11組-傳統(tǒng)施工企業(yè)如何構(gòu)建EPC項目管理能力

傳統(tǒng)施工企業(yè)如何構(gòu)建EPC項目管理能力中鐵四局集團-清華大學領導力提升

（第三期）

王杰2019年4月TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1、工程總承包發(fā)展趨勢 3\o"CurrentDocument"2、我局工程總承包基本情況分析 5\o"CurrentDocument"3、如何構(gòu)建EPC項目管理能力？ 6\o"CurrentDocument"4、構(gòu)建EPC項目管理能力提升具體措施 10傳統(tǒng)施工企業(yè)如何構(gòu)建EPC項目管理能力黨的十九大報告指出，中國特色社會主義進入新時代，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。對于我國建筑業(yè)來說，其規(guī)模快速擴張帶來的發(fā)展正在成為傳統(tǒng)建筑業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)，加快推行工程總承包已成為建筑業(yè)改革發(fā)展的重點任務。黨的十九大報告指出，中國特色社會主義進入新時代，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。對于我國建筑業(yè)來說，其規(guī)?？焖贁U張帶來的發(fā)展正在成為傳統(tǒng)建筑業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)，加快推行工程總承包已成為建筑業(yè)改革發(fā)展的重點任務。1、工程總承包發(fā)展趨勢EPC體量趨勢工程總承包是國際通行的建設項目組織實施方式，根據(jù)美國《工程新聞記錄》統(tǒng)計資料顯示，在世界頂級200家國際設計企業(yè)和世界頂級150家全球設計企業(yè)中，有50%的企業(yè)是主要從事EPC的工程公司；美國有近一半的工程采用EPC模式，國際上大型項目總承包比例約為80%,在石油、化工、電力等行業(yè)這一比例更是接近100%項目類型趨勢自1982年原化工部對江西氨廠改尿素工程實行設計為主體的工程總承包試點（武漢化工工程公司，現(xiàn)五環(huán)科技股份有限公司為工程總承包商）以來，在我國工程總承包模式從化工、石化行業(yè)逐步推廣到電子、冶金、地鐵、紡織等行業(yè)，而且大型房建、市政、鐵路EPC項目也在不斷增加，近年來呈加快發(fā)展態(tài)勢。國內(nèi)項目地區(qū)發(fā)展趨勢2014年以來，住建部先后批準浙江、吉林、福建、湖南、廣西、四川、上海、重慶、陜西、貴州、陜西、江蘇、安徽等13個省份開展工程總承包試點；2016年5月、2017年12月，住建部先后發(fā)布《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市〔2016〕93號）、《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》征求意見稿；2017年2月，國務院辦公廳印發(fā)《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號），要求加快推行工程總承包，政府投資項目、國有資金占控股或者主導地位的項目，應當優(yōu)先采用工程總承包方式，采用建筑信息模型技術的項目應當積極采用工程總承包方式，裝配式建筑原則上采用工程總承包方式。之后，全國各省市積極響應跟進，密集發(fā)布關于促進本地區(qū)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、推進工程總承包的指導意見、工作方案、管理辦法。中心思想大力推進工程總承包，保障拿出一定比例、一定數(shù)量的總承包項目，扶持一批（特、一級）工程總承包企業(yè)。2018年7月,住建部關于同意上海、深圳市開展工程總承包企業(yè)編制施工圖設計文件試點2018年8月，安徽省住建廳公開征求《關于推進工程總承包發(fā)展的實施意見》，明確推行工程總承包的時間點和路線圖2018年至2020年，政府投資和使用國有資金新建項目應逐步采用工程總承包，裝配式建筑原則上采用工程總承包2021年至2025年政府投資和使用國有資金新建項目應全面推廣工程總承包，在社會資本投資新建項目中推廣工程總承包推行工程總承包的優(yōu)勢責任明確，合同主體單一，打破人為分割及碎片化管理，減少推諉，易于追責；工期、質(zhì)量、安全保障，工序搭接更合理，能夠發(fā)揮建設責任主體單一的管理優(yōu)勢，有利于縮短建設時間，降低工程風險，確保工程安全和建設質(zhì)量；投資可控，固定總價或固定單價（模擬清單），能有效控制和避免傳統(tǒng)設計、施工分離模式下“三超”（結(jié)算超預算、預算超概算、概算超估算），有效控制投資，實現(xiàn)工程價值最大化；效益可期，總承包企業(yè)責權(quán)利更統(tǒng)一，統(tǒng)籌組織管理設計、施工等力量，實現(xiàn)設計、采購、施工等各階段工作的深度融合，資源配置效率更高，有利于資源高效配置，發(fā)揮工程總承包企業(yè)的技術和管理優(yōu)勢，降低管理成本，提高工程建設水平，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，從國際經(jīng)濟看，工程總承包能夠節(jié)省投資6%，縮短工期25%以上。；程總承包未來市場預測工程總承包未來10年市場預測（萬億兀）序號時間方式一方式一平均12017222220182.32.32.3320192.72.62.7420203.133注：方式一：工程行業(yè)營業(yè)收入每年增長3%，工程總承包占比每年增長1%；方式二：預計現(xiàn)有工程總承包總量，每年增長15%；程總承包未來市場預測可以預計，工程總承包發(fā)包模式將成為政府投資項目的重要選擇或選項。如果國內(nèi)工程總承包模式占比達到20—30%，以我國建筑業(yè)年產(chǎn)值20萬億元計，建筑行業(yè)每年將催生4-6萬億元的工程總承包市場。據(jù)上海攀成德咨詢公司預測，到2030年，中國建筑業(yè)具有工程總承包能力的企業(yè)最多300家，那么每家企業(yè)每年平均可承擔100—200億元的工程總承包任務。形勢喜人，形勢亦逼人。誰先預見國家宏觀政策走向，誰先發(fā)現(xiàn)建筑行業(yè)新舊“動能”轉(zhuǎn)換趨勢，誰先做好工程總承包能力建設，誰將成為國內(nèi)工程總承包市場的有力競爭者、領跑者和受益者。工程總承包基本情況分析2017年元月，我局與中國中鐵、中鐵咨詢組成的聯(lián)合體，中標南京南部新城南片區(qū)EPC項目（36.38億元）之后，又陸續(xù)中標南京國際健康城、九江芳蘭湖等EPC項目，合同總額89億元。招投標設計方案我局中標的工程總承包項目，除新建杭州經(jīng)紹興至臺州鐵路站前工程施工總價承包招標HSTZQ-7標段（EPC）為施工圖招標外，多數(shù)項目在初步設計完成后招標，少部分項目在可研階段完成后招標，極少量項目（如南部新城項目）按項目建議書進行招標。合體形式這些項目中，有的是我方為聯(lián)合體牽頭人，如南京南部新城南片區(qū)EPC項目，投標時牽頭人為中國中鐵，后變更為中鐵四局；有的是設計方為聯(lián)合體牽頭人，如南京國際健康城EPC項目牽頭人為蘇交科集團股份有限公司；有的我方僅為施工方，如新建杭州經(jīng)紹興至臺州鐵路站前工程施工總價承包招標HSTZQ-7標段，中國鐵路設計集團有限公司為項目總包方。項目計價方式①費率方式結(jié)算，如南京南部新城南片區(qū)EPC項目，合同中明確規(guī)定：分部分項工程費、措施費及其它費用，由承包人按批準的施工圖和施工組織設計編制施工圖預算，經(jīng)監(jiān)理、代建、發(fā)包人審核確認后的費用義（1-21%）、安慶市岳西縣天仙河流域綜合治理項目設計采購施工總承包（91%）、淮北經(jīng)濟開發(fā)區(qū)龍支河、龍湖水污染綜合治理項目、九江芳蘭湖濕地公園等；②固定總價合同，如黃山市迎賓大道改造提升及地下綜合管廊工程（EPC）總承包、黃山市生活垃圾綜合處理廠工程設計、采購、施工（EPC）總承包、福州市軌道交通5號線第1標段等項目；③模擬清單計價，如南京國際健康城EPC項目；有的則采取總價控制，單價結(jié)算方式，如畢節(jié)市中心城區(qū)周邊高速公路收費站升級改造工程（投資人+EPC）。④復合計價模式，存在必有原因，在今后的工程總承包項目中，業(yè)主單位根據(jù)控制需要，還會采取更多固定總價與費率單價相結(jié)合的復合計價模式。項目進展及存在問題①施工進展慢。南部新城項目2017年1月中標，2017年5月中旬批復工程可研，由于征拆、報建、設計等前期工作進展緩慢，2018年10月份才具備施工條件。其它工程總承包項目：有的邊施工邊設計，不具完全施工條件；有的紅線用地和臨時用地還沒有完成，僅部分在施工；有的進場時間早，等待時間長，資源閑置大，完成比例低。②聯(lián)合體協(xié)議簡單。多數(shù)工程總承包聯(lián)合體協(xié)議僅滿足投標中標需要，責權(quán)利關系不明確，沒有相應的約束和激勵條款。③收入風險大。部分項目無清單、無單價，在過程中需要報批、報審，存在結(jié)算收入超概可能。④資金壓力大。部分項目合同支付比例低，或采取季度計價方式，資金支付周期長，需要墊資施工。⑤材料價格調(diào)差難度大。在固定總價合同中，項目施工過程中材料價格變動大，調(diào)差范圍外的損失，如果不能彌補，將加大項目風險。⑥施工與設計融合不到位。受傳統(tǒng)模式的慣性影響，加之對工程總承包理解不深，自身設計能力不足，施工與設計溝通不充分，機制不健全，融合深度還不夠。⑦在我國工程總承包市場政策好、潛力大、發(fā)展快的大背景下，針對我局工程總承包項目管理起步較晚、經(jīng)驗少、能力不足等情況，我局必須審時度勢，以前瞻性思維，以標桿為方向，以問題為導向，以南京南部新城等EPC項目為依托，通過對總承包項目的市場營銷、合同管理、設計融合、管理模式等關鍵環(huán)節(jié)的研究，在深入調(diào)查的基礎上，構(gòu)建適應市場需求、符合企業(yè)實際的工程總承包能力體系，為我局抓住工程總承包市場機遇，深入開展工程總承包實踐提供方案支持和理論指導。構(gòu)建EPC項目管理能力？工程總承包是建筑行業(yè)今后重點培育和發(fā)展的方向，建設工程總承包能力是大型施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。對于我局這樣一個具有行業(yè)影響力的系統(tǒng)標桿企業(yè)來說，必須適時調(diào)整企業(yè)資源配置，建設既符合市場發(fā)展需要、又滿足項目全價值鏈服務的工程總承包綜合能力，發(fā)揮我局在工程總承包方面的競爭優(yōu)勢。以傳統(tǒng)思維漸進式建設與企業(yè)各發(fā)展階段相配稱的工程總承包組織能力第一組織模式：施工組織體系+總承包項目部在當前時期，企業(yè)中標的工程總承包項目較少，工程總承包業(yè)務規(guī)模占比不高、效益在公司總體業(yè)務中影響不大。在這一階段，在項目層面，總承包項目部在項目部“五部二室”或投標承諾履約的基礎上，為適應總承包項目設計管理的需要，應配置設計部或在工程部配設計崗位，以加強總包方與業(yè)主、代建方、設計方的設計協(xié)調(diào)和聯(lián)系；對于業(yè)主在可研階段招標、項目前期報建、折遷任務量大的工程總承包項目，工程總承包項目部可設置協(xié)調(diào)部，以加快拆遷進度，協(xié)調(diào)各方關系。鑒于在EPC總承包項目中，業(yè)主對總承包商的組織管理能力提出了更高的要求，EPC總承包項目的經(jīng)驗能力又比較薄弱，需要依靠上級機關職能部門（縱向結(jié)構(gòu)）短期內(nèi)提供支持，以形成長期的知識和技術積累。為此，在子分公司層面，在沿襲固有的施工組織體系的同時，應成立EPC項目領導小組及項目推進小組，項目中標后，及時抽調(diào)業(yè)務骨干組成的若干組員幫助EPC項目前期工作。主要任務有：①、組織進行現(xiàn)場調(diào)查、前期策劃，形成項目管理方案及實施計劃；②、收集項目立項文件、招標文件、澄清文件、會議紀要及補充文件、投標文件等，究文件條款、設計圖紙、合同文本草案，認真推敲合同條款，提出合同修改意見并跟蹤合同簽訂；③、研究合同文件，熟悉業(yè)主要求、設計規(guī)定等，收集項目“立項、可研、概算”批文，對接規(guī)劃設計單位，初步測算項目投資控制總額；④、進行經(jīng)濟技術比選，從而優(yōu)化設計方案、設備選型、材料標準及相關專業(yè)技術方案，做到“技術可行，經(jīng)濟合理”，提出深化設計及限額設計思路；⑤、與業(yè)主、設計單位溝通對接，確定深化設計方案的可行性，根據(jù)設計進度計劃、深化設計及限額設計思路，與設計分的單位進行設計分包合同談判或設計合同評審。跟蹤設計進展及優(yōu)化設計等情況；⑥、根據(jù)合同文件、設計圖紙等編制工程量清單并與業(yè)主溝通確定認質(zhì)認價及驗工計價模式；⑦、梳理工程物資、設備等的需求計劃及質(zhì)量標準、技術要求等，編制市場調(diào)查及招標采購計劃，并跟蹤落實；⑧、對勞務分包方式、范圍等進行策劃，制定勞務分包招標計劃，并跟蹤落實；⑨、結(jié)合初步設計，測算預期項目成本和預期目標利潤;梳理并提出變更、索賠及反索賠思路；⑩、根據(jù)合同文件、重大節(jié)點計劃、設備采購計劃等編制資金籌劃方案、稅務籌劃方案并制定風險防范措施。為做好內(nèi)部設計咨詢，發(fā)揮全局技術資源優(yōu)勢，服務全局工程總承包項目，在局層面，應在不同時期建立不同專業(yè)、不同規(guī)模的EPC設計專家?guī)欤纬蓪＜抑С窒到y(tǒng)。這個支持系統(tǒng)集中與分散相結(jié)合，能夠根據(jù)子分公司請求，安排調(diào)配合適的技術人才派往特定項目，滿足EPC項目的實際需求，使專家人員在企業(yè)專家資源庫和項目之間流通，消除專家資源冗余和缺乏并存的現(xiàn)象。忙閑不均、人浮于事的現(xiàn)象，也可以避免某個項目因?qū)I(yè)技術人才缺乏而形成工期的延誤。第二種組織模式：施工組織體系+總承包部當工程總承包業(yè)務達到一定規(guī)模數(shù)量后，子分公司可考慮設置總承包業(yè)務歸口管理部門一一總承包部，負責公司總承包項目全過程的實施、統(tǒng)一進行總承包項目管理，并逐步梳理業(yè)務流程、規(guī)范管理制度、提升管理效率?？偝邪烤唧w的職能包括項目計劃與控制、項目管理、設計、采購、施工及運營管理。這種模式有利于強化公司層面對總承包項目的管控，但總承包部與施工業(yè)務部門平行運行，應做好重疊資源的協(xié)調(diào)與平衡工作。處于第二階段，需進一步推進施工與總承包業(yè)務的融合，豐富工程總承包項目所需的人才儲備，積累更多的經(jīng)驗和業(yè)績。在局層面，設置EPC項目執(zhí)行中心（總承包部）的專門部門，負責單項目的多階段管理和多項目協(xié)調(diào)工作，以實現(xiàn)不同子分公司同類型項目之間的資源共享目標。設立首席技術總監(jiān)，維護和協(xié)調(diào)公司專家資源系統(tǒng)運行。根據(jù)項目的不同需求，將所擁有的專家資源劃分為不同的專家支持中心，如路基專家中心、橋梁專家中心、隧道專家中心、房建專家中心、機電專家中心、市政專家中心等。第三種組織模式：施工組織體系+工程總承包事業(yè)部（直營總承包公司）隨著總承包業(yè)務不斷成熟、工程總承包業(yè)務量持續(xù)增長，項目管理體系運行成熟、人員能力較高、團隊發(fā)展穩(wěn)定，并積累了豐富的總承包項目管理經(jīng)驗，可對組織結(jié)構(gòu)體系進行進一步調(diào)整，在局層面及發(fā)展較好、具備條件的子分公司，可成立工程總承包事業(yè)部（相當于從事工程總承包業(yè)務的分公司）或成立直營總承包公司?？偝邪聵I(yè)部（直營總承包公司）圍繞適應市場環(huán)境和工程總承包管理模式，完善資源保證體系、制度保證體系、績效考核體系和客戶評價體系，加強調(diào)控和監(jiān)管功能，加快復合型人才培養(yǎng)，培育專業(yè)施工資源和專業(yè)管理能力，構(gòu)建“總承包管班專業(yè)施工+增值服務”的項目管理模式，建立更適合業(yè)務發(fā)展的互動協(xié)作機制，促進企業(yè)總承包業(yè)務迅速健康發(fā)展。面對業(yè)務的多元化、多區(qū)域發(fā)展需求，組織結(jié)構(gòu)往往采取以行業(yè)或區(qū)域劃分的事業(yè)部模式，如**區(qū)域事業(yè)部或**專業(yè)事業(yè)部。第四種組織模式：工程總承包公司當局內(nèi)某子分公司工程總承包收入占比高、營銷規(guī)模大、技術人員多（占比40以上，見附表3）、總包能力強、經(jīng)營業(yè)績好的情況下，可以實行資源傾斜政策，加快培育相關能力，促其向工程總承包公司轉(zhuǎn)型，由公司層面進行統(tǒng)一管理采購、設計、項目管理、項目計劃與控制、運營等，真正演變成工程總承包公司。此時，工程總承包可以參與到公司總承包項目的施工環(huán)節(jié)中來，也可以通過市場方式，承接非工程總承包施工項目。以顛覆性思維高起點建設與企業(yè)各發(fā)展階段相匹配的工程總承包組織能力定戰(zhàn)略：想成為哪一類？國際工程公司、國際知名的工程公司、國內(nèi)一流的工程公司、具備較強總承包管理能力的工程公司、具備總承包項目全過程管理能力的工程公司；定模式：生產(chǎn)管理大模式設計院：設計與總包的關系，項目管理制是否推行？施工單位：設計力量的獲取，如何管理？設計院、施工企業(yè)總承包項目遇到的問題設計院：①主導專業(yè)與輔助專業(yè)配合欠默契②設計人員經(jīng)濟意識和服務意識有待加強③合同管理專業(yè)化水平低④對高層協(xié)調(diào)應進行必要的限制⑤難于正確選擇施工成本商，缺少與施工承包商的長期合作關系⑥安全管理重視不夠，安全生產(chǎn)管理體系不夠健全⑦對施工現(xiàn)場較陌生，現(xiàn)場管理多有缺失⑧對工程施工不夠熟悉，設計中考慮施工較少，造成施工過程中設計變更發(fā)生較多施工企業(yè)總承包單位：①人員結(jié)構(gòu)及專業(yè)單一，缺乏設計力量、設計能力和設計經(jīng)驗②工程總承包管理經(jīng)驗不足，特別是缺乏設計管理能力和經(jīng)驗③商務合約管理不適應總承包項目需求，無圖條件下的招標無從下手，相關專業(yè)的商務人員嚴重缺失④一般僅熟悉施工進度和質(zhì)量，極易忽略其他相關專業(yè)的進度和質(zhì)量，極易造成工程進度及整體質(zhì)量不達標；總承包工程設計三個階段的認識①初步設計（方案）是價值創(chuàng)造的核心a.以用戶需求為導向，提升建筑品質(zhì)；b.以交付標準為前提，挖掘利潤空間；c.以專業(yè)匹配為原則，實現(xiàn)整體平衡；②施工圖設計是設計質(zhì)量的體現(xiàn)a.以投資管理為原則，實現(xiàn)專業(yè)協(xié)調(diào)；b.以同步設計為手段，保障體系完整；③深化設計是精益建造的保障a.以接口管理為工具，保證功能完善；b.以精細設計為標準，滿足施工需求；注：從施工總承包到工程總承包，增加的并不僅僅是設計能力。設計、技術能力不是一朝一夕就能構(gòu)建，設計院具有自身的特點、設計工作也有自身運作規(guī)律。定組織、定權(quán)責根據(jù)以上幾點及在南部新城的體會，我認為局里要想培育成真正意義上并且有競爭力的工程總承包公司，最捷徑最有效的路徑應該依托四局設計院，利用2-3個EPC項目（規(guī)模較小10億元以下），逐步培育成真正意義上的工程總承包公司。4、構(gòu)建EPC項目管理能力提升具體措施（1）首先從戰(zhàn)略上局層面要確定把設計院培育成具有國內(nèi)競爭力的工程總承包公司。（政策上要傾斜、扶持）（2）從全局各子分公司抽調(diào)一部分精英到設計院組成工程總承包公司