)絡(luò)和供需匹配上有所作為的企業(yè)才能成為telecom2.0的產(chǎn)業(yè)核心，而這要求用戶信息統(tǒng)一化、對外合作平臺化、供需匹配智能化的基礎(chǔ)設(shè)施。它將以用戶信息為核心杠桿，在2.0產(chǎn)業(yè)中提供作為商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的聚合平臺以及作為物理基礎(chǔ)設(shè)施的智能管道，匯聚產(chǎn)業(yè)力量，扮演雙邊市場組織者的角色，滿足消費市場和企業(yè)市場的各種需求。電信運營商不會是唯一的產(chǎn)業(yè)核心16背景篇背景篇第十六頁，共76頁。提綱17背景篇內(nèi)涵篇第十七頁，共76頁。流量是什么？18原材料半成品產(chǎn)品解決方案/服務(wù)管道/網(wǎng)絡(luò)流量手機音樂/手機視頻等Appstore/SNS等基礎(chǔ)設(shè)施公司僅僅負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和維護，以運營商為客戶，不對公眾和企業(yè)客戶提供服務(wù)管道運營商流量是其提供的唯一產(chǎn)品，用戶所有需求都轉(zhuǎn)化為流量需求。也包括流量批發(fā)模式運營商基地模式每個基地負(fù)責(zé)一款產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等全過程運營商平臺模式告別自己不擅長的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，專注交付環(huán)節(jié)，筑巢引鳳流量經(jīng)營的目標(biāo)就是對半成品進行加工，使得流量不再是流量，半成品最終變成解決方案和服務(wù)背景篇內(nèi)涵篇第十八頁，共76頁?！傲髁俊痹诓煌罢Z境”下有不同含義，其演進也有脈絡(luò)可循19話音通信寬帶接入移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)重心流量特征戰(zhàn)略意味滿足用戶單一通信需求電信史上最成功的殺手級業(yè)務(wù)，典型的規(guī)模型業(yè)務(wù)，運營商收入的核心來源由于替代和競爭的壓力，單位流量價值迅速下降，低值化不足以支撐發(fā)展?jié)M足用戶的多樣化信息需求電信業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展貢獻巨大，卻由于僅僅控制了底層流量，未能分享互聯(lián)網(wǎng)的成長，運營商淪為啞管道量收脫節(jié)，模式不可持續(xù)滿足用戶多樣化信息需求目前的發(fā)展趨勢正在重演固定寬帶接入的歷史，但移動網(wǎng)增強了對終端的掌控因而有可能探索新的商業(yè)模式流量層次可能由底層向上延伸成為可能，智能管道同質(zhì)流量到異質(zhì)流量底層流量到表層流量背景篇內(nèi)涵篇流量即話務(wù)量PSTN網(wǎng)絡(luò)基于時長的計費和商業(yè)模式帶寬充裕單位流量價值高重心是提升通話時長流量即互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)流量固定接入分組域IP網(wǎng)絡(luò)普遍采用包月的商業(yè)模式帶寬充裕但需求增長過快單位流量價值極低重心是發(fā)展用戶流量即移動互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)流量移動接入IP網(wǎng)絡(luò)基于使用量的商業(yè)模式，正在向包月制遷移，單位流量價格快速下降帶寬相對稀缺，單位成本高第十九頁，共76頁。理解移動互聯(lián)網(wǎng)流量的異質(zhì)性、層次性和價值性20異質(zhì)性、層次性和價值性是移動互聯(lián)網(wǎng)流量的屬性，理解移動互聯(lián)網(wǎng)流量的關(guān)鍵在于理解同質(zhì)流量向異質(zhì)流量的躍遷，底層流量向表層流量的躍遷以及前兩者引致的低值流量向高值流量的躍遷流量的異質(zhì)性：范圍經(jīng)濟對應(yīng)著多品類，背后是異質(zhì)性，話務(wù)是同質(zhì)的，流量是異質(zhì)的，流量經(jīng)營的目標(biāo)超越了量的提升，一方面需要注重挖掘流量的個性內(nèi)涵，一方面要對流量進行分類管理，切忌一刀切和一招鮮流量的層次性：雙邊平臺的使命是流量的對接，對接效率取決于平臺對流量的深度解析。直觀地看，互聯(lián)網(wǎng)流量是表層，電信網(wǎng)流量是底層，電信網(wǎng)之所以面臨互聯(lián)網(wǎng)管道化的危機就在于其層次傳統(tǒng)上局限于底層流量的價值性：流量屬性的變化要求流量變現(xiàn)的方式發(fā)生變化，低價值的流量僅僅作為手段，高價值的流量是手段與目的的合一，能直接滿足用戶復(fù)雜的需求，從而讓運營商重獲用戶界面，并能支持可拓展的盈利模式移動互聯(lián)網(wǎng)流量三大屬性同質(zhì)流量異質(zhì)流量底層流量表層流量低值流量高值流量移動互聯(lián)網(wǎng)流量屬性的三大躍遷提升流量層次釋放流量價值豐富流量內(nèi)涵背景篇內(nèi)涵篇第二十頁，共76頁。流量規(guī)模的問題-永遠存在的問題就不是問題流量規(guī)模就是M。當(dāng)前運營商實際的流量經(jīng)營工作都停留在這個層面，在刺激流量增長和優(yōu)化流量分布之間尋找平衡。數(shù)據(jù)流量帶來的經(jīng)營壓力，從長遠的觀點和產(chǎn)業(yè)的層次看，并非運營商面臨的主要挑戰(zhàn)。解決該問題的運營商會是很好的管道運營商，但仍無法走出管道化的境地。從另一個角度看，需求與供給的階段性緊張是常態(tài)，在現(xiàn)實經(jīng)營中需要積極應(yīng)對，但不宜是唯一的戰(zhàn)略重點Docomo固定費率數(shù)據(jù)用戶與資本支出固定費率數(shù)據(jù)用戶數(shù)資本支出050607080910403530252015105010008006004002000Vodafone歐洲數(shù)據(jù)流量與資本支出8070605040302010006/07FY07/08FY08/09FY09/10FY5.04.6數(shù)據(jù)流量（P比特）資本支出(bnUSD)數(shù)據(jù)來源：諾基亞-西門子，摩根士丹利，公司年報管道運營商生存邏輯市場論據(jù)數(shù)據(jù)消費暴增但支出減少21背景篇內(nèi)涵篇第二十一頁，共76頁。流量的異質(zhì)性-解決內(nèi)容的豐富性和渠道的便利性22背景篇內(nèi)涵篇流量規(guī)模其實對應(yīng)的是通信流量的同質(zhì)性，在向信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的過程中，信息流量的異質(zhì)性需要被重視。從同質(zhì)流量到異質(zhì)流量的變化發(fā)生在內(nèi)容和渠道兩個環(huán)節(jié)，當(dāng)前內(nèi)容環(huán)節(jié)的運營重點在于如何吸引個性化供給，渠道環(huán)節(jié)的運營重點在如何以管道能力為基礎(chǔ)，結(jié)合終端和業(yè)務(wù)設(shè)計好渠道解決方案運營商音樂內(nèi)容游戲內(nèi)容圖書內(nèi)容…視頻內(nèi)容用戶用戶用戶用戶用戶運營商應(yīng)用軟件圖書內(nèi)容游戲內(nèi)容…視頻內(nèi)容用戶通信業(yè)務(wù)對應(yīng)同質(zhì)性流量信息業(yè)務(wù)對應(yīng)流量的異質(zhì)性運營商用戶用戶用戶用戶用戶用戶用戶用戶用戶用戶價值單位話音分鐘短信條寬帶M通信是手段性需求，運營商無需關(guān)注通信業(yè)務(wù)承載的內(nèi)容，用戶便能自給自足流量經(jīng)營的著眼點就是規(guī)模，在供過于求時就是用戶數(shù)，在供過于求時就是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量信息是目的性需求，內(nèi)容+渠道形成一站式解決方案，通信傳輸內(nèi)嵌于渠道解決內(nèi)容豐富性問題解決渠道便利性問題12內(nèi)容上為異質(zhì)性做好準(zhǔn)備：由無需運營商介入到需要運營商聚合與集成渠道釋放異質(zhì)性價值：由管道到渠道解決方案，成為當(dāng)前運營重點異質(zhì)性流量如何運營第二十二頁，共76頁。流量的層次性-向上突圍23OTT應(yīng)用：互聯(lián)網(wǎng)終端：呈現(xiàn)CT：接入與傳輸IT：存儲與計算從端到端的觀點看，任何流量都及其應(yīng)用都離不開存儲、計算和通訊以及終端呈現(xiàn)四大層次。IT流量與通訊流量都屬于底層，直接滿足需求的OTT服務(wù)/應(yīng)用和最終呈現(xiàn)體驗的終端占據(jù)表層。表層流量更接近用戶、深度嵌入用戶信息消費流程、蘊含更豐富用戶信息，其價值要高于底層流量在位者新進入者思考：CMCC和google同為最積極的全面布局者，為何成效差異如此明顯？背景篇內(nèi)涵篇用戶體驗份額決定流量價值第二十三頁，共76頁。流量的價值性-異質(zhì)性的、表層的流量可以變現(xiàn)么24背景篇內(nèi)涵篇Appstore模式平臺定價權(quán)供給方定價權(quán)用戶定價權(quán)付費下載虛擬道具后向收費夢網(wǎng)模式社區(qū)模式彩鈴下載2元/條美圖包月15元廣告或者說后向收費模式的實質(zhì)是將定價權(quán)交給了用戶游戲應(yīng)用的收入模式以前向收費模式變現(xiàn)個性化流量核心難點一是難以實現(xiàn)個性化定價，二是面臨互聯(lián)網(wǎng)免費模式的競爭?？梢哉f，目前信息業(yè)務(wù)的統(tǒng)一定價并未反映這些業(yè)務(wù)的真實價值（嚴(yán)重高估）。Appstore之所以受到運營商追捧在于其延續(xù)了前向收費模式，但創(chuàng)新之處在于將定價權(quán)嫁給了直接對接個性化需求的個性化開發(fā)者。Appstore本身也處于演化中，未來的模式對后向收費的支持必將有利于個性化流量價值的全面釋放第二十四頁，共76頁。備用：關(guān)于“廣告模式的實質(zhì)是用戶定價權(quán)”的一些思考25第二十五頁，共76頁。由此提出流量經(jīng)營的兩大基礎(chǔ)和三大方向26談流量經(jīng)營不能脫離業(yè)務(wù)，不同的業(yè)務(wù)類型流量經(jīng)營有不同的重點。但隨著流量三大躍遷的完成，運營商最終將聚焦平臺式業(yè)務(wù)背景篇內(nèi)涵篇同質(zhì)流量異質(zhì)流量底層流量表層流量低值流量高值流量提升流量層次釋放流量價值豐富流量內(nèi)涵互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)內(nèi)容型業(yè)務(wù)平臺式業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)：如何尋求運營商獨特的互聯(lián)網(wǎng)運營模式從而與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的業(yè)務(wù)形成差異？思路：高度重視產(chǎn)品體驗，發(fā)揮電信天然優(yōu)勢和不對稱優(yōu)勢，整合互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)體驗，與ISP/ICP廣泛合作，形成有特色的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運營模式挑戰(zhàn)：替代性競爭下的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)如何擴大流量規(guī)模？帶寬型業(yè)務(wù)如何避免出現(xiàn)增量不增收的狀況？思路：提升流量層次，豐富流量內(nèi)涵，釋放傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)潛力，從而擴大流量規(guī)模，同時利用資費杠桿調(diào)節(jié)量收挑戰(zhàn)：業(yè)務(wù)生態(tài)復(fù)雜，如何建立前向用戶、后向用戶與合作伙伴共贏的健康商業(yè)系統(tǒng)？思路：明確平臺式業(yè)務(wù)作為移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略中心的地位，整合現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與內(nèi)容型業(yè)務(wù)，提升平臺對前后向用戶的吸引力，生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展導(dǎo)向挑戰(zhàn)：內(nèi)容為王，如何吸引優(yōu)質(zhì)內(nèi)容源加入，如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)免費內(nèi)容的競爭？思路：加強版權(quán)內(nèi)容型業(yè)務(wù)的精細(xì)化垂直運營，優(yōu)化產(chǎn)品組合，推進營銷創(chuàng)新。戰(zhàn)略性關(guān)注UGC業(yè)務(wù)創(chuàng)新和運營智能管道聚合平臺第二十六頁，共76頁。流量躍遷的三大基石27新的平臺-聚合平臺新的管道-智能管道新的模式-雙邊模式同質(zhì)性異質(zhì)性底層性層次性低值性價值性流量1.0流量2.0流量經(jīng)營背景篇內(nèi)涵篇第二十七頁，共76頁。流量經(jīng)營的商業(yè)基石-聚合平臺幫助運營商搭建合作網(wǎng)絡(luò)以獲得范圍經(jīng)濟門戶終端網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)網(wǎng)個人開發(fā)者終端API用戶數(shù)運營商網(wǎng)絡(luò)API門戶開放由于門戶地位淪喪，開放價值有限主要是向ISP開放終端開放定制終端比例進一步擴大，開放潛力加速釋放既可對ISP的開放也可對個人開發(fā)者的開放網(wǎng)絡(luò)能力開放目前實質(zhì)性進展有限，但NGN潛力無限既可以向個人開發(fā)者開放也可對行業(yè)SI開放門戶流量和終端出貨均根植于用戶數(shù)的提升，因此這種手段的關(guān)注點是“量的擴張”行業(yè)SI通過深度定制終端和發(fā)行自有OS來掌握終端API面臨終端廠商的強勁競爭API運營商核心競爭力的演化方向，具有不可替代性目前對開發(fā)者的吸引力弱于終端APIAPI開放是在單個用戶/終端/網(wǎng)絡(luò)上挖掘更多的價值，因此這種手段的關(guān)注點是“質(zhì)的提升”，更符合范圍經(jīng)濟的本質(zhì)范圍經(jīng)濟信息聚合內(nèi)容聚合應(yīng)用聚合創(chuàng)意聚合補足行業(yè)知識和技能范圍經(jīng)濟的來源范圍經(jīng)濟的支點范圍經(jīng)濟的手段運營商已經(jīng)不可能憑一己之力來提供服務(wù)，也不可能在圍墻花園內(nèi)滿足用戶不斷延伸和變化的需求，運營商需要搭建聚合平臺來獲得范圍經(jīng)濟，這要求新的商業(yè)理念：從產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式到能力集群模式，從消解對方邊界到開放自身邊界、從獨占用戶界面到共享用戶界面、從產(chǎn)業(yè)鏈上下游到平等合作伙伴28背景篇內(nèi)涵篇第二十八頁，共76頁。流量經(jīng)營的能力基石-智能管道幫助運營商實現(xiàn)供需匹配以組織雙邊市場信源信宿傳統(tǒng)電信網(wǎng)分發(fā)：不關(guān)注雞同鴨講問題交付：為需方提供QoS信源信宿互聯(lián)網(wǎng)分發(fā)：部分解決雞同鴨講問題交付：不為任何一方提供Qos合作伙伴用戶智能管道分發(fā)：重點關(guān)注雞同鴨講問題交付：為雙方提供QoS如果說傳統(tǒng)電信網(wǎng)是管道模型的勝利，互聯(lián)網(wǎng)是商業(yè)模型的勝利，智能管道將兩者兼?zhèn)?，包括面向用戶、面向商業(yè)模式和面向合作伙伴三方面內(nèi)涵。值得注意的是，智能管道不僅僅涉及網(wǎng)絡(luò)，更可能涉及各種IT支撐系統(tǒng)，不僅僅是運營商的事，更可能需要結(jié)合典型商業(yè)模式與合作伙伴共同定義面向用戶，信息驅(qū)動消費場景和消費需求的智能識別更豐富的網(wǎng)絡(luò)日志，能識別和還原用戶消費場景能通過海量數(shù)據(jù)分析提供用戶畫像，并靈活地設(shè)置條件細(xì)分目標(biāo)用戶群統(tǒng)一的用戶ID，跨終端軟硬件環(huán)境的統(tǒng)一用戶界面以標(biāo)準(zhǔn)化的能力界面對合作伙伴開放電信能力，并根據(jù)既定策略靈活配置合作伙伴的調(diào)用權(quán)限便于合作伙伴在電信能力之間、電信能力與自身能力之間開發(fā)大量Mashup應(yīng)用為合作伙伴提供Mashup應(yīng)用的管理、計費及可靠性保障面向可擴展的商業(yè)模式，支持靈活的資源分配和計費策略按照忙閑時、業(yè)務(wù)類型、客戶類型、終端類型、合作伙伴等維度，按照既定策略靈活提供傳輸資源、計算資源、存儲資源、應(yīng)用能力、通道能力和支撐能力能并提供不同Qos優(yōu)先級面向合作伙伴的、開放的、標(biāo)準(zhǔn)的能力界面，業(yè)務(wù)迅速生成另一個相關(guān)論斷：互聯(lián)網(wǎng)在充分挖掘表層智能后必將向底層網(wǎng)絡(luò)智能滲透，而電信運營商還處于自身網(wǎng)絡(luò)智能挖掘的初級階段29背景篇內(nèi)涵篇第二十九頁，共76頁。但根本還是離不開運營商對用戶的獨特洞察用戶信息是運營商最寶貴的資產(chǎn)，未來，運營商要像管理網(wǎng)絡(luò)一樣管理用戶，像了解網(wǎng)絡(luò)一樣了解用戶。當(dāng)前用戶數(shù)據(jù)分散在多種網(wǎng)絡(luò)、支撐系統(tǒng)和業(yè)務(wù)平臺中，缺乏整合。要實現(xiàn)從網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動到信息驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，運營商需要以獨立的、完善的用戶數(shù)據(jù)庫為目標(biāo)建立“用戶數(shù)據(jù)演化路徑”數(shù)據(jù)來源：SLP,OrangeLabs，ALUALU-SubscriberDataConsolidationNSN-UnifiedDatabaseERIC-UserDataManagementHP-UnifiedProfile……有的從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，有的從網(wǎng)絡(luò)層次出發(fā)、有的從現(xiàn)有應(yīng)用出發(fā)，業(yè)內(nèi)不少廠家均提出構(gòu)想，將運營商分散在各層次網(wǎng)絡(luò)中、各大IT系統(tǒng)中的用戶數(shù)據(jù)整合為統(tǒng)一的、獨立的數(shù)據(jù)庫用戶信息為何至關(guān)重要用戶信息既能用來更好的滿足前向用戶的需求（也許并非更多的收入），也能創(chuàng)造巨大的后向收入（并非只有廣告）搜索模式的成功在于搜索框識別了用戶需求。在互聯(lián)網(wǎng)上，能實現(xiàn)即時識別用戶需求的只有搜索在移動互聯(lián)網(wǎng)上必然會有大超越，因為網(wǎng)絡(luò)ID映射的用戶永遠在線，用戶無需輸入，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)搜集各種各樣的信息…稀缺資源未來屬于那些能擁有鮮活的用戶數(shù)據(jù)并據(jù)此創(chuàng)造出新業(yè)務(wù)的公司用戶信息既能用來探索新的盈利模式，也能在現(xiàn)有模式基礎(chǔ)上優(yōu)化資源配置以提升成本效益優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資源配置優(yōu)化營銷資源配置若干運營商用戶信息的框架30背景篇內(nèi)涵篇第三十頁，共76頁。綜上，流量經(jīng)營實質(zhì)上是運營商核心能力再造的重要一環(huán)用戶信息合作網(wǎng)絡(luò)供需匹配核心能力解讀管道化危機的根源在于運營商的能力無法跟上用戶需求從同質(zhì)化到個性化變遷的步伐。個性化服務(wù)提供的流程大致可以分為個性化需求識別、個性化產(chǎn)品生產(chǎn)和個性化匹配/分發(fā)三個環(huán)節(jié)。需求洞察、聚合平臺和智能管道分別對應(yīng)這三個環(huán)節(jié)所需要的能力，也正符合telecom2.0對產(chǎn)業(yè)核心的要求若運營商試圖在telecom2.0中仍扮演核心角色（之一），其核心能力應(yīng)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)規(guī)則的變化，且與舊有的能力具有延續(xù)性用戶信息是根本-運營商沉默的寶藏合作網(wǎng)絡(luò)是關(guān)鍵-運營商轉(zhuǎn)變合作風(fēng)格，適應(yīng)去中心化的產(chǎn)業(yè)，扮演服務(wù)者智能管道是核心-既是一個技術(shù)命題，也是一個商業(yè)命題，最終是產(chǎn)業(yè)命題31背景篇內(nèi)涵篇第三十一頁，共76頁。提綱32背景篇案例篇第三十二頁，共76頁?？蚣茈p邊平臺如何應(yīng)對固有的管道化危機-google、baidu和淘寶國外標(biāo)桿電信運營商如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)以SNS為例，未來的業(yè)務(wù)如何體現(xiàn)用戶信息、聚合平臺與智能管道的價值33背景篇案例篇第三十三頁，共76頁。管道化風(fēng)險搜索引擎通過爬蟲程序抓取其他網(wǎng)站的內(nèi)容，一旦內(nèi)容方斬斷爬蟲，其內(nèi)容將不出現(xiàn)在搜索結(jié)果中。個性化內(nèi)容的集中也逐漸不利于搜索引擎發(fā)揮聚合價值Facebook數(shù)據(jù)對Bing開放，必然削弱google的競爭地位淘寶斬斷百度爬蟲，電子商務(wù)信息與百度絕緣淘寶網(wǎng)只是流量入口，不能直接滿足客戶需求，不直接與用戶發(fā)生交易，因此存在用戶被轉(zhuǎn)移的風(fēng)險傳統(tǒng)商家在淘寶商城的比重越來越大，他們都傾向于將淘寶用戶轉(zhuǎn)移到原有體系中平臺模式雙邊市場一邊是賣家，一邊是買家，淘寶通過撮合雙方交易獲利，盈利方式主要是向賣家提供增值服務(wù)（直通車-站內(nèi)搜索服務(wù)），對用戶永久免費的政策幫助淘寶贏得了市場份額作為聚合-分發(fā)器的平臺：聚集外部信息，以自身的能力進行整合加工，以服務(wù)提供商自有界面與用戶進行個性化交互、滿足個性化需求的服務(wù)聚合多樣化信息以及匹配個性化需求的智能-從這個意義說，搜索引擎是智能管道的一種一邊是企業(yè)的營銷部門，一邊是尋找信息的用戶，通過搜索框提純用戶需求，與企業(yè)營銷需求匹配，實現(xiàn)獲利，對用戶則提供搜索結(jié)果。后向收費以及必須在滿足客戶與用戶的需求之間尋求平衡，使得搜索引擎類似媒體，典型的雙邊市場作為基礎(chǔ)設(shè)施提供商的平臺：為賣家提供網(wǎng)上商業(yè)地產(chǎn)，吸引消費者到淘寶網(wǎng)購物，并以同一個界面提供全程的詢價、支付、物流、售后及后臺管理等工具持續(xù)優(yōu)化雙邊接觸核心流程的各個環(huán)節(jié)背景篇案例篇管道化風(fēng)險時所有采取雙邊平臺模式的企業(yè)所共有的34第三十四頁，共76頁。隨著電信運營商轉(zhuǎn)戰(zhàn)信息領(lǐng)域，google的業(yè)務(wù)運營商化而運營商的業(yè)務(wù)google化業(yè)務(wù)“運營商化”模式“Google”化Google已經(jīng)進入通信領(lǐng)域（VoIP/IM/email）隨著運營商轉(zhuǎn)型，兩者都以滿足用戶信息需求為己任，在同一市場展開競爭，趨同的業(yè)務(wù)將越來越多，如LBS、網(wǎng)絡(luò)電視、協(xié)同辦公等基于共通的雙邊市場模式，采取不同的定價策略，而隨著運營商雙邊市場業(yè)務(wù)的拓展，在定價策略上很有可能追隨google等，如號百Google智能演進運營商智能演進傳統(tǒng)意義上，Google智能借助計算和存儲設(shè)備實現(xiàn)，電信運營商智能借助網(wǎng)絡(luò)設(shè)備實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)實質(zhì)上是在調(diào)用電信網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)能力，而云技術(shù)的出現(xiàn)使得計算、存儲能力被調(diào)用成為可能Google智能與運營商智能發(fā)展到極致都必須入侵對方的領(lǐng)域Google與運營商越來越像背景篇案例篇35第三十五頁，共76頁。Google的戰(zhàn)略布局前瞻而縝密2006年10月16.5億美元難以涉足視頻內(nèi)容搜索通過收購強化在視頻廣告的地位2007年4月

31億美元原來擅長關(guān)鍵詞點擊廣告通過收購強化在品牌廣告的地位2009年11月

7.5億美元原來擅長桌面互聯(lián)網(wǎng)廣告通過收購強化在移動互聯(lián)網(wǎng)廣告領(lǐng)域的地位2010年7月

7億美元原來擅長互聯(lián)網(wǎng)文本搜索將能力擅長拓展到垂直搜索、生活化服務(wù)領(lǐng)域2010年12月

60億美元？原來聚焦在互聯(lián)網(wǎng)世界意圖將能力拓展到本地化的現(xiàn)實世界+互聯(lián)網(wǎng)世界2011年7月

30億美元？原來聚焦在互聯(lián)網(wǎng)世界希望為移動互聯(lián)網(wǎng)版圖建立護城河注：僅列出超過5億美元的收購Google緊緊圍繞搜索廣告業(yè)務(wù)布局，加強對內(nèi)容和信息源的控制，但2010年底以來的兩次大手筆的失敗泄露了google的新變化，一是從線上走向線下，一是下定決心擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)背景篇案例篇362011年8月

125億美元mobility北電專利競購失利，android陣營面臨專利大棒……第三十六頁，共76頁。盡管如此，由于掌握了信源，facebook仍能痛擊其軟肋SNS占據(jù)用戶時間最長是因為它正在整合一個個獨立的主流應(yīng)用，比如郵件、IM和游戲據(jù)尼爾森調(diào)查，SNS在各類互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用占據(jù)了最多的用戶時間，而在移動互聯(lián)網(wǎng)上，用戶花在移動SNS上的時間僅次于電子郵件和網(wǎng)絡(luò)門戶搜索信息搜索人物合作使得Bing能提供Google所不能提供的內(nèi)容Facebook的博客Facebook用戶評論Facebook用戶profile……Google依靠pagerank技術(shù)去推斷用戶喜好與網(wǎng)頁與網(wǎng)頁之間的關(guān)系，SNS數(shù)據(jù)包含的直觀“關(guān)系數(shù)據(jù)”可能削弱這一技術(shù)的價值Facebook掌握的數(shù)據(jù)開始挑戰(zhàn)Google的權(quán)威，社會智能挑戰(zhàn)機器智能？美國用戶每月用在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上的時間單位：百萬小時用戶獲得信息的來源曾經(jīng)極度依賴搜索引擎的機器智慧，但未來在SNS上的好友和專家組的建議更值得信賴，信息的組織方式從圍繞關(guān)鍵字組織網(wǎng)頁變化為圍繞人組織知識/經(jīng)驗，這是更符合現(xiàn)實社會的形式背景篇案例篇37第三十七頁，共76頁。百度先后推出以百度貼吧、百度知道、百度空間、百度百科為四駕馬車的類SNS產(chǎn)品群，在內(nèi)容聚合上取得了一定的成功，且中國不存在類似于facebook的壟斷者，因此規(guī)避了來自SNS的風(fēng)險。但電子商務(wù)領(lǐng)域的壟斷者淘寶斬斷爬蟲事件再次證明了搜索引擎模式面臨的固有弊端理論上，任意垂直領(lǐng)域的信源壟斷者都可以威脅到搜索引擎，百度只是入口，大量以流量增值為主要商業(yè)模式的“流量中間商”從搜索引擎大量獲取低價流量，將用戶引入結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)頁面，進而產(chǎn)生聯(lián)絡(luò)或購買行為。通過提高流量精確性、流量轉(zhuǎn)化率而對流量二次增值，賺取流量差價入口地位喪失收入流失面臨正面挑戰(zhàn)數(shù)據(jù)來源：瑞士信貸中國電子商務(wù)報告淘寶搜索走出站內(nèi)，成為專注網(wǎng)購的垂直搜索引擎，對處于長期負(fù)面輿論之下的百度的流量造成不良影響與Bing及sogou合作，迅速補齊后來者的短板意在所有電子商務(wù)相關(guān)的流量，而非僅僅淘寶的流量是大淘寶戰(zhàn)略-電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施的一部分網(wǎng)購用戶尋求購物信息的網(wǎng)站Baidu在SNS布局良好，卻受到電子商務(wù)巨頭淘寶的沖擊背景篇案例篇38第三十八頁，共76頁。百度開放平臺打著開放和用戶的幌子，擴大了自身的利益來源同時降低了被垂直領(lǐng)域壟斷者管道化的風(fēng)險合作伙伴享有的待遇是分級的豆瓣音樂可以直接在頁面播放酷狗僅顯示官方下載按鈕暴風(fēng)不僅顯示官方下載按鈕還顯示外站下載鏈接“豆瓣音樂”搜索結(jié)果“酷狗”搜索結(jié)果開放平臺用戶擴大了利益來源降低了管道風(fēng)險用戶漸少點擊成本，提升用戶效率和體驗扶持一批經(jīng)過篩選的合作伙伴，震懾垂直壟斷者多了一種搜索付費廣告收入來源“暴風(fēng)影音”搜索結(jié)果Baidu對策—提出開放平臺戰(zhàn)略…背景篇案例篇39第三十九頁，共76頁。辨識潛在危機流量增值較小但流量規(guī)模大的信源，站內(nèi)化以框計算的名義，吸引各路信源與開放數(shù)據(jù)平臺對接辨識潛在收購機遇如果有不對接的數(shù)據(jù)平臺，扶持該信源的競爭對手平衡信源格局?jǐn)U大自有信源確保信源忠于百度百度成功地通過實施社區(qū)戰(zhàn)略控制了部分內(nèi)容，并在搜索結(jié)果中優(yōu)先顯示，目前在圖片搜索、視頻搜索、文檔搜索等領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)“站內(nèi)搜索”傾向社區(qū)戰(zhàn)略的“成功”……與社區(qū)戰(zhàn)略一脈相承的“開放戰(zhàn)略”“站內(nèi)搜索“成功地幫助百度掌控內(nèi)容，但部分地?fù)p害了搜索引擎的公信力，如百度圖片搜索與google的差距越來越大開放平臺戰(zhàn)略的實施還有待觀察，雖然有助于百度避免管道化風(fēng)險，但百度需要藝術(shù)地尋求安全感與控制欲的平衡…其實質(zhì)是培育忠誠的信源，或者說將信息截留在站內(nèi)背景篇案例篇40第四十頁，共76頁。大淘寶-為所有電商提供水、電、煤基礎(chǔ)設(shè)施大淘寶平臺消費者經(jīng)營者各種媒體第三方開發(fā)者物流服務(wù)商政府銀行電商專業(yè)服務(wù)商潛在參與者SNS等信源獨立網(wǎng)店關(guān)聯(lián)所有信用記錄，買賣歷史的電子商務(wù)買家和賣家的ID，降低交易信任成本放眼全網(wǎng)的導(dǎo)購資訊。解決用戶購前和購后遇到的種種問題，優(yōu)化用戶購買流程獲得了我國首張電子商務(wù)領(lǐng)域的小額貸款公司營業(yè)執(zhí)照，據(jù)傳阿里巴巴將獲得商業(yè)銀行牌照基于物流信息、交易消息和商家ERP系統(tǒng)全面打通的淘寶物流寶平臺，以及淘寶物流合作伙伴體系和物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系2010年11月份，TOP每天的API調(diào)用次數(shù)已經(jīng)超過了9000萬次，超過1000個應(yīng)用在TOP上運行，超過1.5萬個開發(fā)者在TOP上注冊淘寶ID一淘搜索阿里銀行淘寶大物流開放應(yīng)用平臺構(gòu)筑大淘寶生態(tài)圈，制定規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，致力于成為無所不在、無所不能的電子商務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)的提供商，為電子商務(wù)參與者提供水、電、煤等基礎(chǔ)設(shè)施平臺組件背景篇案例篇41第四十一頁，共76頁。李寧電子商務(wù)部成立，開始規(guī)范網(wǎng)絡(luò)銷售渠道李寧品牌首家官方網(wǎng)絡(luò)旗艦店在淘寶商城開業(yè)李寧電商推出網(wǎng)絡(luò)分銷，代銷合作的模式李寧官方商城正式推出李寧電子商務(wù)IT平臺一期上線2008.012008.042008.052008.062009..072007年底淘寶網(wǎng)上有超過700家店在銷售李寧產(chǎn)品2010不斷拓展多樣新類型渠道以淘寶商城為核心以官方獨立商城為核心混亂期成熟電子商務(wù)市場的傳統(tǒng)企業(yè)賣家往往是主流，而這些有貨源、有品牌、有資金、有客戶的品牌商參與到電子商務(wù)中往往不希望受制于單一平臺美國前10大B2C企業(yè)僅有亞馬遜一家是純電子商務(wù)企業(yè)，其他全部是零售商或品牌廠商的網(wǎng)上商城中國傳統(tǒng)企業(yè)往往將淘寶作為積累經(jīng)驗、試錯的起點以及流量廣告平臺，而罕有將淘寶作為電子商務(wù)戰(zhàn)略核心網(wǎng)絡(luò)賣家做大后去淘寶化傾向也很明顯淘寶平臺看似強大，管道化危機暗地洶涌背景篇案例篇42第四十二頁，共76頁。網(wǎng)絡(luò)賣家角色優(yōu)劣勢淘寶態(tài)度與舉措大力扶持：聚合網(wǎng)絡(luò)賣家以淘寶的名義向上游議價；讓網(wǎng)絡(luò)賣家專注前臺營銷，后臺物流等由淘寶全程托管擅長網(wǎng)絡(luò)營銷和服務(wù)但難以獲得充足的貨源支持心態(tài)從淘寶C2C成長起來的大賣家，將淘寶商城看做升級的契機業(yè)績目前是銷售業(yè)績排頭兵，但隨著規(guī)模擴大，掣肘日漸明顯那些由線下向線上轉(zhuǎn)型成功的零售商和品牌商們，成為管道化淘寶的主要力量，而那些從淘寶成長起來的，對淘寶依賴性較強的賣家成為淘寶的扶持對象實體賣家有線下品牌作為支撐，但不擅長線上零售，由捧轉(zhuǎn)摔：在初期非常重視其品牌效應(yīng)，但隨后發(fā)生轉(zhuǎn)變，不希望銷量被其壟斷希望抓住EC機遇的零售或品牌商，將淘寶作為低成本試錯機遇，積累經(jīng)驗業(yè)績增長快速，超越網(wǎng)絡(luò)賣家指日可待實體分銷商大力拉攏，希望說服其放棄網(wǎng)上零售轉(zhuǎn)為網(wǎng)上分銷，為網(wǎng)絡(luò)賣家供貨希望借助EC趨勢轉(zhuǎn)型，擺脫分銷商受制于上下游的被動局面貨源充足，但不善于零售，且面對線上線下渠道沖突態(tài)度搖擺業(yè)績較差淘寶對策：扶持一批依賴性強的忠誠賣家背景篇案例篇43第四十三頁，共76頁。淘寶本身不產(chǎn)生信息，但通過不斷完善的基礎(chǔ)設(shè)施插件，對平臺的客流、物流、資金流了如指掌，最終打造成端到端透明的信息管道，從而掌控了用戶體驗和用戶界面入口挑選詢價支付物流收貨發(fā)貨庫存營銷售前上游收款分享買家版賣家版淘寶匯金平臺后臺分析開放API開放API開放API淘寶對策：打造端到端透明的信息管道背景篇案例篇44第四十四頁，共76頁。三大策略共同的基石：深度嵌入用戶信息消費流程，打造端到端透明的信息管道避免被信源繞開管道化風(fēng)險往往來自信源，尤其是垂直領(lǐng)域的壟斷者，電信運營商要避免被服務(wù)提供商繞開，應(yīng)采取加強關(guān)注用戶體驗、大力鍛造平臺價值、尋找利益共同體三大策略，從另一個角度驗證了用戶信息、智能管道和聚合平臺是電信運營商核心能力三大組件的判斷用戶體驗：不想繞開平臺價值：想繞繞不開利益捆綁：繞開也不怕端到端透明才能識別影響用戶體驗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)用戶體驗最優(yōu)化端到端透明才能把握平臺增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)平臺價值的最大化端到端透明才能施以有力的扶持手段，實現(xiàn)管道風(fēng)險的最小化王道：確保前向用戶體驗，實現(xiàn)前向用戶的增長，使得信源出于利益動機心甘情愿地留在運營商平臺上霸道：平臺在實現(xiàn)撮合功能是必須在后向信源的基礎(chǔ)上有所增值，增值的環(huán)節(jié)越多，平臺的價值越大，被繞開的可能性就越小詭道：扶持親兵團，平衡壟斷力量，必要時候采取資本手段控制若干戰(zhàn)略性信源小結(jié)：互聯(lián)網(wǎng)運營商采取的去管道化策略驗證了此前的判斷背景篇案例篇45第四十五頁，共76頁?？蚣茈p邊平臺如何應(yīng)對固有的管道化危機-google、baidu和淘寶國外標(biāo)桿電信運營商如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)以SNS為例，未來的業(yè)務(wù)如何體現(xiàn)用戶信息、聚合平臺與智能管道的價值46背景篇案例篇第四十六頁，共76頁?；ヂ?lián)網(wǎng)代際變遷凸顯用戶對SNS的認(rèn)可47數(shù)據(jù)來源：siliconalleyinsider互聯(lián)網(wǎng)入口的變化互聯(lián)網(wǎng)需求的變化互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)的變化產(chǎn)業(yè)價值取決于為用戶創(chuàng)造的價值，從用戶對各種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的認(rèn)可/timespent來看，互聯(lián)網(wǎng)從門戶為王發(fā)展到搜索為王，當(dāng)今已經(jīng)處于從搜索到SNS過度的臨界點。對這一數(shù)據(jù)可以從三個層次解讀體現(xiàn)了用戶更多地訪問SNS，SNS成為互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，成為網(wǎng)友的歸屬地，網(wǎng)民的電腦主頁、網(wǎng)商的營銷起點從信息需求到心理需求轉(zhuǎn)移，信息需求的主旋律從信息稀缺背景下的信息產(chǎn)生和獲取向信息充裕背景下的信息組織轉(zhuǎn)移作為手段的互聯(lián)網(wǎng)向作為社會的互聯(lián)網(wǎng)變化，虛擬社會與現(xiàn)實社會同構(gòu)、交織、相互改造，互聯(lián)網(wǎng)不僅是生產(chǎn)力還是生產(chǎn)關(guān)系背景篇案例篇第四十七頁，共76頁。標(biāo)桿運營商通過資本合作進入SNS領(lǐng)域2010年3月，與日本第三大手機社交平臺運營商DeNA合資成立公司，運營mobileUGC業(yè)務(wù)。新公司投資16億日元，DeNA占70%保持控制權(quán)2011年4月，雙方宣布一項新的戰(zhàn)略合作，Docomo的一些特定智能機上將預(yù)安裝專門的Mobage-town應(yīng)用程序。Docomo用戶在使用Mobage-town時可以享受一些特權(quán)，如比其他Mobage-town用戶更早獲得新內(nèi)容，獨享一些專門的內(nèi)容，而且可以使用Docomo的智能機ISP服務(wù)輕松直接支付Gree在2004年基于PC端進入SNS市場，處于頹勢，2006年6月接受KDDI少數(shù)股權(quán)投資，成為KDDI移動互聯(lián)網(wǎng)的SNS引擎，2007年開始引入虛擬產(chǎn)品及及相關(guān)社交游戲，由此開始快速成長，2010年超越mobagatown的用戶。其特色在于收入的70%來自虛擬產(chǎn)品KDDI股份為7.58%,同時KDDI還允許GREE與Docomo和軟銀這兩家競爭對手運營商合作Cyworld成立于1999年，2003年被SKT的控股公司SKC收購并開始提供移動SNS服務(wù)，其用戶數(shù)占韓國人口近一半，是無可撼動的韓國第一大SNS，收入主要來自于虛擬道具收費。借助Cyworld，SKT在用戶粘性和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展方面保持絕對領(lǐng)先2011年3月，google與Sprint宣布雙方的語音服務(wù)深度整合，sprint用戶可直接使用當(dāng)前的手機號碼享受到GoogleVoice服務(wù)，而不必?fù)Q號。GoogleVoice用戶也可以選擇在打電話或發(fā)短信的時候直接替換他們的Sprint號碼為當(dāng)前的GoogleVoice號碼2006年12月，3推出X-Series移動寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，內(nèi)置SKype，2007年11月，3公司推出Skype手機。這種手機由Skype和3公司共同開發(fā)，使Skype能夠與電話簿和短消息等核心手機功能兼容。弱勢運營商如Sprint和3完全開放與VoIP服務(wù)提供商合作，強勢運營商SKT通過資本強勢主導(dǎo)與SNS的合作，但在日本市場，運營商（不論強勢弱勢）更傾向于放手讓合作伙伴發(fā)展，且不謀求資本或業(yè)務(wù)控制48背景篇案例篇第四十八頁，共76頁。MobileSNS+UGC對于運營商之重要性的數(shù)據(jù)解釋手機閱讀手機IM手機搜索手機音樂手機網(wǎng)游手機社區(qū)手機視頻資訊社區(qū)搜索視頻電子商務(wù)06Q306Q407Q107Q207Q307Q408Q108Q208Q308Q409Q109Q209Q3互聯(lián)網(wǎng)瀏覽量移動瀏覽量MobileVoIPMobileGamingMobileP2PMobileweb/DataMobileVidieo數(shù)據(jù)來源：DCCI,Cisco,ComScore、emarketer，摩根史丹利移動SNS滲透率上升勢頭最猛（中國）SNS已經(jīng)占互聯(lián)網(wǎng)瀏覽量一半（中國）SNS流量快速向移動端遷移（日本）未來移動互聯(lián)網(wǎng)66%為視頻流量（全球）互聯(lián)網(wǎng)流量超過一半來自UGC（中國）youtubefacebookMyspaceGmailHuluTwwiterLinkedinNingUGC視頻仍然是主流形式（美國)從用戶角度看，移動SNS是用戶信息最密集、用戶付出時間最多的平臺式應(yīng)用，從運營商角度看，UGC內(nèi)容是移動互聯(lián)網(wǎng)流量的主要來源，而SNS又是UGC的主要來源，如何深度參與、引導(dǎo)、貨幣化這部分流量是運營商流量經(jīng)營的關(guān)鍵49背景篇案例篇第四十九頁，共76頁。理解業(yè)務(wù)：什么是SNS+UGC以及移動運營商的優(yōu)勢典型的SNS信息構(gòu)架分為Profile、Relation、App和Content四個模塊，從字面意思看，SNS核心在關(guān)系，UGC核心在內(nèi)容，但豐富的社交應(yīng)用互動機制將兩者聯(lián)系起來，并向Profile輸送信息，context越來越明晰，這才是該業(yè)務(wù)對運營商的核心意義。同時，在Mobile為SNS提供使能的過程中，運營商在能力與資源上具有顯著優(yōu)勢Profile自我演化Content日益豐富Relation深化裂變App刺激互動迅速豐富，高效傳播在互動中深化在分享中裂變同步更新用戶根據(jù)profile判斷是否建立關(guān)系用戶選擇互動對象同步更新內(nèi)容吸引用戶參與互動同步更新用戶根據(jù)profile判斷是否與之互動Mobile整合通訊錄，虛擬關(guān)系與現(xiàn)實關(guān)系整合無處不在的傳輸電信及語音、消息、LBS、支付能力終端功能終端多媒體性能極大地促進UGC生成通訊狀態(tài)與歷史地理狀態(tài)與歷史支付狀態(tài)與歷史50背景篇案例篇第五十頁，共76頁。SNS業(yè)務(wù)構(gòu)想游戲內(nèi)容購物支付LBS自我表達follownewsfeed統(tǒng)一通信轉(zhuǎn)發(fā)Profile互動關(guān)系鏈?zhǔn)呛诵幕谡鎸岻D，將用戶電信信息如內(nèi)容類業(yè)務(wù)訂購歷史、消費軌跡等注入profile，用戶自由選擇開放程度將用戶通訊關(guān)系鏈與SNS關(guān)系鏈實時同步，相互促進互動的起點互動的沉淀互動的手段互動的結(jié)果就是關(guān)系鏈的不斷延展和profile的不斷豐富用戶在表達、購物等行為中產(chǎn)生互動的需求創(chuàng)新的互動手段，為互動行為提供工具支持將運營商獨有的支付、LBS、統(tǒng)一通信等能力集成入SNS平臺，作為應(yīng)用提供給用戶（部分付費），為各種場景下的互動提供手段結(jié)合profile，根據(jù)互動行為解析場景將音樂、游戲、閱讀、視頻等業(yè)務(wù)積累的豐富內(nèi)容資源接入平臺用戶規(guī)模發(fā)展后期，引入網(wǎng)上商城、MM/天翼空間分別售賣實物和虛擬物為用戶提供更多更高效的自我表達方式，如基于VoIP的IVR特色以人為本、以互動為綱的SNS使能型業(yè)務(wù)創(chuàng)新互動手段消費型業(yè)務(wù)直接滿足需求SNS的核心是人，本質(zhì)是用戶互動與信息共享。圍繞用戶及用戶關(guān)系，SNS可以整合兩類應(yīng)用，一類是直接滿足用戶需求的消費型業(yè)務(wù)，一類是作為互動手段的使能型業(yè)務(wù)。前者可以整合大部分的新業(yè)務(wù)，包括內(nèi)容型業(yè)務(wù)和電子商務(wù)型業(yè)務(wù)，后者可以整合傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)如語音、消息、視頻基于profile的統(tǒng)一通信，以及記錄著用戶地理軌跡的LBS業(yè)務(wù)和消費軌跡的支付業(yè)務(wù)形成更多樣的互動51背景篇案例篇第五十一頁，共76頁。SNS幫助運營商從用戶規(guī)模驅(qū)動到用戶信息驅(qū)動，掌握鮮活的需求在SNS平臺上，用戶既是個性化信息供給者也是個性化信息需求者，包括了信息驅(qū)動的兩重內(nèi)涵。于此同時，其他業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也可整合入該平臺并統(tǒng)一結(jié)構(gòu)化，以便呈現(xiàn)和調(diào)用。以下描述的一個典型的用戶Profile，以SNS的形式將后臺數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化、業(yè)務(wù)化、表層化，有助于降低商業(yè)應(yīng)用中的隱私爭議Summary：活躍的內(nèi)容創(chuàng)造者，消費能力強的80后數(shù)碼玩家，愛好戶外運動、游戲和攝像，樂于分享和認(rèn)識新朋友性別：男年齡：25愛好：足球、電玩、交友職業(yè)：初出校園住址：北京朝陽區(qū)望京花園手機號碼：139XXXXXX郵箱地址：登陸行為登陸頻次：28天/月，3次/天登陸時長：25h/月登陸方式：電腦40%，手機60%手機登陸時點：早9點，晚7點PC登陸時點：全天網(wǎng)站使用行為每次手機頁面瀏覽數(shù)：20每次PC頁面瀏覽數(shù)：25日交互次數(shù)：20次日應(yīng)用交互次數(shù)：18次最喜歡的應(yīng)用：開心農(nóng)場、星際迷航、我拍我秀、游戲資訊快遞月上傳內(nèi)容：3視頻、24圖片、2音樂通訊消費行為手機：HTCDesire其他終端：筆記本、上網(wǎng)卡、平板電腦、家庭信息機客戶品牌：動感地帶過去3月平均ARPU：83元數(shù)據(jù)消費占比：40%上月漫游時長：5天流量套餐：10元上網(wǎng)套餐數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)：139郵箱、手游、快訊欠費記錄：0積分：2500分最近一個月手機支付記錄關(guān)聯(lián)銀行卡：浦發(fā)銀行金卡用戶月消費額度：2400元地鐵票12次，其中XXX站7次…便利店刷卡7次，主要購買…百貨店刷卡3次，主要購買…專業(yè)店刷卡1次，戶外旅行最易停留的地理區(qū)域Alex典型的一天文化廣場、四海家園、肯德基8：309：0010：0011：0012：0014：0017：3021：0023：30上述為通用profile示意，用戶信息結(jié)構(gòu)可以是通用+專用、歷史+實時、線上+線下，等等手機支付地鐵票開始一天將其他網(wǎng)站的信息（可能是資訊、圖片或視頻）與好友共享手機郵箱提醒新郵件最新日程安排同步到空間樓下7-11手機支付購買便當(dāng)手機收到來自商家的折扣券，2天前在SNS商家網(wǎng)頁登記參加該活動用IM給通訊錄中的好友短信約出去吃飯（使用折扣券）

飯后在回家的地鐵上，用手機瀏覽、發(fā)布或轉(zhuǎn)發(fā)微博睡前處理空間留言等事務(wù)52背景篇案例篇第五十二頁，共76頁。在鮮明的需求和豐富的供給下，智能管道能力才能充分變現(xiàn)智能管道作為一種商業(yè)模式并非僅僅是一個技術(shù)問題，需要關(guān)注管道雙方的需求和供給如何有利于變現(xiàn)運營商的能力，否則智能管道無法承擔(dān)Service2.0的愿景。SNS具有這一潛力。智能管道場景從概念走向現(xiàn)實的最大障礙并非是技術(shù)，而是缺乏一個與之相適應(yīng)的商業(yè)系統(tǒng)，下文描述了一個通過SNS改善需求的鮮明性和供給的豐富性的構(gòu)想圍繞關(guān)鍵詞如功夫熊貓，打包相關(guān)資訊、圖片、音樂、視頻或游戲，用戶可以選擇推送時間、對應(yīng)的資費和推送的終端（手機、電視、Pad、PC等）該場景體現(xiàn)的能力包括：1）跨合作伙伴的內(nèi)容組織能力/Mashup；2）下載速率控制/網(wǎng)絡(luò)資源分配；3）靈活的計費能力；4）用戶終端管理；5）通訊錄智能管道場景示例您希望獲得的內(nèi)容□屏?！踔黝}曲□同名游戲□視頻（高清）□視頻（普清）□劇情簡介（文字）您希望獲得的時間□馬上□3小時內(nèi)□10小時內(nèi)□24小時內(nèi)您的視頻希望在哪種設(shè)備上觀看□手機-HTCTII□PC-IBMT400□Pad-MotoXoom□IPTV-綁定手機或其他聯(lián)系人_________本次消費共計10元請確認(rèn)，或者返回通訊錄訂購一項個性化多媒體推送業(yè)務(wù)，用戶可以在主頁提交關(guān)鍵詞或由機器根據(jù)近日其“關(guān)注”的話題智能推薦以微博發(fā)布這一需求，同時在后面加上某約定的標(biāo)識表示希望收到Push的訂購頁面，好友可以贊助任意金額（微支付）可將訂購記錄、評論與好友分享，口碑傳播刺激訂購量SNS如何改善需求方供給不僅僅來自于開發(fā)者，可以來自web、搜索引擎等合作伙伴可以在SNS上設(shè)立商家主頁來吸引相關(guān)愛好者，并與之互動，而非僅僅提供冷冰冰的應(yīng)用和一頁文字介紹這解決了Appstore平臺上營銷渠道匱乏的癥結(jié)（本質(zhì)上appstore只是一個銷售渠道，app銷售完后就與用戶脫離，而惡性競爭快速惡化生態(tài)，雖然有向社區(qū)化努力，但正如前述，人的平臺較易向物的平臺擴展，反之則不然）例證：雖然facebook盈利模式不清晰，但其應(yīng)用遠超appleSNS如何改善供給方53背景篇案例篇第五十三頁，共76頁。提綱54背景篇策略篇流量經(jīng)營，經(jīng)營的不是流量，是未來第五十四頁，共76頁。面向新需求，重建用戶界面，適應(yīng)新規(guī)則，再造平臺能力55重建用戶界面再造平臺能力用戶控制點物理基礎(chǔ)設(shè)施商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施組織基礎(chǔ)設(shè)施APII/O需求洞察分發(fā)交付生產(chǎn)集成個人用戶家庭用戶企業(yè)用戶背景篇策略篇用戶—無處不在的合作伙伴—全面平臺化的運營商—全面平臺化第五十五頁，共76頁。組織模式平臺化是運營商全面平臺化不可缺失的一環(huán)56背景篇策略篇幾千個系統(tǒng)幾百個供應(yīng)商沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜的模型

24個標(biāo)準(zhǔn)化的全球平臺8大戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴同樣的成本，130%的產(chǎn)出運行超過500個可復(fù)用的軟件模塊使用標(biāo)準(zhǔn)化軟件模塊的更少平臺效率進一步提升自助/精簡的流程以降低出錯率過去現(xiàn)在未來降低IT系統(tǒng)的復(fù)雜性降低流程的復(fù)雜性降低組織架構(gòu)的復(fù)雜性BT所有產(chǎn)品和解決方案合同均遵循統(tǒng)一的運作流程：創(chuàng)新與決策、設(shè)計與開發(fā)、部署、全生命周期管理每個環(huán)節(jié)關(guān)注重點不同，都有定量的指標(biāo)考核，這指標(biāo)每年都作為戰(zhàn)略指標(biāo)在財報中披露，確保運營效率、服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意持續(xù)提升BTInnovate&Design負(fù)責(zé)產(chǎn)品的

創(chuàng)新、設(shè)計、開發(fā)并為四大業(yè)務(wù)板塊提供流程、網(wǎng)絡(luò)和平臺支撐BTOperate管理BT集團所有的IT和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，整合為一個統(tǒng)一的無縫融合的平臺，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的部署未來運營商組織架構(gòu)：前端按商業(yè)模式整合后端打造標(biāo)準(zhǔn)化的職能共享平臺IT和數(shù)據(jù)集中是基礎(chǔ)既有組織體制維持本身運轉(zhuǎn)的巨大慣性是轉(zhuǎn)型阻力最大的來源，而通過標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和外包降低組織的復(fù)雜性是降低轉(zhuǎn)型阻力的必由之路。組織模式平臺化的隱喻包括兩層意思：一是組織單元的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，二是集團公司為分公司提供職能共享服務(wù)第五十六頁，共76頁。物理基礎(chǔ)設(shè)施方面，依托但不限于管道，要建立大端到端觀念57云基礎(chǔ)設(shè)施層用戶界面計算能力更大更智能的中間層信息網(wǎng)絡(luò)平臺-提供基礎(chǔ)通信及應(yīng)用（CDN/QoS等）能力PushMailLBS能力OTA能力流媒體能力M2M能力其他網(wǎng)絡(luò)API業(yè)務(wù)管理服務(wù)器資源調(diào)度權(quán)限管理跨終端軟硬件環(huán)境的統(tǒng)一用戶界面-終端WAC規(guī)范應(yīng)用能力流量價值用戶需求symbianWindowsAndroidMAC/iOSRIMLinux手機電腦行業(yè)終端消費電子終端閱讀器等專用終端存儲設(shè)備AAA能力CRM能力交換設(shè)備虛擬層虛擬存儲器虛擬服務(wù)器虛擬網(wǎng)絡(luò)設(shè)備分布式存儲器流量分析端到端基礎(chǔ)設(shè)施通信能力支撐能力標(biāo)準(zhǔn)化能力開放界面合作伙伴管理平臺軟終端背景篇策略篇第五十七頁，共76頁。備用：電信運營商借鑒云智慧58背景篇策略篇云計算的基礎(chǔ)運營商沒有局限于自己的Iaas層，而是努力向PaaS和SaaS滲透幾乎沒有一家巨頭是純粹的云計算供應(yīng)商，純粹的云計算供應(yīng)商必將被商品化。水很重要，但很便宜，并且每個水龍頭流出來的水幾乎沒有差異?；谶@個邏輯，很早尼古拉斯卡爾就提出“IT不再重要”，因為它不能為企業(yè)帶來差異化優(yōu)勢。如果我們認(rèn)同存儲、計算和通訊都在朝著云化的方向演進，而智能管道是網(wǎng)絡(luò)能力云化的另一種表述，那么，IaaS供應(yīng)商面臨的問題智能管道運營商也一定會遇到——市場上的基礎(chǔ)運營商往往都只有3家，但管道化卻不可避PaaS，雖然是基于計算的平臺，但API沒有局限于自己的一畝三分地；雖然開發(fā)者使用salesforce專屬的一套編程語言Apex，但該語言能方便地進行能力的跨平臺調(diào)用和mashup。比如，基于Apex開發(fā)的程序不僅可以使用salesforce提供的存儲、計算能力，還能方便地運行在amazon的EC2和S3上面，這是對底層基礎(chǔ)能力的調(diào)用；再比如，Salesforce還提供開發(fā)者調(diào)用googleappengine和facebook的API的工具包，這樣可以實現(xiàn)IT能力和互聯(lián)網(wǎng)能力的Mashup，便于開發(fā)出更多具有創(chuàng)意的應(yīng)用。

對PaaS運營商而言，這不是一個孤立的平臺，而是與現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)緊密協(xié)同最為關(guān)鍵的是PaaS與這些巨頭的整體戰(zhàn)略具有很好的協(xié)同性，比如salesforce可以通過PaaS模式匯聚一批創(chuàng)意開發(fā)者不斷為其CRM產(chǎn)品添加插件，滿足企業(yè)客戶日益?zhèn)€性化的需求，而AWS對amazon意味著從企業(yè)的E-commerce環(huán)節(jié)切入企業(yè)的內(nèi)部信息化環(huán)節(jié)，提供E-business一站式解決方案(國內(nèi)阿里巴巴也在做類似的事情)。因此，與其說PaaS是云計算的一種常設(shè)模式，倒不如說是各大巨頭如何利用云計算的商業(yè)邏輯。第五十八頁，共76頁。商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施方面，有多種選擇，但建議首選SNS59人的平臺物的平臺信息的平臺與信息驅(qū)動的規(guī)則相適應(yīng)，所有平臺歸根結(jié)底都是信息平臺（從供給的角度），平臺運營最終都是信息運營，但運營商必須在形態(tài)做出取舍。SNS不再是一種業(yè)務(wù)形態(tài)，而是互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，是下一代互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，成為疊加在任何業(yè)務(wù)上的一個“層次”，thetopoverOTT關(guān)鍵成功因素業(yè)務(wù)核心平臺形態(tài)SNS、IMLBS、12580、快訊、移動搜索Appstore、移動商城可擴展性業(yè)務(wù)匹配度運營商優(yōu)劣勢競爭強度業(yè)務(wù)收益風(fēng)險比SNS能否為用戶提供展現(xiàn)自我、充分互動的手段以達到鞏固或新建關(guān)系的目的。IM是SNS提供的互動手段之一僅討論Appstore：1）能聚合大量開發(fā)者為用戶豐富的選擇；2）平臺部分參與用戶體驗構(gòu)建，而非僅作為渠道豐富的信息供給能力和精準(zhǔn)的信息匹配能力，具體而言是1）本地化信息組織力；2）信息消費場景的還原力利用并鞏固了用戶基礎(chǔ)及通信關(guān)系，更多的互動方式選擇，劣勢在于缺乏互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗優(yōu)勢在于用戶基礎(chǔ)、計費手段和渠道強權(quán)，劣勢包括：1）用戶體驗失控，價值競爭力差；2）適配成本高，成本競爭力差運營商本地化機構(gòu)理論上有利于本地化信息組織，用戶信息優(yōu)勢理論上有利于消費場景還原，但在執(zhí)行上有較大阻力☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆兼容物的平臺和信息的平臺，有了用戶，插根扁擔(dān)也開花，如社區(qū)電子商務(wù)和4square平臺用戶的目的性過于明確，不利于向其他平臺遷移最大的信息平臺google在平臺擴張上一直不算成功，baidu在電子商務(wù)上的失敗…雖有在位者但盈利模式尚不清晰，對運營商而言，提升用戶粘性的現(xiàn)實收益已足以支撐終端商已經(jīng)建立領(lǐng)先的生態(tài)，在價值和成本方面均占優(yōu)勢，且面臨免費平臺如安卓的分流以搜索為主的舊模式還在延續(xù)，新的模式尚未建立，市場需要整合背景篇策略篇第五十九頁，共76頁。備用：SNS的商業(yè)模式可以聚合多種經(jīng)濟體，不僅僅是開發(fā)者創(chuàng)意經(jīng)濟體互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟體實體經(jīng)濟體目前要做聚合平臺所依賴的離散的、概念性質(zhì)的用戶，雖號稱數(shù)億，但對合作者而言卻有極高的開發(fā)成本，每次聚合撬動均需要重新開發(fā)，在合作中為合作伙伴提供的支持也有限。SNS可以幫助運營商克服這一困境，基于用戶信息的沉淀，SNS展現(xiàn)給合作伙伴栩栩如生的用戶資源，并為其提供需求定義和場景預(yù)測方面的支持。在打造新生