新產(chǎn)品開發(fā)和過程管理

新產(chǎn)品開發(fā)和過程管理第1頁/共41頁2第三章新產(chǎn)品開發(fā)與過程管理第一節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程第二節(jié)新產(chǎn)品構(gòu)思第三節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化第四節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制第2頁/共41頁3第三章新產(chǎn)品開發(fā)與過程管理第一節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程第二節(jié)新產(chǎn)品構(gòu)思第三節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化第四節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制第3頁/共41頁4一、新產(chǎn)品開發(fā)過程的界定（一）新產(chǎn)品概念的界定企業(yè)的產(chǎn)品只要在功能、形態(tài)、技術(shù)等方面與原有產(chǎn)品有所差異，即可視為新產(chǎn)品，關(guān)鍵是滿足社會不斷增長的新需求，或有比老產(chǎn)品更強的使用價值新產(chǎn)品對不同利益相關(guān)者有不同理解消費者：獲取新的利益分銷商：意味著從價格、服務(wù)等綜合考慮，能給消費者更多的顧客感知研發(fā)部門：意味著新的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、材料、機理等第4頁/共41頁5一、新產(chǎn)品開發(fā)過程的界定（二）新產(chǎn)品開發(fā)過程新產(chǎn)品開發(fā)過程概論：是在企業(yè)層面指導(dǎo)下，將新產(chǎn)品創(chuàng)意通過一系列開發(fā)、預(yù)測與控制程序轉(zhuǎn)化為最終的作為營銷計劃的一系列流程，其關(guān)心的在新產(chǎn)品思想成功轉(zhuǎn)化為市場產(chǎn)品的過程中，企業(yè)必須開展的活動。技術(shù)推動型：科學發(fā)現(xiàn)→研究與開發(fā)→工程與制造→產(chǎn)品上市市場拉動型：市場需求或創(chuàng)造市場→研究與開發(fā)→工程與制造→產(chǎn)品上市重要的是，平衡市場營銷與技術(shù)的關(guān)系第5頁/共41頁6二、不同視角的新產(chǎn)品開發(fā)（一）基于產(chǎn)品形態(tài)視角的新產(chǎn)品開發(fā)過程問題診斷調(diào)查設(shè)計評價實施監(jiān)督開發(fā)活動產(chǎn)品創(chuàng)意概念產(chǎn)品產(chǎn)品原型實體產(chǎn)品營銷計劃市場機會預(yù)測產(chǎn)品形態(tài)的發(fā)展銷售預(yù)測財務(wù)預(yù)測預(yù)測活動第6頁/共41頁7二、不同視角的新產(chǎn)品開發(fā)（二）基于活動視角的新產(chǎn)品開發(fā)過程初始審核活動初步的市場預(yù)估活動初步的技術(shù)評估活動詳細的市場調(diào)研活動商業(yè)/財務(wù)活動分析實體產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)部產(chǎn)品測試產(chǎn)品的顧客測試市場測試與試銷試生產(chǎn)商業(yè)化前的財務(wù)分析生產(chǎn)啟動市場投放第7頁/共41頁8二、不同視角的新產(chǎn)品開發(fā)（三）基于職能視角的新產(chǎn)品開發(fā)過程技術(shù)突破初步設(shè)計和可行性報告產(chǎn)品實體開發(fā)試生產(chǎn)全面生產(chǎn)識別顧客需求初步市場評估市場調(diào)研市場測試市場投放創(chuàng)意審查初步風險分析詳盡的商品分析商業(yè)化分析商業(yè)后分析技術(shù)部門營銷部門第8頁/共41頁9二、不同視角的新產(chǎn)品開發(fā)（四）基于決策視角的新產(chǎn)品開發(fā)過程這項新產(chǎn)品應(yīng)該被開發(fā)嗎？應(yīng)發(fā)展哪項新產(chǎn)品創(chuàng)意？應(yīng)發(fā)展哪項新產(chǎn)品概念？應(yīng)將哪些特點設(shè)計進新產(chǎn)品原型中？新產(chǎn)品最終設(shè)計應(yīng)如何？新產(chǎn)品的營銷計劃決策是什么？應(yīng)在什么時間投放新產(chǎn)品？新產(chǎn)品投放后，新產(chǎn)品計劃是否做調(diào)整？決策：上馬修正時機下馬第9頁/共41頁10三、不同形式的新產(chǎn)品開發(fā)流程系統(tǒng)方法前面介紹的幾種新產(chǎn)品開發(fā)過程沒有著眼于全局，作為管理工具來使用，但均存在一定缺陷：基于產(chǎn)品視角的新產(chǎn)品過程忽視了各部門的聯(lián)系基于活動視角的新產(chǎn)品過程注重線性開發(fā)，可能造成周期過長基于部門視角的新產(chǎn)品過程可能造成部門的條塊分割基于決策視角的新產(chǎn)品過程沒有體現(xiàn)執(zhí)行質(zhì)量的要求和與該組織中其他新產(chǎn)品開發(fā)項目的聯(lián)系第10頁/共41頁11東莞有家原來是生產(chǎn)飲料的廠商，由于廣東的市場競爭激烈，它的產(chǎn)品在該地區(qū)銷售量逐年下降，在這個地區(qū)市場被擠得無喘息之力，只能向外省發(fā)展，廠方也無可奈何，只好象豬八戒踏西瓜皮，滑到哪里算哪里。到了最近，在外省市場的銷售又發(fā)生了問題，因為當?shù)氐钠放朴侄嗥饋?，致使其產(chǎn)品的銷售量逐月下降。于是火燒眉毛考慮發(fā)展新產(chǎn)品來保住企業(yè)，他們看到市場上保健飲料似乎好做，馬上又進了些配套設(shè)備，試產(chǎn)了一種植物型的保健飲料，做了一大批包裝，投產(chǎn)前后共花了近140多萬元，試銷不到一個月，發(fā)現(xiàn)很難銷出去，于是委托市場研究公司做調(diào)查，了解怎樣打開市場銷路。研究的結(jié)果表明：該產(chǎn)品在市場上被消費者接受的程度很低，建議改進后再作推廣，或放棄生產(chǎn)改產(chǎn)其他飲品。原因是：①消費者對該產(chǎn)品所含的植物毫無認識，需要再進行教育。②市場上同功效的產(chǎn)品已有很多，而暫時的市場規(guī)模不大，供大于求。③最要害的地方是口味難飲，消費者不愿接受。但該廠的領(lǐng)導(dǎo)人認為現(xiàn)在已生米煮成熟飯，生產(chǎn)線已投產(chǎn)了，包裝又做了，難道要浪費它，還是要試一試。宣傳繼續(xù)做了，安排了不少的人力在推市場，結(jié)果費用又花了一大筆，銷售始終上不去，收不抵支，最后只好承認事前研究工作做得不夠。

第11頁/共41頁12案例分析：銥星隕落銥星移動通信系統(tǒng)是美國摩托羅拉公司設(shè)計的一種全球性衛(wèi)星移動通信系統(tǒng)，它通過使用衛(wèi)星手持電話機，透過衛(wèi)星可在地球上的任何地方撥出和接收電話訊號，該系統(tǒng)的衛(wèi)星總數(shù)為66顆。銥星移動通訊系統(tǒng)為用戶提供的主要業(yè)務(wù)是：移動電話（手機）、尋呼和數(shù)據(jù)傳輸。從技術(shù)角度看，銥星移動通信系統(tǒng)已突破了星間鏈路等關(guān)鍵技術(shù)問題，系統(tǒng)基本結(jié)構(gòu)與規(guī)程已初步建成，系統(tǒng)研究發(fā)展的各個方面都取得了重要進展，在此期間有全世界幾十家公司都參與了銥星計劃的實施，應(yīng)該說銥星計劃初期的確立、運籌和實施是非常成功的。1998年5月，布星任務(wù)全部完成，11月1日，正式開通了全球通信業(yè)務(wù)。然而，當摩托羅拉公司費盡千辛萬苦終于將銥星系統(tǒng)投入使用時，由于無法形成穩(wěn)定的客戶群，使銥星公司虧損巨大，連借款利息都償還不起。1999年3月17日，銥星公司正式宣布破產(chǎn)。銥星系統(tǒng)的缺陷主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.語音終端笨重；2.價格昂貴：用戶語音終端（手機功能）的價格就達3000至數(shù)萬美元，而通信費用達每分鐘3～7美元；3.容量不足：最新的第三代基于地球靜止軌道的全球移動衛(wèi)星通信系統(tǒng)，一個大點波束內(nèi)僅可提供300～400路話音信道；4.頻譜利用率低；5.通信時延大，回聲抑制費用高。試基于不同視角的新產(chǎn)品開發(fā)過程分析其失敗原因？第12頁/共41頁13三、不同形式的新產(chǎn)品開發(fā)流程系統(tǒng)方法系統(tǒng)方法：順序式新產(chǎn)品開發(fā)流程：創(chuàng)意生成、概念篩選、商業(yè)評價、實體開發(fā)、測試、商業(yè)化代表大部分開發(fā)的情形，可能造成部門的脫節(jié)、活動的重復(fù)重疊式新產(chǎn)品開發(fā)流程：利用質(zhì)量功能展開避免順序式開發(fā)的缺點，適當加入混亂式新產(chǎn)品開發(fā)流程并非事先編好產(chǎn)品創(chuàng)新大綱，而是創(chuàng)意生成只好就進行產(chǎn)品開發(fā)，整個過程顯得雜亂無章，但突破性創(chuàng)意更易生成不適合于大部分產(chǎn)品開發(fā)，適合強調(diào)市場進入速度、重大突破創(chuàng)新型新產(chǎn)品項目第13頁/共41頁14第三章新產(chǎn)品開發(fā)與過程管理第一節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程第二節(jié)新產(chǎn)品構(gòu)思第三節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化第四節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制第14頁/共41頁15一、構(gòu)思的來源1、公司內(nèi)部人員研究開發(fā)部門銷售人員高層管理部門其他部門職工顧客中間商競爭對手企業(yè)外的研發(fā)人員咨詢公司營銷調(diào)研公司2、企業(yè)外部第15頁/共41頁16例：日本企業(yè)成功的新產(chǎn)品創(chuàng)意來源比較（可多項比較）來源對157家企業(yè)調(diào)查（%）最高管理層開發(fā)部門計劃部門銷售部門生產(chǎn)與技術(shù)部門一般員工用戶科研院校其他研究組織其他53702958734556611第16頁/共41頁17二、新產(chǎn)品構(gòu)思的方法1、屬性分析多方面分析：如重量、顏色、大小、形狀等功能分析：功能的增加、減少、功能定位改變功效分析：自行車在中國是交通工具，在美國主要是鍛煉、刺激、個性差異分析：利用產(chǎn)品給消費者帶來的不同感受，來確定產(chǎn)品間的差異描述性差異決定性差異感受性差異偏好性差異除上述屬性分析外，還有：檢查表、屬性擴展、分析分析方法、分級設(shè)計、缺點分析方法等第17頁/共41頁18二、新產(chǎn)品構(gòu)思的方法2、需求分析需求的類型特定需求模糊需求訂制需求變動需求針對需求而進行的新產(chǎn)品構(gòu)思組成表需求分析激發(fā)以需求為基礎(chǔ)的產(chǎn)品創(chuàng)意第18頁/共41頁19二、新產(chǎn)品構(gòu)思的方法3、關(guān)聯(lián)分析強制關(guān)聯(lián)：例舉與對象無關(guān)的事物→強制結(jié)合→篩選例如手表與話筒的結(jié)合：報時的手表、會說話的說表手表與動物的結(jié)合:動物形狀手表、生肖手表動物與鮮花結(jié)合：色彩鮮艷手表、可變色手表第19頁/共41頁20二、新產(chǎn)品構(gòu)思的方法矩陣分析法：通過矩陣將兩種品種組合在一起，包括確立產(chǎn)品之間、用戶之間、零部件之間、使用方式之間的差異屬性職業(yè)公務(wù)員教師職業(yè)經(jīng)理藝術(shù)家工程師經(jīng)濟性適應(yīng)性安全性可靠性類推：對比不同事物，如從自行車向汽車類推，發(fā)明電動自行車自由聯(lián)想3、關(guān)聯(lián)分析第20頁/共41頁21二、新產(chǎn)品構(gòu)思的方法4、群體創(chuàng)造法：頭腦風暴法德爾菲法對兩個概念進行解釋第21頁/共41頁22三、新產(chǎn)品構(gòu)思的篩選篩選小組的成立經(jīng)驗篩選評分篩選第22頁/共41頁23例：評分模型權(quán)重得分數(shù)很好（5分）好（4分）一般（3分）差（2分）很差（1分）市場規(guī)模0.15√0.75設(shè)計的獨特性0.15√0.6與現(xiàn)有銷售渠道的關(guān)系0.1√0.6價格與質(zhì)量的關(guān)系0.1√0.2……附加價值0.15√0.6總計三、新產(chǎn)品構(gòu)思的篩選第23頁/共41頁24第三章新產(chǎn)品開發(fā)與過程管理第一節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程第二節(jié)新產(chǎn)品構(gòu)思第三節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化第四節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制第24頁/共41頁25一、新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化不能完全依靠內(nèi)部力量開發(fā)新產(chǎn)品注意借助外力，如許可證、戰(zhàn)略聯(lián)盟新產(chǎn)品開發(fā)不能過分強調(diào)產(chǎn)品特點不能僅注意特性，還應(yīng)整個產(chǎn)品及滿足目標市場客戶需求，如產(chǎn)品的運輸、使用、存貯、購買方便性著重于顧客感知價值新產(chǎn)品開發(fā)努力的范圍不能太狹隘應(yīng)包括營銷、研發(fā)、制造、人事、法律等跨職能部門的共同努力應(yīng)避免過分依賴研發(fā)和顧客輸入應(yīng)考慮銷售人員、渠道商、影響產(chǎn)品的政策、供應(yīng)商等利益相關(guān)者考慮競爭對手的動向避免過分將產(chǎn)品開發(fā)的導(dǎo)向局限在國內(nèi)市場全球化的時代，應(yīng)考慮利用全球獲取市場和資源第25頁/共41頁26案例導(dǎo)入：IBM與三星達成專利交叉許可協(xié)議IBM以及三星是全球最創(chuàng)新的企業(yè)。兩家公司2010年在獲得美國專利數(shù)上分別排名第一和第二。IBM已連續(xù)18年成為獲得美國專利最多的公司。2011年2月9日消息，據(jù)國外媒體報道，三星電子與IBM今日聯(lián)合宣布，雙方已達成一項專利交叉許可協(xié)議，規(guī)定兩家公司可交叉授予對方專利權(quán)。協(xié)議具體條款并未披露。在過去數(shù)十年中，IBM與三星在包括半導(dǎo)體、通信、視覺及移動通信、軟件和技術(shù)服務(wù)等多個領(lǐng)域建立專利合作關(guān)系。新簽署的專利交叉許可協(xié)議將允許雙方自由使用合作伙伴專利發(fā)明，以此使公司與高新科技以及市場需求保持同步。三星電子執(zhí)行副總裁兼知識產(chǎn)權(quán)中心主管SeunghoAhn表示，"交叉許可協(xié)議將有助于兩家公司加快創(chuàng)新速度，并通過向?qū)Ψ教峁┗镜募夹g(shù)專利支持實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。我們也希望這一協(xié)議可以為兩家科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊提供進一步合作的機會。"第26頁/共41頁27二、新產(chǎn)品開發(fā)過程的加速（一）依賴外部技術(shù)的來源依靠外部來源的技術(shù)成果購買進步技術(shù)成果或獲取專利許可權(quán)以追趕競爭對手購買進步技術(shù)成果或獲取專利許可權(quán)作為進一步開發(fā)的基礎(chǔ)收購取得理想創(chuàng)新成果的企業(yè)研發(fā)活動外包一般講，核心業(yè)務(wù)難于外包，外包的是出于成本、進度的考慮從成立至2009年10月，思科（Cisco）收購了130家企業(yè)國內(nèi)多個城市打造研發(fā)外包城市，很大一塊是軟件外包第27頁/共41頁28二、新產(chǎn)品開發(fā)過程的加速（二）依賴內(nèi)部高強度的研發(fā)項目企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)活動引入競爭機制針對明確的同一目標，引入競爭性團隊但造成人才、精力、經(jīng)濟的浪費并行推行研發(fā)活動的各個階段產(chǎn)品研發(fā)、基于設(shè)備開發(fā)的流程開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)施建設(shè)同時展開，以縮小從研發(fā)到上市的時間但有較大的風險第28頁/共41頁29二、新產(chǎn)品開發(fā)過程的加速（三）依賴創(chuàng)新性的研發(fā)管理同行評審加速新產(chǎn)品研發(fā)同行對項目績效、項目風險進行評估有利于向同時宣傳階段性成果有利于從更廣泛的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域獲取資源更緊密整合研發(fā)和職能部門第29頁/共41頁30第三章新產(chǎn)品開發(fā)與過程管理第一節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程第二節(jié)新產(chǎn)品構(gòu)思第三節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化第四節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制第30頁/共41頁31一、新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制（一）新產(chǎn)品開發(fā)活動的控制新產(chǎn)品開發(fā)活動的風險控制風險水平由兩大因素決定：可能的凈損失的程度，即風險標的物大小損失的可能性，即不確定性不確定性風險標的物風險水平上升創(chuàng)意生成商業(yè)化時間第31頁/共41頁32一、新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制（一）新產(chǎn)品開發(fā)活動的控制新產(chǎn)品開發(fā)活動的風險控制風險控制的原則：不確定性較高時候，風險標的物要控制在較低水平；隨不確定性降低，風險標的物可適當提高如果風險標的物難于控制，降低不確定性成為風險管理的主要任務(wù)預(yù)先設(shè)定控制點，在一定的信息基礎(chǔ)上，決定繼續(xù)、改進還是退出思考：我國對現(xiàn)有核電站的全面檢查和停開新項目屬于那種類型？第32頁/共41頁33案例：哈空調(diào)終止風電研發(fā)2009年10月27日，哈空調(diào)(600202.SH)董事會通過了《關(guān)于哈空調(diào)開展風電領(lǐng)域研發(fā)相關(guān)活動的提案》，稱公司同意開展風電領(lǐng)域研發(fā)活動，與國內(nèi)外研究機構(gòu)合作，聯(lián)合開發(fā)先進的風力發(fā)電技術(shù)，公司研發(fā)費用預(yù)計在人民幣3000萬元以內(nèi)。2011年1月31日，哈空調(diào)宣布退出，其給出的理由是：在風電研發(fā)過程中，國內(nèi)風電企業(yè)發(fā)展數(shù)量激增，同質(zhì)化競爭嚴重；國家產(chǎn)業(yè)政策發(fā)生較大變化，規(guī)范風電行業(yè)發(fā)展力度增強，提高了公司進入風電行業(yè)的準入門檻。并稱，公司繼續(xù)從事風電業(yè)務(wù)風險較大?！肮照{(diào)退出是比較明智的。”在中投顧問高級研究員李勝茂看來，國內(nèi)風電設(shè)備制造的第一梯隊占據(jù)市場60％的份額，剩下的40％的市場份額也被第二梯隊瓜分殆盡，留給第三梯隊和新進入者的市場份額已經(jīng)不多。第33頁/共41頁34一、新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制（二）新產(chǎn)品開發(fā)活動的進程控制事件一覽表規(guī)定了產(chǎn)品開發(fā)流程的產(chǎn)出結(jié)果，及對應(yīng)活動缺點：時間順序、控制的中間環(huán)節(jié)不能體現(xiàn)甘特圖規(guī)定了事件計劃、實際完成時間提醒開發(fā)人員下一步該做什么哈里斯全面營銷系統(tǒng)向新產(chǎn)品開發(fā)團隊描述從新產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃到商業(yè)化階段過程的一系列關(guān)鍵事件、主要活動的順序和重要產(chǎn)出缺乏精確的排序，難于表達活動的日程安排，難于細化到每日的控制工具，只適合大體開發(fā)進度的審查監(jiān)督第34頁/共41頁35一、新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制（二）新產(chǎn)品開發(fā)活動的進程控制計劃評審技術(shù)（theprogramevaluationandreviewtechnique,PERT）相對于其他方法，在數(shù)據(jù)獲取性和可靠性較高時，更適合進度復(fù)雜產(chǎn)品的進度計劃與控制包括四個基本概念事件活動：表示進度、花費的時間及耗費的資源松弛時間：不影響整體項目的被推遲的最大時間關(guān)鍵路徑：最長時間的路徑，松弛時間為零PERT練習第35頁/共41頁36二、新產(chǎn)品開發(fā)團隊和高層領(lǐng)導(dǎo)者的參與（一）高層管理者與新產(chǎn)品開發(fā)團隊之間控制權(quán)平衡ⅠⅡⅢⅣ高級管理層開發(fā)團隊低高控制權(quán)的位置控制力度第36頁/共41頁37二、新產(chǎn)品開發(fā)團隊和高層領(lǐng)導(dǎo)者的參與（一）高層管理者與新產(chǎn)品開發(fā)團隊之間控制權(quán)平衡Ⅰ象限：高級管理層掌握控制權(quán)的低控制行為項目開發(fā)團隊制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃，但經(jīng)常被管理層否決管理層很少給出中肯指導(dǎo)，只希望產(chǎn)品概念優(yōu)秀并帶來大收益常見于剛成立的小企業(yè)由于上市緩慢，產(chǎn)品優(yōu)勢大打折考Ⅱ象限：高級管理層掌握控制權(quán)的過度控制行為表現(xiàn)在管理層時刻掌握項目進度的細節(jié)，并作出具體活動的決策在管理層有技術(shù)細節(jié)偏好的企業(yè)、創(chuàng)始人有高度權(quán)