瑞幸咖啡的SWOT分析

瑞幸咖啡的SWOT分析一、優(yōu)勢（Strengths）

1．產(chǎn)品價(jià)格策略合理

采用補(bǔ)貼的方式進(jìn)行裂變營銷。在營銷運(yùn)作上，瑞幸通過線上線下配合，對咖啡消費(fèi)的主力人群——一二線城市白領(lǐng)，進(jìn)行數(shù)字化營銷，快速實(shí)現(xiàn)社交裂變。在用大量的品牌廣告進(jìn)行曝光后，基于已有店鋪范圍通過微信推送精準(zhǔn)的LBS廣告，又針對辦公室白領(lǐng)人群，大規(guī)模布局電梯廣告，貫穿線上和線下。最終，在首單免費(fèi)獲取第一批下載用戶后，用強(qiáng)力的裂變拉新(拉一贈(zèng)一)吸引存量找增量獲得病毒增長，實(shí)現(xiàn)快速實(shí)現(xiàn)社交裂變。瑞幸咖啡用戶中24-35歲群體占比達(dá)85%，這部分人群是近幾年消費(fèi)的中堅(jiān)力量，而瑞幸咖啡正好符合這部分人群對咖啡的便利性和社交性的需求。2.品牌傳播效果好

在品牌傳播渠道方面主要選擇廣告精準(zhǔn)投放。在2018年前3個(gè)月期間，瑞幸咖啡在朋友圈廣告的投放金額就超過了800萬元，廣告曝光次數(shù)超過1億次，廣告總曝光人數(shù)超過4500萬。線下以分眾廣告為主，簽約明星，將廣告投放在主要城區(qū)寫字樓和社區(qū)，覆蓋大量白領(lǐng)。線上廣告以微信LBS定向?yàn)橹?，反?fù)進(jìn)行門店周邊吸量。在用大量的品牌廣告進(jìn)行曝光后，基于已有店鋪范圍通過微信推送精準(zhǔn)的LBS廣告，又針對辦公室白領(lǐng)人群，大規(guī)模布局電梯廣告，貫穿線上和線下。通過有效的品牌傳播，向消費(fèi)者展現(xiàn)了品牌文化和價(jià)值取向，客戶迅速認(rèn)同品牌。3.品牌設(shè)計(jì)優(yōu)良

品牌名字為“瑞幸”，代表幸運(yùn)吉祥，給人喜慶歡樂的良好感受。瑞幸咖啡采用知性低調(diào)的藍(lán)色，通過廣告語“這一杯，誰不愛”，將小藍(lán)杯推到大眾面前。愿景是“做每個(gè)人都喝得起、喝得到的好咖啡”，言明它的性價(jià)比更高。瑞幸把自己定位為大師咖啡，強(qiáng)調(diào)選用上等阿拉比卡豆，使用先進(jìn)的咖啡機(jī)及配套設(shè)備，并且聘請WBC世界咖啡師大賽冠軍團(tuán)隊(duì)進(jìn)行拼配，表明其口感品質(zhì)上有保證。標(biāo)志設(shè)計(jì)為麋鹿，體現(xiàn)品牌設(shè)計(jì)的獨(dú)特性；麋鹿優(yōu)雅尊貴，符合咖啡產(chǎn)品的格調(diào)，瑞幸咖啡選擇白領(lǐng)作為品牌定位，麋鹿的高貴和主色調(diào)藍(lán)色與目標(biāo)消費(fèi)者契合；咖啡代表高品質(zhì)生活的前提下，其品牌設(shè)計(jì)有助于構(gòu)建起獨(dú)特的品牌形象提高附加值。

4.

跨界營銷

瑞幸咖啡玩起了多種形式的跨界營銷合作。比如與騰訊QQ合作，以“這一杯，QQ愛”為主題，在深圳騰訊大廈北廣場上，開了家快閃咖啡店，最大亮點(diǎn)就是利用AI刷臉取咖啡。除了員工刷臉免費(fèi)領(lǐng)咖啡的福利外，luckin

coffee與騰訊還進(jìn)行了聯(lián)名咖啡杯、定制菜單等一系列跨界合作。比如把線下店開到故宮。據(jù)說這是目前國內(nèi)唯一入駐故宮的連鎖咖啡品牌。瑞幸咖啡故宮店開業(yè)，消息一出，在業(yè)界又制造了個(gè)大新聞，引起網(wǎng)友熱議，紛紛前去打卡體驗(yàn)。

5.

線上社交裂變營銷，線下門店擴(kuò)張搶占市場

瑞幸采用線上APP

+

線下快取店的模式，通過線上社交傳播裂變，結(jié)合免單、打折券、買贈(zèng)券等多種補(bǔ)貼政策，推動(dòng)新客戶下單購買，手段簡單粗暴，讓瑞幸咖啡的宣傳以點(diǎn)帶面，迅速覆蓋精準(zhǔn)用戶。同時(shí)能夠有效提高運(yùn)營效率，減少了中間環(huán)節(jié)的成本和障礙。在蘋果App

Store上，瑞幸咖啡App只用了一個(gè)月左右的時(shí)間，下載量就從第70位飆到第一。

瑞幸咖啡在2018年1月開始試業(yè)，在短短的時(shí)間里，共開出了2370家自有門店，覆蓋全國16個(gè)省份中的28個(gè)城市，其中絕大多數(shù)為一二線城市，僅2018年門店數(shù)量就達(dá)2064家。而看下它的目標(biāo)競爭對手星巴克，其在1999年入華，迄今在中國有3684家門店（根據(jù)星巴克公布的2019財(cái)年Q1財(cái)報(bào)）。也就是說，瑞幸咖啡用一年多的時(shí)間就完成了星巴克花了近20年的開店數(shù)量。

二、劣勢（Weakness）

1．盈利模式有潛在風(fēng)險(xiǎn)，虧損問題嚴(yán)重

據(jù)統(tǒng)計(jì)，瑞幸咖啡前期進(jìn)行大量補(bǔ)貼刺激增量市場圈占大量客戶，投入超過10億元。補(bǔ)貼使消費(fèi)者產(chǎn)生依賴，淡化對品牌主張的認(rèn)知，一旦后期取消補(bǔ)貼，品牌忠誠度有待考量。據(jù)相關(guān)資料表示，瑞幸咖啡2018年投入運(yùn)營第一年，營收1.17億美元，虧損約2.32億美元。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2018年瑞幸咖啡前三季度，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入3.7億元，2018年全年實(shí)現(xiàn)7.8億元營收，而2018年全年毛利潤率負(fù)95.99%，可能從10月開始，贈(zèng)飲占咖啡總數(shù)的比例增大，單杯均價(jià)從1-9月的10.5元，降到8.5元，單杯的總成本更是高達(dá)27.27元。

2.品質(zhì)認(rèn)知較差

品質(zhì)認(rèn)知是消費(fèi)者對產(chǎn)品服務(wù)的理解，包括產(chǎn)品功能用于特性等。產(chǎn)品品質(zhì)是品牌資產(chǎn)的基礎(chǔ)。瑞幸咖啡的質(zhì)量和口感較差，差異化程度低，品牌附加值較低，難以滿足顧客的效用，品牌態(tài)度較差。

3.

門店風(fēng)格對品牌形象的建設(shè)不利

瑞幸咖啡在門店設(shè)計(jì)上沒有做到強(qiáng)體驗(yàn)場景的依賴性業(yè)態(tài)，與星巴克相比有較大差距，顧客對咖啡門店評價(jià)較低。這對品牌形象的建立有消極影響。4.用戶留存率較低

瑞幸咖啡APP的月活躍用戶數(shù)自2018年8月后，幾乎沒有太大增長，一直徘徊在40萬左右。瑞幸2018年7月接近700家，10月又新進(jìn)入8個(gè)城市，但從瑞幸的APP上并未看到月活躍用戶數(shù)有明顯的變化。2019年3月關(guān)于瑞幸咖啡的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，基于現(xiàn)有均價(jià)12元價(jià)格，36.84%喝過瑞幸咖啡的人并未有再購買的打算，如果價(jià)格漲到13-26元，又有50%的用戶將放棄購買。在華為、小米、蘋果的應(yīng)用商城中，瑞幸咖啡APP的用戶評論自7月以后，以負(fù)面居多。這說明，瑞幸通過低價(jià)獲取的大量客戶，用戶留存率不高。三、機(jī)會(huì)（Opportunities）

1．咖啡市場快速增長咖啡消費(fèi)量自2013年以來均保持10%以上增長，2017年甚至達(dá)到

29%，預(yù)計(jì)在2020年，中國咖啡市場的規(guī)模將達(dá)到3000億元，到2025年有望突破1萬億元，2030年前后可達(dá)到2-3萬億元?？梢娍Х仁袌鑫磥砣杂芯薮蟮脑鲩L潛力。2.

人均收入增加隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展人均可支配收入的增加，人們生活水平提高，越來越追求高品質(zhì)的生活，對咖啡的需求增長。尤其是白領(lǐng)階級的擴(kuò)大，瑞幸咖啡能滿足該階級對小資情調(diào)的追求，有助于增大需求量。

3.

初加工和深加工技術(shù)落后，缺乏下游本土知名品牌

咖啡行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈可以分為上游種植、中游深加工、下游流動(dòng)三個(gè)環(huán)節(jié)。在中國的產(chǎn)業(yè)鏈中，初加工和深加工技術(shù)落后，下游幾乎沒有知名的本土咖啡企業(yè)。根據(jù)USDA(美國農(nóng)業(yè)部)統(tǒng)計(jì)，2018年中國咖啡消費(fèi)量達(dá)3,825千袋，但嚴(yán)重依賴進(jìn)口，2018年進(jìn)口量3550袋，而出口量僅有1000袋，將近66.67%的國內(nèi)咖啡消費(fèi)量需要依靠進(jìn)口。

咖啡的初加工和深加工上，中國咖啡初加工企業(yè)數(shù)量眾多，但生產(chǎn)規(guī)模、質(zhì)量、技術(shù)和國外許多加工企業(yè)相比，落后甚遠(yuǎn)，加工的咖啡豆質(zhì)量不一。中國現(xiàn)有的幾家咖啡深加工生產(chǎn)企業(yè)不僅數(shù)量少、生產(chǎn)規(guī)模小，加工能力與國外大型公司相比也有一定的差距。目前中國的咖啡產(chǎn)業(yè)基本仍停留在生產(chǎn)原料的原始階段。下游中，速溶咖啡、即飲咖啡、現(xiàn)磨咖啡市場均難覓中國本土的知名品牌。速溶咖啡以及即飲咖啡市場，雀巢在中國的生產(chǎn)制造處于主導(dǎo)的位置，其市場份額各超過50%。現(xiàn)磨咖啡市場中，傳統(tǒng)咖啡零售品牌星巴克，太平洋咖啡等占據(jù)中國咖啡食品零售市場的60%以上。

四、威脅（Threats）1.

星巴克等行業(yè)巨頭的排擠

星巴克作為成熟品牌已經(jīng)具備大量的市場份額和忠誠用戶，居于市場壟斷地位，顧客忠誠度高，用戶粘性大，產(chǎn)品溢價(jià)能力強(qiáng)，會(huì)對瑞幸咖啡在高端市場的發(fā)展造成威脅。其與阿里巴巴和餓了么合作彌補(bǔ)線上門店的缺陷，使瑞幸咖啡的新零售模式的優(yōu)勢不再明顯。

2.眾多中小品牌的發(fā)展以連咖啡為代表的眾多中小品牌銷售快速迭代的產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者新鮮感，提高品牌認(rèn)知度，帶來巨大需求量。它采用無體驗(yàn)場景的純外賣模式，專注于消費(fèi)者對咖啡本身的需求。中國咖啡市場有從體驗(yàn)式需求到功能型需求的發(fā)展趨勢，這會(huì)對瑞幸咖啡產(chǎn)生較大威脅。

3.其他飲品的壓力

咖啡的替代品有很多，以茶飲為例，據(jù)《2019年中國飲品行業(yè)趨勢發(fā)展報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，2018年我國茶飲市場增長74%。與咖啡相比茶具有深厚的文化底蘊(yùn)，在中老年人群中需求量較大。近年來，以奈雪的茶等新式茶飲品質(zhì)升級，與新零售結(jié)合，將市場拓展到年輕人中。因此，茶飲品需求迅速增長，對咖啡的需求造成威脅。五、策略選擇

根據(jù)上述分析，瑞幸若無法在短時(shí)間內(nèi)提升品牌形象，發(fā)展品牌文化，提高品牌質(zhì)量、改變線下店面設(shè)計(jì)等，則無法在增長的咖啡市場占據(jù)主要地位，而面對競爭環(huán)境，瑞幸目前也并沒有面臨生產(chǎn)能力不足等問題，因此不應(yīng)使用WO策略和WT策略，應(yīng)該使用實(shí)施SO策略。

隨著顧客人均可支配收入和咖啡市場的增加，瑞幸可以利用其自身優(yōu)勢在市場上占據(jù)一席之地。大數(shù)據(jù)的支持，快速布局自營門店網(wǎng)絡(luò)。傳統(tǒng)咖啡行業(yè)以線下運(yùn)營為主，門店費(fèi)用和人員費(fèi)用占比較大，往往在限制在CBD等高人流量區(qū)域，而瑞幸咖啡采用線上運(yùn)營的推廣模式，將咖啡重組資產(chǎn)轉(zhuǎn)為相對輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。針對純外賣咖啡在成本結(jié)構(gòu)外送時(shí)效客戶體驗(yàn)產(chǎn)品口味上面臨的挑戰(zhàn)瑞星咖啡從18年1月開始試營運(yùn)營線下直營門店，并從五月開始正式運(yùn)營，在2018年5月成為僅次于星巴克的第二大咖啡連鎖門店。其次，