試論平衡計(jì)分卡在A人壽上海分公司績(jī)效管理的運(yùn)用

試論平衡計(jì)分卡在A人壽上海分公司績(jī)效管理的運(yùn)用試論平衡計(jì)分卡在A人壽上海分公司績(jī)效管理的運(yùn)用

試論平衡計(jì)分卡在A人壽上海分公司績(jī)效管理的運(yùn)用

現(xiàn)代人力資源管理堅(jiān)持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業(yè)籌集或使用的人力資源的目標(biāo)、行為、素養(yǎng)與企業(yè)的進(jìn)展需要相適應(yīng)。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務(wù)，成為當(dāng)今討論的熱題。有效的績(jī)效管理有助于企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)雙贏，完善企業(yè)績(jī)效管理成為吸引人才的一種重要手段。

保險(xiǎn)業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革以來(lái)進(jìn)展最快的行業(yè)之一，2023年，中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入1.43萬(wàn)億元人民幣，保險(xiǎn)公司總資產(chǎn)達(dá)到5.9萬(wàn)億元，其中，作為最主要市場(chǎng)主體的保險(xiǎn)公司發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前，傳統(tǒng)的保險(xiǎn)公司績(jī)效評(píng)價(jià)仍舊依靠單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，只能為保險(xiǎn)公司供應(yīng)有限的財(cái)務(wù)信息，不能真實(shí)反映其實(shí)際經(jīng)營(yíng)力量和管理水平，難以滿意其戰(zhàn)略性進(jìn)展的需要。

一、績(jī)效管理的概念與現(xiàn)代保險(xiǎn)業(yè)的現(xiàn)狀

績(jī)效管理的概念隨著人力資源的進(jìn)展而逐步進(jìn)展起來(lái)，借鑒現(xiàn)代企業(yè)勝利管理閱歷，運(yùn)用掌握論、信息論、系統(tǒng)論原理，激勵(lì)單位和個(gè)人發(fā)揮最大工作效能的新型管理機(jī)制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統(tǒng)管理》一書(shū)中進(jìn)行了具體闡述。他們認(rèn)為人力資源管理或工業(yè)關(guān)系在一個(gè)確定的企業(yè)都包含這樣一些活動(dòng)：聘請(qǐng)、甄選、績(jī)效評(píng)估、薪酬和員工（含管理人員）開(kāi)發(fā)以及勞資談判。國(guó)內(nèi)外涉及的方法和理論包括平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理等績(jī)效管理工具。

現(xiàn)代保險(xiǎn)業(yè)起源于西方。海上保險(xiǎn)是保險(xiǎn)業(yè)最早的險(xiǎn)種，也是近代保險(xiǎn)業(yè)開(kāi)頭形成的標(biāo)志。19世紀(jì)70-80年月，為了緩和其次次產(chǎn)業(yè)革命后日益尖銳的社會(huì)沖突，西方各國(guó)相繼制定了社會(huì)保險(xiǎn)制度，初步建立了社會(huì)保險(xiǎn)體系，二戰(zhàn)后又進(jìn)而進(jìn)展為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降纳鐣?huì)保障制度。我國(guó)的保險(xiǎn)業(yè)起步較晚，但進(jìn)展快速，友邦是把臺(tái)灣地區(qū)的國(guó)泰人壽模式移植到了中國(guó)大陸。這種模式在臺(tái)灣地區(qū)是勝利的，但在中國(guó)內(nèi)地，這套模式竟然把整個(gè)保險(xiǎn)行銷(xiāo)給格式化了，也使得保險(xiǎn)行為更加粗放，更加短期化。中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)要得到健康穩(wěn)健的進(jìn)展，銷(xiāo)售體制的創(chuàng)新已經(jīng)刻不容緩。

二、A人壽上海分公司的進(jìn)展與個(gè)險(xiǎn)績(jī)效管理問(wèn)題

（一）A人壽上海分公司簡(jiǎn)介

A人壽保險(xiǎn)公司，成立于2023年12月，由中國(guó)京安信用擔(dān)保有限公司、天津港（集團(tuán)）有限公司、天津市高速大路投資建設(shè)進(jìn)展公司等六家大中型企業(yè)發(fā)起，是經(jīng)中國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立的全國(guó)性綜合人壽保險(xiǎn)公司。A人壽保險(xiǎn)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)包含人壽保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)和意外損害保險(xiǎn)等人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)以及上述業(yè)務(wù)的再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，同時(shí)開(kāi)展國(guó)家法律法規(guī)允許的保險(xiǎn)資金運(yùn)用業(yè)務(wù)。A人壽上海分公司于2023年3月拿到上海保監(jiān)頒發(fā)的營(yíng)業(yè)牌照，已經(jīng)正式開(kāi)業(yè)。依據(jù)中國(guó)保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)匯總，截至6月底，2023年上海市壽險(xiǎn)公司原保險(xiǎn)保費(fèi)收入317.74億元，同比增長(zhǎng)8.79%，人壽保險(xiǎn)公司共計(jì)45家。

（二）A人壽上海分公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題

在產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化的今日，如何才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，需要管理者精確?????準(zhǔn)時(shí)的把握市場(chǎng)。個(gè)險(xiǎn)渠道作為保險(xiǎn)公司的傳統(tǒng)渠道，更是需要不斷的去分析、討論市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。

目前A人壽上海分公司的個(gè)險(xiǎn)渠道采納的績(jī)效提獎(jiǎng)管理方法已經(jīng)嚴(yán)峻與市場(chǎng)脫節(jié)，績(jī)效引導(dǎo)方向已經(jīng)偏離了上海市場(chǎng)的需求。通過(guò)對(duì)上海保險(xiǎn)市場(chǎng)的分析，“撒大網(wǎng)捕魚(yú)”個(gè)人業(yè)務(wù)渠道的“紅海戰(zhàn)術(shù)”已經(jīng)不能夠在市場(chǎng)上占奪先機(jī)。而是需要企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)進(jìn)步，帶給消費(fèi)者更多的體驗(yàn)和享受，使得消費(fèi)者情愿接受的保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品。這也就需要績(jī)效管理體系的優(yōu)化，來(lái)引導(dǎo)銷(xiāo)售員走向以個(gè)人為盈利點(diǎn)的“藍(lán)海戰(zhàn)術(shù)”中去。并且從A人壽上海分公司考核的過(guò)程和內(nèi)容來(lái)看，未能從真正意義上建立績(jī)效考核體系，考核結(jié)果也僅僅作為存檔材料存入個(gè)人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)待考核工作樂(lè)觀性不高，處于應(yīng)付狀態(tài)。許多外國(guó)保險(xiǎn)公司及大中型中外合資保險(xiǎn)公司都已經(jīng)引進(jìn)kpi績(jī)效管理、平衡積分卡管理、目標(biāo)管理等，而并非簡(jiǎn)潔的績(jī)效提獎(jiǎng)管理方法。使得績(jī)效考核對(duì)戰(zhàn)略層面進(jìn)行指引，提高公司的管理力量、盈利力量、社會(huì)影響力、成為管理一流、服務(wù)一流的行業(yè)內(nèi)具有較大影響的保險(xiǎn)公司。

三、建立基于平衡計(jì)分卡的A人壽上海分公司績(jī)效管理體系

通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的討論，用平衡計(jì)分卡建立了一套適合A人壽上海分公司進(jìn)展的績(jī)效管理體系。從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度等綜合指標(biāo)分析業(yè)務(wù)員的力量，綜合推斷業(yè)務(wù)人員價(jià)值。（1）財(cái)務(wù)角度可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利力量有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本酬勞率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷(xiāo)售額的快速提高或制造現(xiàn)金流量。（2）客戶角度通常包括客戶滿足度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而制造出精彩的財(cái)務(wù)回報(bào)。（3）從內(nèi)部流程角度看，管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程關(guān)心業(yè)務(wù)單位供應(yīng)價(jià)值主見(jiàn)，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶，并滿意股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。再次，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度確立了企業(yè)要制造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必需建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和將來(lái)勝利的關(guān)鍵因素等等。

如何實(shí)施渠道的績(jī)效考核呢？制定考核周期，對(duì)業(yè)務(wù)人員經(jīng)行培訓(xùn)，建立培訓(xùn)體系。主管和員工對(duì)績(jī)效管理有許多的誤會(huì)和抵觸心情，假如不消退的話，則實(shí)施績(jī)效管理存在相當(dāng)大的難度和阻力，通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)，使員工對(duì)績(jī)效管理存在相當(dāng)大的難度和阻力，通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)，使員工對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)全面正確的理解，并意識(shí)到實(shí)施績(jī)效管理不但對(duì)組織有利而且對(duì)個(gè)人也有益，主動(dòng)樂(lè)觀地支持協(xié)作實(shí)施績(jī)效管理。首先確定培訓(xùn)主題，考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓(xùn)制度，供應(yīng)提高績(jī)效的途徑和績(jī)效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績(jī)效指標(biāo)，并實(shí)行行動(dòng)提高工作績(jī)效。(.)改進(jìn)理念：績(jī)效的改進(jìn)，是管理方提出改進(jìn)的要求和方向，員工通過(guò)他們的工作賜予實(shí)施。為達(dá)到此目的，管理層必需向員工明確傳達(dá)改革的必要性信息，關(guān)心員工理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定或與員工協(xié)商確定他們的工作領(lǐng)域的.關(guān)鍵因素，并營(yíng)造一種讓員工參加重大決策的環(huán)境。團(tuán)隊(duì)理念：提高績(jī)效和制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的最有效的途徑，是建立起自我管理、自我規(guī)范的團(tuán)隊(duì)機(jī)制。允許團(tuán)隊(duì)在公司總體戰(zhàn)略框架下，依據(jù)其特別需要，不斷完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。其次，確定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估及其反饋。依據(jù)績(jī)效指標(biāo)考核的年度結(jié)果使用簡(jiǎn)潔排序法，建立績(jī)效曲線。并結(jié)合當(dāng)前職位的力量要求以及公司整體的進(jìn)展需求，績(jī)效委員會(huì)對(duì)員工的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)力量進(jìn)行分析。將高于平均績(jī)效曲線的指標(biāo)作為優(yōu)勢(shì)，將低于平均績(jī)效曲線的指標(biāo)作為劣勢(shì)并加以記錄。績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的分析，得出對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的基本結(jié)論。該結(jié)論必需有效的反饋給被評(píng)估的對(duì)象，反饋過(guò)程必需是雙向的溝通過(guò)程。通過(guò)溝通才能有效的傳達(dá)組織的戰(zhàn)略意圖。面談是一個(gè)較好的方式。評(píng)估面談給公司領(lǐng)導(dǎo)層一個(gè)與下屬爭(zhēng)論其工作業(yè)績(jī)并挖掘其工作中可提高和進(jìn)展的領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。另外，通過(guò)面談也能使公司更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進(jìn)雙方的溝通。最終，確定績(jī)效工資?？?jī)效工資由部門(mén)績(jī)效和個(gè)人業(yè)績(jī)打算，按季度考評(píng)發(fā)放。每年年末設(shè)年終嘉獎(jiǎng)，依據(jù)全年績(jī)效考評(píng)狀況發(fā)放。根據(jù)逐級(jí)考評(píng)的原則對(duì)各部門(mén)進(jìn)行季度、半年度考評(píng)，確定各部門(mén)績(jī)效工資；各部門(mén)對(duì)本部門(mén)員工進(jìn)行考評(píng)，確定員工的個(gè)人績(jī)效工資。

總之，要真正做好績(jī)效管理工作，