2023年讓下屬執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)試題

讓下屬100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

第一講行為不等式一ABC分析法（上）

執(zhí)行漏斗——在上司和下屬之間

1.上司對下屬的盼望

在公司中，上司往往對下屬抱有以下盼望：

,達成工作目的

，自動自發(fā)

，沒有任何借口

，超越領(lǐng)導(dǎo)盼望

，追求效率

，責(zé)任

2.員工的想法

員工則經(jīng)常存在以下想法：

，不清楚該做什么

，讓做的都做了

，不清楚做到什么限度

，認為已經(jīng)做好了

，已經(jīng)盡力了，的確有困難

*憑什么讓我做這么多

*上司有問題

3.執(zhí)行漏斗

上司和下屬之間經(jīng)常存在這樣一些執(zhí)行漏斗：

，不知道或誤解

，力不從心

，有能力無動作

,員工認為自己正在按上司的指令做事

，做了沒好處

,該做的都已經(jīng)做了

于是，組織中很多目的的實現(xiàn)，以及意圖的推行就因此而產(chǎn)生了困難。

4.員工的狀態(tài)分析

員工通常有以下四種狀態(tài)：

，高能力高意愿

，低能力高意愿

*高能力低意愿

，低能力低意愿

高能力高意愿的員工在執(zhí)行過程中不會有過多問題,低能力低意愿的員工是組織中被淘

汰的對象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的員工要通過多種方式，如培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、

職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展等，幫助他們提高能力，從而使他們走向高能力高意愿,在組織中發(fā)揮

管理者希望他發(fā)揮的作用。而高能力低意愿的員工往往在公司中占有相稱的比重，也是本課

程重要針對的討論對?象。

ABC分析法

1.定義

ABC分析法事實上關(guān)注的是動機性問題，即某人了解對的行為,可以表現(xiàn)出對的行為，但

卻不表現(xiàn)對的行為的各種情況。因此使用前一方面要鑒定問題是動機性問題,還是技能性問

題。ABC分別指以下含義。

，A:前因，即事情、現(xiàn)象的因素，背景事件。

*B：行為，

指當(dāng)事人的行為表現(xiàn)。

，C:后果，

事情所帶來的后果，以及相關(guān)的強化或處罰因素。

2.思緒

傳統(tǒng)分析法或思維模式往往是出現(xiàn)了問題再尋找因素。而ABC分析法的思緒是:出現(xiàn)

J’問題，不尋找因素,而是反過來看后果，認為后果才是對行為的強化性因素。

【案例1】

平常生活中的范例

平常生活中常見到有人揉鼻子。A是鼻子癢，B則是揉鼻子，C是鼻子也許會出血、疼痛或是止癢，這

其中，揉鼻子后是否止癢才是至關(guān)重要的。

開車時要在路上加油。A是油表顯示沒油，B是加油，C是繼續(xù)正常行駛，正是可以正常行駛強化了加

油的行為。

借給朋友錢。A是朋友向自己借錢，B是借錢給他，C是還或者不還，是否還錢會影響到是否借錢給朋

友。

“狼來了”的故事。A是小孩子發(fā)出“狼來了”的信號，B是村民們?nèi)ソ饩群⒆樱珻是被騙或者真的從

狼那里救下孩子，是否會被騙也影響到了村民們是否去救那個孩子。

【案例2】

公司中的范例

不準(zhǔn)時交報表。一些公司規(guī)定每月25號交報表，A是公司的這個規(guī)定，B是不準(zhǔn)時交報表，C則是需要

多次催表，并因此延遲匯總?cè)掌?，甚至由此養(yǎng)成習(xí)慣，不催就不積極交表。

為公司提出合理化建議。A是組織需要員工提出建議，B是提交建議，C是也許沒有得到回應(yīng)甚至遭到

嘲笑，假如這樣的話便會影響員工的積極性。

指出別人過失。A是工作認真負責(zé)，B是指出別人的過失，C則是也許會因此遭到排擠，并由此逐漸喪

失對工作認真負責(zé)的態(tài)度，對工作導(dǎo)致悲觀影響。

前因、后果對行為的影響（上）

1.影響作用比重

國際上對管理方面的研究成果表白，后果對行為的影響，是前因?qū)π袨橛绊懙乃谋?，即?/p>

因?qū)π袨榈挠绊懼徽嫉?0%;而后果對行為的影響占到80%。因此假如要想去改變一個人

的行為，要將80%的精力或者關(guān)注點放在后果上。但遺憾的是,公司往往將關(guān)注點放在前因

上，常見的前因有：

,培訓(xùn)

，制度

，規(guī)范

*個人技能

,告知、通告

,愿景描繪

*規(guī)定、重申

，職責(zé)

，指令、命令

*目的、計劃

，談心

，提倡

2.前因的濫用

對于公司中存在的問題，往往在公司規(guī)定或強調(diào)之后只有暫時的改善，不久便又恢復(fù)原

狀。這是由于即使行為的主觀意愿發(fā)生了變化，行為的后果卻并沒有改變，行為的方式仍然

得到保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果卻能產(chǎn)生長期的效果，并且效果顯著。而

在實際管理中，公司往往過多地以前因去促使新行為出現(xiàn)，而當(dāng)下屬沒有按照自己所盼望的

那樣做事時，便會提出更多的前因，導(dǎo)致前因的濫用。

3.對后果的關(guān)注

假如希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果，使之在各方面利大于弊。好的領(lǐng)

導(dǎo)者重要是通過管理后果對員工產(chǎn)生重大影響，積極的后果將會使行為反復(fù)出現(xiàn)，悲觀的后

果會使行為不再出現(xiàn)。

第二講行為不等式一ABC分析法（下）

前因、后果對行為的影響（下）

4.啟示

許多公司領(lǐng)導(dǎo)都把自己的時間和資源花費在了錯誤的地方一一前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制

定目的與計劃、工作流程、提供培訓(xùn)——所有這些都是促進對的行為十分重要的，也是十分

必要的前因。但是，他們卻忽略了最重要的行為后果，忽略了前因只是為行為的出現(xiàn)提出了

條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。所以，對于執(zhí)行力的理解，更應(yīng)當(dāng)認為它是一個結(jié)果，而

不是一個因素。

前因面臨的問題

雖然前因?qū)π袨榈挠绊懼徽?0%,但是仍然十分重要。假如缺少一些前因,組織里很多事

情也許也無法做好,如制度規(guī)范、職業(yè)化、基本的組織架構(gòu)等。前因自身面臨著一些問題。

1.重經(jīng)營輕管理

中國不少公司近年來存在著一種機會主義的心態(tài)，認為抓住一個機遇，做出一個對的的

決策，公司就會一下發(fā)展起來，于是相信一個忽然的決策，可以對公司的發(fā)展起到至關(guān)重要的

作用。這本是經(jīng)驗之談，但對機遇關(guān)注過多，往往會對基本的管理層面不太在意，或是感到繁

瑣，不相信精耕細作能為公司帶來好處。這樣對基本的制度、流程、規(guī)范的關(guān)注往往就不夠。

2.個性化管理

個性化管理就是常說的組織中的隨意性很大,個人色彩非常濃厚的情況。重要涉及以下

內(nèi)容。

,移動靶現(xiàn)象

即公司領(lǐng)導(dǎo)所制定的目的經(jīng)常變來變?nèi)?，重制定、輕維護，隨意性較大，缺少穩(wěn)定發(fā)揮的

平臺,使下屬很難領(lǐng)略領(lǐng)導(dǎo)意圖及執(zhí)行。

,運動式管理

也就是管理像搞運動同樣一陣風(fēng)，短時間內(nèi)強調(diào)的力度、強度都過大。這樣存在兩個致

命的弊端：

①職責(zé)不清:運動式管理中投入的人力過多，但職責(zé)便會因此不清,工作表現(xiàn)的優(yōu)劣也就

無法分清,難免會有濫竽充數(shù)的情況。

②打破專業(yè)分工:運動式管理往往打破了公司中的專業(yè)性和專業(yè)分工，導(dǎo)致組織的制度

框架、人員框架和職責(zé)框架也都被破壞。

，情緒化管理

有些領(lǐng)導(dǎo)在工作中很情緒化，所以便會養(yǎng)成員工投領(lǐng)導(dǎo)所好，看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事的不良風(fēng)

氣，制度便會因此破壞，缺少了這個平臺，執(zhí)行也就成了一句空話。

3.缺少溝通和管理

很多上司與下屬之間溝通局限性，這重要指目的與指令沒有清楚地表述出來，缺少傳播,

并且沒有進行確認理解，表現(xiàn)是往往采用下達式的指令。

前因的改善思緒

1.做好管理的基本功

對于公司基本的制度框架，要做到維護大于制定，保證規(guī)則制度的良好運轉(zhuǎn)，避免問題積

重難返。

2.職業(yè)化

職業(yè)化是解決人的行為對接的問題。很多公司中的經(jīng)理人、員工都很優(yōu)秀，可組織在一

起就無法體現(xiàn)出效果，這是由于職業(yè)化限度不高,互相間融合、配合局限性，缺少管理的規(guī)

定動作，缺少共同語言和行為規(guī)范。在職業(yè)化的基礎(chǔ)之上才干談及管理的藝術(shù)，做到既有共性,

又有個性。

3.法治為主，人治為輔

當(dāng)前公司中共同的想法是：以法治為主，以人治為輔。

，法治為主

公司組織中的規(guī)則制度可以分為核心性管理制度和次核心性原則、制度。前者是絕對不

能違反的，需嚴(yán)格遵守，后者則是可以根據(jù)實際情況鑒定是否合用的，不合理的次核心性原則、

制度甚至可以被修改。

*人治為輔

公司中也應(yīng)存在很多人治的地方,為公司上下搭建一個平臺，如公司文化、共同愿景、

工作方式等。

第三講如何使員工1。。％執(zhí)行（上）

強化理論概述

1.什么叫做強化

強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果，會使以后的這種行為發(fā)生的也許性增

大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到反復(fù),即得到強化;

反之，那些產(chǎn)生悲觀或令人不快結(jié)果的行為,以后重新產(chǎn)生的也許性很小，即沒有得到強化。

2.塑造行為的四種方式

強化理論簡樸地說就是:一個人的行為事實上是塑造出來的。

塑造行為可以通過以下四種方式進行強化：

，正強化

,負強化

，消退

，處罰

希望的事件不希望的事件

正強化懲罰

行為更可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生

消退負強化

行為更不可能發(fā)生行為更可能發(fā)生

圖2-1四種強化方式示意圖

四種強化方式

（一）正強化

1.定義

所謂正強化,是指用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定，使其反復(fù)出現(xiàn)和得

到加強。方式重要有：

，獎勵

*認可

,贊美

，提高

2.要點

正強化的要點有：

，強化物要恰當(dāng)，是其想要的。

，強化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實行。

,反映與強化的順序，必須保證激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。

（-）負強化

1.定義

當(dāng)某件不符合規(guī)定的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不快樂的刺激（批

評、處罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增長。方式重要有批評和指責(zé)等。

2.要點

負強化的要點是：

，事先必須確有不利的刺激存在。

，通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以便

受強化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。

（三）消退

1.符合的情況

消退其實就是不予強化，不強化就會自然消退。消退重耍有以下兩種情況：

，情況一

對某種行為不予理睬，以表達對該行為的輕視或否認，使其自然消退.

，情況二

對本來用正強化建立起來的，認為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強化,

使其出現(xiàn)的也許性下降，最終完全消失。對此，經(jīng)理人應(yīng)注意，對員工積極行為不認可、不

鼓勵，自身就是不表態(tài)的表態(tài)，就是意味著使積極行為消退。

2.組織衰退現(xiàn)象

公司中往往也是這樣：前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，但隨著時間的流失，慢慢便都懈怠了，優(yōu)良

傳統(tǒng)也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現(xiàn)象。

（四）處罰

1.定義

處罰就是用強制、威脅性的結(jié)果，來發(fā)明一個令人不快樂的、痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有

的令人滿意的條件，以示對某一不符合規(guī)定的行為的否認，從而消除這種行為反復(fù)發(fā)生的也

許性。

2.注意事項

管理者應(yīng)注意，處罰不僅僅是為了處罰，而關(guān)鍵是為了使所不盼望的行為以后不要再發(fā)

生。

強化理論的具體應(yīng)用

1.員工做得好時

,應(yīng)當(dāng)予以正強化

促使好的行為反復(fù)出現(xiàn)。

,不應(yīng)當(dāng)消退

對好的行為視而不見，會使好的行為消失。

，不應(yīng)當(dāng)受到處罰

受到處罰，好的行為將不再發(fā)生,甚至變成截然相反的報復(fù)性行為。

2.員工做得不好時

，不應(yīng)當(dāng)予以正強化

假如獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而反復(fù)出現(xiàn)。

，應(yīng)當(dāng)予以處罰

雖然處罰是最后的、補充性的，但是一定要有處罰，并且要堅決，由于對壞的行為不處罰

就是縱容（獎勵）。

糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（上）

糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來的，由于很多經(jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問題。

1.員工做了好事卻受到處罰

假如對于員工好的行為給予處罰，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至?xí)兂山厝幌喾吹膱髲?fù)

性的行為。然而公司中卻經(jīng)常出現(xiàn)這種員工做了好事卻相稱于受到處罰的現(xiàn)象。

，比慢現(xiàn)象

組織中本來應(yīng)當(dāng)比誰的效率高，但在一些組織中，員工們比誰干得慢.這也許是由于：

①虛假的團隊精神。某些部門經(jīng)理規(guī)定本部門最早完畢工作的人員必須幫助工作未完

畢的人員，美其名曰為“團隊精神”。但結(jié)果是早完畢工作的人遭到了變相的處罰，結(jié)果，員工

都故意識地延長工作時間,以避免增長自己的工作量。

②顧及評分。最早完畢工作而下班的人員，往往會被經(jīng)理認為不夠“勤奮”、“積極”，

因而在考核時評分偏低或給予冷眼。工作拖拉，但時間連續(xù)長的反而被視為勤奮，于是員工中

漸漸出現(xiàn)了延長工作時間的“比慢”現(xiàn)象。

，比少現(xiàn)象

組織中本來應(yīng)當(dāng)比誰完畢的工作多，但一些組織中卻往往是比誰工作做得少。這是由于

在這些組織里，假如能干，管理者交給他的工作會越來越多，而不太能干的人，上司一般就不

會交給他多少工作，這樣假如考核激勵機制又不能配合好的話，能干的人多干也沒有獎勵，

不被認可，反而變成了一種處罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務(wù)而故意少做事

情。

第四講如何使員工100%執(zhí)行（下）

糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（下）

,比傻現(xiàn)象

在一些組織中，員工故意裝傻臧拙，不積極提出建議或是嘗試某項挑戰(zhàn)性工作，這是由

于：

①員工提出工作中的建議時，一些管理者往往會說，好主意，交給你負責(zé)吧。這樣誰獻

策誰就要多做工作，久而久之員工即使有了新建議,也不會容易提出了。

②員工獨自決定嘗試做某項工作失敗了,結(jié)果會遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上

“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽。

，比差現(xiàn)象

公司中往往有這種情況,一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀，但管理者卻不敢表揚，怕其遭到襲擊或使

團隊中關(guān)系變得緊張，于是反而下拉優(yōu)秀者的評分，并自認為是在保護這些下屬。然而調(diào)查

表白，因管理者故意平衡而被下拉評分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會因此心生不滿，他們會認為自

己的上司不能公正、實際地評價自己的表現(xiàn)，對自己是一個很大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)

重挫傷，于是不再信任這種上司，并會因此減少自己的績效標(biāo)準(zhǔn)。

,袖手旁觀現(xiàn)象

一些管理者在員工的積極行為遭到襲擊時袖手旁觀，或者當(dāng)和事佬，而不明確表態(tài)支持

對的行為。這樣做與以上幾種現(xiàn)象同樣，只會導(dǎo)致組織整個能力的下降。

【案例】

某公司發(fā)出倡議請員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖

苦，這時，他的上司卻''袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。員工認為無法再在這樣的公

司中呆下去，最終選擇了離開。

2.員工做了壞事卻沒受到處罰

對壞的行為不處罰就是縱容，也等于是一種獎勵。而公司中總有一些看似無關(guān)緊要的不

良行為沒有受到處罰，而是在管理者的視而不見中得到了縱容，例如下班時不關(guān)電源、背后說

人閑話、開會遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。結(jié)果在這種如同獎勵的縱

容中，這些不良行為便會逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。

3.無功受祿

無功受祿是指組織中有些人工作沒有達成規(guī)定,甚至沒有做得很好，卻受到了獎賞。而

假如對于不好的行為予以獎勵，不好的行為就會反復(fù)出現(xiàn)。

，會哭的孩子有奶吃現(xiàn)象

一些公司中待遇最佳、受關(guān)照最多的往往是那些總是強調(diào)困難，聲稱要走的人;對于那

些工作非常努力的人，管理者反而關(guān)注得不夠。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。

，職責(zé)缺失現(xiàn)象

假定某個職位核定的崗位職責(zé)是十項，核定薪酬是四千元。而假如某人剛?cè)温殨r因業(yè)務(wù)

不熟等因素只能履行五項，卻拿到了四千元工資，那么等到十項職責(zé)全都可以履行時，他便

會期待八千甚至一萬的工資，假如還是四千元的工資，他便會認為自己的工作量增長了，而不

將后來的五項職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的，這樣就會出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象。

【案例】

有一位秘書抱怨她的工作量太多，但事實上她的工作并不多。本來，這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，

其中一位在她開始秘書工作時尚未任職,她為第一位經(jīng)理工作了三個月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她于是

抱怨工作量不合理。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表達理解并說辛勞了。她并沒有因此收斂，后來甚至向

周邊的任何人抱怨。

，人情分現(xiàn)象

現(xiàn)在公司考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴(yán)重，很多經(jīng)理給下屬打分，往往認為下屬也不容易,

此外怕有高有低，組織中的關(guān)系會比較難以平衡，容易引發(fā)對立沖突，所以往往采用人情分,

就高不就低。但事實上績效不佳的下屬往往不會像經(jīng)抱負象的那樣心存感激，反而會認為這

個分?jǐn)?shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，從而產(chǎn)生誤解，扭曲、減少了對自身績效的規(guī)定。

【自檢2—1】

閱讀下列材料，并回答問題：

一位員工經(jīng)常請假，不愿加班，一到下班時間就立即離開公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談抱負、

談職業(yè)發(fā)展、談個人成長、談團隊精神、談個人愛好、談規(guī)定?？墒沁@位員工仍然故我。

請問這位員工心里也許是如何想的？

見參考答案2—1這個員工心里也許是在想:經(jīng)理雖然多次說我晚來早走，但并沒有因

此少發(fā)多少錢;早點回去可以多做一些家里的事;這樣會給我更輕松、更少的工作;也就是談?wù)?/p>

話，也不會把我怎么樣。

4.對于好的行為視而不見

假如對于好的行為“視而不見”，好的行為將會消失(消退)。例如對合理化建議置之不

理，對下屬的想法不置可否，對好人好事不表態(tài)，甚至不敢表揚獎勵先進都是這種情況。而只

有很少數(shù)的人才會在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅持下去。當(dāng)然，也不是說總需要去

獎勵那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會因感到勝利無望而退出積極的競爭,

而是要對每位下屬工作當(dāng)中每一個小的進步,都能盡量給予適當(dāng)?shù)目隙?，使之強化?/p>

【自檢2-2】

在自己公司里，有那些負效應(yīng)現(xiàn)象，請在以下四種中各列舉三個案例：

(1)做了好事卻受處罰

(2)做了好事無人理睬

(3)做了壞事也沒事

(4)無功受祿

案例：

(1)_______________________________________________

(2)_________________________________________

⑶_______________________________________

(4)_____________________________________________

第五講強化理論的啟示

強化理論啟示一:通過后果強化行為

1.最偉大的管理原則

管理學(xué)家曾說，世界上最偉大的管理原則是:人們只會做受到獎賞的事情，不會去做管理

者所希望的事情。因此管理者就應(yīng)當(dāng)善于通過后果，給員工他希望得到的，而不是他不希望

得到的，才干使他的行為得到強化。

【案例】

公司培訓(xùn)中往往有這樣的情況：培訓(xùn)結(jié)束時，培訓(xùn)師強調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)

的東西運用到工作中去，為此規(guī)定學(xué)員們在兩周后交上心得體會。然而一個月過去了，還是有很多人沒有交

上來，由于大家都太忙了，于是又等了一個月終于這個培訓(xùn)的課后作業(yè)不了了之，培訓(xùn)的目的也就沒有真正

地完全達成。而山東一家公司在培訓(xùn)課程結(jié)束后，在組織中一方面營造、提倡一種氣氛，對于將所學(xué)應(yīng)用于

工作中，并表現(xiàn)好的人便可以獲得很多的支持和幫助，以及很多的肯定，而于沒有學(xué)好用好的人卻要遭到眾

人的鄙視。最后組織中便慢慢形成了一種非常正面的習(xí)慣，員工們都普遍善于把培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成果積極地轉(zhuǎn)

化為組織所希望的行為了。

2.不要空談的標(biāo)語

在通過后果塑造行為方面，中國公司現(xiàn)在普遍做得還不夠，或者說還重視得不夠，此后應(yīng)

更多地關(guān)注，并且要特別注意,不能使后果對行為的強化成為空談的標(biāo)語，標(biāo)語雖然聽起來很

美妙,但卻是沒有價值的。

【案例】

一則反映社會現(xiàn)狀的短信

忙碌的公仆在包廂I里，重要的工作在宴會里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在

標(biāo)語里，須辦的急事在會議里，妥善的計劃在柜子里，應(yīng)剎的歪風(fēng)在告知里，扶貧的項目在虛構(gòu)里，扶貧的資

金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在廣告里，破

爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機關(guān)里，動聽的詞匯在報告里，輝煌的數(shù)字在總結(jié)里，巨大的成績在水分

里，可喜的進步在創(chuàng)作里。

強化理論啟示二:通過正強化促進盼望的行為

（一）正強化太少

正強化可以使所希望的行為反復(fù)出現(xiàn)，由于每個人都會做對自己有利的事情，不利的事

情都會回避它。因此在組織里面，要更多地通過正強化塑造希望的行為。值得注意的是，四

種強化方式在一個組織里應(yīng)當(dāng)是以正強化為主導(dǎo)、主體的。而當(dāng)前組織中常見的問題，首要

的就是正強化太少，雖然很多公司也考慮到如何去激勵下屬，但相關(guān)的激勵制度和措施卻往

往不夠合理或者完善.

（二）正強化的常見錯誤

1.結(jié)識錯誤

許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強化因素，而不是尋找被強化對象喜歡的強化因

素。他們錯誤地認為，被強化對象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對自己給予他們的

“好東西”做出積極反映?？珊雎粤巳伺c人之間并不相同，自己喜歡的東西，別人未必一定

會接受。例如并不是所有人都喜歡被公開表揚，所以就要做到因人而異。

2.相依性錯誤

強化的因素和所要強化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。而假如以不涉及某一前因的

方式得到了一種強化因素，則可以說該強化因素是非相依性的，犯了相依性錯誤。比如福利

補貼，由于人人有份，和每個人的具體工作表現(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)，便不會提高員工的表現(xiàn)，無法起

到強化的作用。

3.延遲錯誤

管理學(xué)家科馬奇博士的研究成果表白：領(lǐng)導(dǎo)者工作效率的高與低,區(qū)別不在于更多地正

強化,而在于及時、立即。而很多管理者往往對下屬的正強化不夠及時，結(jié)果等到給予下屬

時，下屬會認為這是上司欠自己的，而不會將之變?yōu)橥苿幼约旱膭恿α?，而在延遲的過程中，

也許有不少積極行為也已經(jīng)消退了。因此管理者應(yīng)牢記“辦公室就是自己的現(xiàn)場”，學(xué)會在

工作現(xiàn)場中，看到員工好的表現(xiàn)就要立即給予肯定,而不要總是等到月底年終時再匯總表揚。

4.頻率錯誤

一次正強化不能改變?nèi)说纳睿栽噲D將正強化畢其功于一役是不可行的，那樣就是

犯了頻率錯誤。

5.精確擬定錯誤

不少公司正強化的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確清楚,員工普遍不知道真正的標(biāo)準(zhǔn)所在，往往由于過于

模糊而無法界定，這種錯誤屬于精確擬定錯誤。

6.競爭錯誤

一些組織在評估過程中只設(shè)定很少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，這樣也會影響員工

的工作積極性，屬于競爭錯誤。

【自檢3—1】

某公司開展了評選月度最佳員工的活動，對于本月員工的優(yōu)秀表現(xiàn)一起匯總后評估，在工作積極，任

勞任怨，吃苦耐勞，敢于進取，善于開拓的員工中選出一名最佳，頒發(fā)獎狀，并將其大幅照片掛在公告欄中。

可這種活動開展了一年左右，卻沒有顯示出多少效果。請您分析這種活動失效的因素也許有哪些？

見參考答案3-1這種評選月度最佳員工也許存在的錯誤有：

(1)精確擬定錯誤。關(guān)于評選月度最佳員工的標(biāo)準(zhǔn)界定過于模糊，操作性較差,員工普

遍都不清楚真正標(biāo)準(zhǔn)所在。

(2)延遲錯誤。很多積極行為應(yīng)當(dāng)及時表揚、肯定，而不能所有匯總到月底再做肯定。

(3)競爭錯誤.只選出一名最佳，似乎其他員工都成了失敗者，他們的工作沒有得到他

們期待的肯定。

(4)相依性錯誤。獎勵只是一張獎狀和公開表揚，并且評選過程中難免會摻雜許多人情

因素，與員工實際工作關(guān)聯(lián)性不強，因此對員工的吸引力不會太大。

(5)結(jié)識錯誤。不是所有人都喜歡被公開表揚，特別是還要張貼大幅照片，也許這對一

些性格內(nèi)向的員工來說反而是一種折磨。

(三)正強化的技巧

正強化有以下一些基本的技巧和方法:

,到現(xiàn)場

，由接受者評判

—一致性考慮

*多樣化考慮

，長期、短期結(jié)合

*4：1正強化次數(shù)是處罰的4倍

，了解需求

，仔細觀測建立一個正強化的清單

，教會別人運用正強化

強化理論啟示三：改善懲戒

1.堅決懲戒

在組織中，懲戒是件得罪人的事，也是一件讓人不快樂的事，但卻是組織中必不可少的,

由于對組織中不好的行為，假如長期不給予懲戒的話，這種行為就會得到縱容。所以一定要

堅持懲戒，對于的確違反公司制度、原則的事情,要堅決地予以解決、解決。

2.減少懲戒文化

假如在組織中的懲戒文化過于泛濫，正面的正強化過少，公司中就會人人自危，也就不也

許賣力工作。因此一方面要以正面的正強化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威并施,才干有

助于公司的正常運作。

3.掌握懲戒的方式

管理者應(yīng)掌握好以下的懲戒方式，才干做到適本地懲戒：

，填寫過失單

*分派較不受歡迎的工作

，取消特權(quán)，如外出打車、乘飛機等

，減少評分

,公開警告或處分

，孤立他

，不理睬他

,扣掉獎金

,建議辭退

【案例】

某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績相稱糟，當(dāng)銷售部經(jīng)理與他談這個問題時，他總是強調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基

礎(chǔ)不好、購買力低、消費習(xí)慣不好等。于是銷售部經(jīng)理與他專門溝通，說由于他提到的那些因素，公司正

在考慮將這個地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽到這個信息，這位地區(qū)經(jīng)理立即說，雖然有那么多困難，但是他樂

意再試一試。結(jié)果幾個月之后，業(yè)績果然獲得大幅提高。

4.懲戒的心得體會

，公平、公正

，依據(jù)準(zhǔn)確的事實和規(guī)定

，組織上的懲戒要取得大家的認同

*方法多樣

，以正面激勵為主背景

5.區(qū)分懲戒和批評

組織上的懲戒與管理者平時對下屬工作局限性的批評,是兩個不同的層面，應(yīng)注意區(qū)分。

強化理論啟示四：消除負效應(yīng)

1.負效應(yīng)

組織中的負效應(yīng)重要有：

一處罰好的行為

*老好人現(xiàn)象

，無功受祿

*視而不見

2.拉伯福問題

國際上有一個對于公司中常見的負效應(yīng)的專門研究，叫做拉伯福問題，重要內(nèi)容涉及：

，不看績效看形式

即獎勵看起來最忙、工作最久，實際卻做不出多少業(yè)績的人。

，本末倒置

希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標(biāo)的方法。

*會哭的孩子有奶吃

付高薪給最新進或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視。

,重繁輕簡

需要事情簡化，卻獎勵將問題復(fù)雜化的人。

，阻礙創(chuàng)新

需要創(chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而獎勵墨守成規(guī)的行為。

，破壞團結(jié)

規(guī)定團隊合作，卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其別人。

3.促進盼望的行為出現(xiàn)的方式

，正強化

，負強化

，不能消退（視而不見）

，不能處罰

4.促進不盼望的行為減少的方式

，不能消退（視而不見）

，處罰

，取消（減少）因此給他帶來的好處（負強化）

，決不獎勵（不正強化）

5.導(dǎo)致不盼望的行為出現(xiàn)的方式

，對壞行為正強化

，對壞行為負強化

，消退（不處罰）

【自檢3-2】

某公司規(guī)定所有部門必須在每月5號前，按照公司規(guī)定的格式提交工作計劃書。請用強化理論分析:

（1）哪些做法導(dǎo)致了不能準(zhǔn)時交？

（2）如何才干使各部門準(zhǔn)時交工作計劃？

見參考答案3—2（1）①沒有準(zhǔn)時交，催交（獎賞，正強化不好的行為）。

②沒有準(zhǔn)時交,不再提（消退，縱容了不好的行為）。

③準(zhǔn)時交就交了，上司也沒有回音（消退）。

④大家都沒有準(zhǔn)時交,上司在會上強調(diào)下不為例，下個月必須5號前準(zhǔn)時交。

⑤公司規(guī)定假如沒有準(zhǔn)時交的一律扣分，但最后罰不治眾，誰的分也沒扣。

?沒有交工作計劃的人，領(lǐng)導(dǎo)表揚其能打破常規(guī)并發(fā)明性地開展工作。

（2）①事先提醒，事后不催。

②準(zhǔn)時交表揚,必要時獎勵。

③不準(zhǔn)時交處罰（按規(guī)定進行，如處罰最后幾名）。

④處罰后不僅要補交，還要保證以后不發(fā)生此事。

⑤列出做工作計劃帶來的好處。

第六講管理的交易分析

管理是一種交易

管理事實上就是一種交易。員工進入公司時一方面要簽勞動協(xié)議，這就證明了員工與公

司雙方是一種契約關(guān)系。這種交易是非常復(fù)雜的，因而才會在交易中存在很多問題，導(dǎo)致很

多想法無法貫徹，公司運轉(zhuǎn)不利。

管理交易涉及以下兩個層面：

，公司與員工

*上司與下屬

第一層面：公司與員工

員工與公司簽訂勞動協(xié)議后，并不意味著員工就是公司的人,必須按照公司的規(guī)定去做,

完畢公司規(guī)定的任務(wù)和計劃。事實上公司和員工簽訂勞動協(xié)議，明確契約關(guān)系后，往往仍是

筆糊涂賬。

1.員工的盼望

員工從交易中希望得到的往往比協(xié)議中所規(guī)定的要多很多，不同的員工對交易有不同的

盼望，而員工的盼望又是不斷變化的。通常，員工盼望從組織那里得到的有：

,貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等）

*福利（非貨幣性報酬）

，就業(yè)的安全性

，內(nèi)部、外部的尊重、體面及職業(yè)發(fā)展機會

2.員工認為應(yīng)做的支出

員工通常認為自己應(yīng)向公司支出的是：

，職責(zé)所規(guī)定的

，上司所規(guī)定的

，力所能及的

，做人應(yīng)當(dāng)做的

3.公司的盼望

公司盼望在交易中得到的是：

，勞動協(xié)議中的約定條款

，滿足組織功能或職責(zé)的規(guī)定

4.公司認為應(yīng)當(dāng)支出的

公司認為應(yīng)當(dāng)在交易中支出的重要有：

，約定的報酬

，法定的福利、保險

，職位上的相應(yīng)待遇

5.管理交易中的問題

*經(jīng)歷產(chǎn)品

員工往往認為所出售的勞動是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購買

時一次性確認，而是在所有使用過程中確認的。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，

很大限度將由使用者決定，而不是購買者。

,誰來交易

公司是一個法人實體，公司與員工交易時代表的不是個人，而是法人。具體交易是由公

司的交易代表——老板或其代理人進行的,代理人很清楚（其實是使用者）要什么？能很劃算

地交易嗎？

,協(xié)議簽訂后的擬定與不擬定

協(xié)議簽訂后，公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本擬定（除活工資外），而員工向公司

的支付不擬定。

，工資福利以外的支付

協(xié)議并沒有涉及除工資福利以外的支付，但是員工也許有此規(guī)定，這樣也許會導(dǎo)致公司

完全兌現(xiàn)協(xié)議也無法讓員工滿意這筆交易的情況。

*二次交易

由于交易是在所有使用過程中完畢的。所以，“簽訂了協(xié)議，買過來了,想如何用就如何用”

是行不通的：交易的關(guān)鍵不是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。

6.交易中的啟示

，在勞動協(xié)議中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算,這就涉及到勞動協(xié)議

等文獻如何簽訂的問題。

，在勞動協(xié)議中，使用者的規(guī)定（要價）越高就越劃算。

,要讓員工在交易時就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價（想要什么、要多少、品質(zhì)如何）,

交易才干做好。

,了解員工協(xié)議以外的要價（其他需求），并學(xué)會與之交易，而不是簡樸地滿足。

*上司要學(xué)會與下屬交易。

第二層面:上司與下屬

1.員工是趨利避害的經(jīng)濟人

經(jīng)濟學(xué)上假定每個人都是理性的自私，都是為自己而活，都是趨利避害的，也就是都是

經(jīng)濟人。組織中的員工就都是這種趨利避害的經(jīng)濟人。對于他們而言，最大效用原則是：

，以較少的投入換取較大的回報（利益）。

，拿到同樣多時，可以少支付就會少支付（即能偷懶就偷懶）。

，在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么。

2.上司也是趨利避害的經(jīng)濟人

一般情況下,上司也同樣是趨利避害的經(jīng)濟人。他們也遵守這樣的最大效益原則：

,以較少的支付換取較大的回報。

，在得到同樣多回報的情況下，能少支付就少支付。

,在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報。

3.不是老板的上司趨利避害的選擇

大部分上司都只是管理者，是高級雇員,而不是老板，因此他們趨利避害的選擇往往就

也許是：

，只管有收益歸己，支付是公司或老板的事。

，不得罪人，同等支付下，減少回報規(guī)定。

，在得到同等回報下,能多支付就多支付。

，當(dāng)員工的產(chǎn)出達不到規(guī)定期，往往抱怨公司投入不夠（如薪酬、培訓(xùn)）。

4.上司與下屬交易中需要解決的兩方面問題

上司與下屬交易中需要解決的兩方面問題是：

,什么情況下下屬支付等值或支付更多

即給予員工何種好處，或是如何管理才干使員工按照盼望支出勞動，甚至“自動自發(fā)”

地超越盼望。

，什么情況下上司才會按照最大效用原則面對下屬

由于大多數(shù)上司都不是老板，所以很多上司都會趨利避害地進行選擇，往往就不能按照最

大效益原則與下屬進行交易。這也同樣涉及到如何使上司自己利益最大化，從而去有效交易,

使下屬的能量發(fā)揮出來的問題。

管理中的三個契約

管理中通常有三個契約。

1.勞動協(xié)議

即員工與公司簽訂的書面契約。

2.績效契約

只有勞動協(xié)議往往是不夠的，還要進入到第二交易，也就是通常所說的績效契約。

3.心理契約

每個人對組織從心理上都有一種盼望，只有當(dāng)這些盼望獲得滿足后，他才會對組織奉獻

他自己認為應(yīng)當(dāng)奉獻的。

第七講管理交易一上司如何讓下屬有效執(zhí)行（一）

下屬執(zhí)行中的問題

1.下屬支付的前提

從管理交易的角度看，下屬支付的前提是:

，下屬只有知道上司耍什么，才干支付

，下屬只有得到自己該得的，才愿支付

2.常見的糊涂賬

.不知道下屬要什么?不知道上司要什么

?以為下屬知道該給什么?不接受上司的報價（拒絕支付）

?沒做好就應(yīng)該好好做?心為給夠了

?該支付的都支付了?沒給夠憑什么給你支付

圖5-1常見的糊涂賬

【圖解】

管理交易的甲乙雙方，只有知道了對方對自己的所需，并從對方那里得到自己想要的，交易才干達成。

然而現(xiàn)在公司中卻經(jīng)常有一些糊涂賬。例如上司往往不知道下屬要什么，認為下屬知道公司或上司該給他

們什么，認為下屬的工作假如沒做好就應(yīng)好好做，覺得自己該支付的都支付了；而下屬則往往不知道上司

要什么，或不接受上司的要價、拒絕支付，認為自己已經(jīng)支付夠，假如沒有支付夠為什么一定非要支付給上

司等。

3.改善途徑的三個思緒

顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行，也就是盡職盡責(zé)，沒有任何借口、自

動自發(fā)地執(zhí)行的改善途徑如下:

,讓下屬事先知道并接受自己的要價

，支付不夠就及時指出

,了解并滿足下屬的要價

思緒一：讓下屬事先知道并接受要價（上）

為讓下屬事先知道并接受要價，可以遵循以下三個建議：

（一）入職培訓(xùn)

1.入職培訓(xùn)的目的

現(xiàn)在不少公司都對入職培訓(xùn)非常重視，特別注意借鑒一些跨國公司的經(jīng)驗,進行非常嚴(yán)格

的入職培訓(xùn)。入職培訓(xùn)解決的問題其實就是要員工從入職開始就事先知道公司的要價，假如

對此認同的話，那么在工作過程中他就會更容易支付公司所盼望的。

2.入職時的要價

入職時就要進行以下的一些要價：

，職業(yè)化規(guī)定（培訓(xùn)）越多，要價就越高

，制度規(guī)范越嚴(yán)格，要價就越高

，上司對下屬規(guī)定越嚴(yán)格，要價就越高

，職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價就越高

，對員工產(chǎn)出（績效）規(guī)定越準(zhǔn)確，要價就越高

3.優(yōu)秀公司如何高要價

優(yōu)秀公司通常會做出以下的高要價：

，職業(yè)化訓(xùn)練和規(guī)定

,能力素質(zhì)模型

,崗位工作規(guī)范

，職位說明書

，高素質(zhì)的上司

，完善的制度和工作流程

，公司文化和價值觀塑造

，組織愿景

,職業(yè)生涯規(guī)劃

，精確的績效管理（評價）體系

以上的要價都是為了使員工具有起碼的能力，去達成組織的規(guī)定。

（二）職位管理

在管理交易中，最重要的就是職責(zé)，職責(zé)就像雙方交易的一桿秤，被用來衡量交易是否

劃算。因此，職責(zé)是公司讓下屬接受并且知道事先的要價的一個很重要因素。組織中往往有

些下屬對一些臨時、額外的工作找借口拒絕或是遲延，而從職位管理的角度看，就是下屬沒

有事先知道并接受公司的要價，沒有明確自己的職責(zé)，才導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)。職位管理涉

及以下兩個方面。

1.職位描述

公司、組織一定要有職位說明書，來對各個崗位的職責(zé)做出基本的界定，這個職責(zé)就是員

工在組織里應(yīng)當(dāng)達成、完畢的工作?？涩F(xiàn)在組織里經(jīng)常有一種現(xiàn)象:下屬認為上司規(guī)定他做

的工作才是應(yīng)當(dāng)做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下屬就不去做，此外，組織

中很多人，涉及一些管理者也缺少對職位說明書的足夠重視。對此，這里有幾點建議：

，經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完畢職位描述，而不是推給人力資源部。

，把職位描述當(dāng)成和下屬達成的行為租借協(xié)議。

，不要問下屬知道不知道，而是要他們向自己陳述。

，不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。

第八講管理交易一上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）

思緒一:讓下屬事先知道并接受要價（下）

2.職責(zé)對話

在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r由于

對業(yè)務(wù)不熟悉，一時之間無法完畢所有的崗位職責(zé)，所以只被交付了部分崗位職責(zé)，而其他

本來應(yīng)當(dāng)由該員工完畢的工作被交給了能力強的人。長期如此，能力強的人工作越來越多，能

力弱的人則越來越清閑，并且一旦被交付本應(yīng)屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推

托，這樣便形成了職責(zé)與能力不匹配的現(xiàn)象。

對此較好的解決方法之一就是職責(zé)對話。在有一份職位說明書的前提下才干進行職責(zé)對

話,職責(zé)對話重要涉及以下三個環(huán)節(jié)。

，環(huán)節(jié)一：確認

一方面要將職位說明書交給下屬，約定在三到五天以后就其崗位職責(zé)各方面進行溝通和

對話，讓他先做好準(zhǔn)備。約定日期屆時，便進行短時間的對話，讓其自己列舉、介紹一下自

己的崗位職責(zé)有哪些。

【自檢57】

請您將自己所有的崗位職責(zé)所有列舉出來，看是否可以所有完整地寫出來。

*環(huán)節(jié)二：評估

讓下屬對自己的所有崗位職責(zé)進行評估，看以自己現(xiàn)在的能力可以履行多少項.雖然通

常在進行招聘時也做過評估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬擬定過自己的崗位職責(zé)后由

其自己進行評估，才干更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力之間的缺口。

*環(huán)節(jié)三:承諾

對于暫時還不能完畢好的崗位職責(zé)，可以由能力強的下屬暫時代為完畢，但同時剛?cè)肼毜?/p>

下屬必須承諾一個可以具有履行這些工作的時限，不能長期由別人代替。有承諾在,屆時他

便不會拒絕這些工作，至少仍然不能完畢的會比較少。

（三）績效契約

1.“兩張皮現(xiàn)象”

組織中經(jīng)常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大，這涉及：

,考核表與上司對下屬制定的工作目的“兩張皮”

,組織目的與給下屬制定的工作目的“兩張皮”

,平常工作規(guī)定與工作目的“兩張皮”

，績效與評價“兩張皮”

2.績效是什么

績效就是某個崗位上，某個任職者圍繞組織目的的達成所作的產(chǎn)出，也就是說，績效是與

組織目的相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn)。它重要由以下三個方面構(gòu)成:

*組織目的（組織要什么）

,職位特性（職位產(chǎn)出什么）

,關(guān)鍵績效（最重要的是什么）

3.績效溝通

對于下屬的績效,公司、上司要與之進行績效溝通，這重要涉及：

，事先溝通

，共同確認

其中，事先溝通是為之后簽訂績效契約的重要一環(huán)。

4.績效契約

要將事先溝通、確認的績效標(biāo)準(zhǔn)以契約的形式一一績效契約或績效責(zé)任書的形式正式擬

定下來，以在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系?？冃跫s可以達成以下效果：

，精確指導(dǎo)

,明確角色與責(zé)任

，事先管理，使下屬積極追求組織目的

【自檢5-2】

閱讀下面材料并回答問題：

某部門有兩位員工，一位員工每月都能完畢業(yè)務(wù)指標(biāo)，但是，上班時常遲到，上班時上網(wǎng)聊天，團隊精

神比較差；另一位員工業(yè)務(wù)指標(biāo)完畢得不如第一位，但很敬業(yè)，積極，團隊精神比較強?，F(xiàn)在碰到公司薪酬調(diào)

整。

假如您是部門經(jīng)理，您將如何解決？

見參考答案5-2先按照事先設(shè)定好的標(biāo)準(zhǔn)對兩個員工進行評價,假如的確是所有工作

都放在完畢組織目的的達成上，即使業(yè)務(wù)指標(biāo)一時之間還沒有完畢好，也至少不應(yīng)當(dāng)被降薪;

而假如沒有全身心投入到完畢組織目的的達成，沒有更盡職地做好崗位職責(zé)的，即使業(yè)務(wù)指

標(biāo)完畢了，也可以考慮降薪。

5.如何簽訂績效契約

績效契約的簽訂有一些既定的方法：

,制定組織目的

*明確職責(zé)

，界定關(guān)鍵績效

，鎖定績效

6.簽訂績效契約面臨的問題

簽訂績效契約也許面臨的問題有：

，客觀環(huán)境變化（外界、人員）

，上司變來變?nèi)?/p>

，臨時性工作過多

，契約不能反映工作規(guī)定

，沒有確認的不做

【案例】

摩托羅拉公司對績效管理的理解

績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一

致：

，員工應(yīng)當(dāng)完畢的工作

，員工所做的工作如何為組織的目的實現(xiàn)做奉獻

,用品體的內(nèi)容描述如何才算把工作做好

，員工和主管如何才干共同努力改善績效

，如何衡量績效

，擬定影響績效的障礙并將其克服

第九講管理交易一上司如何讓下屬有效執(zhí)行（三）

第二個思緒:支付不夠就及時指出

1.思緒

改善管理交易途徑的第二個思緒是支付不夠就及時支出。組織的發(fā)展要依靠組織中每個

人的作用提高，整個效率才干最大化，因此假如下屬工作沒有達成規(guī)定，就必須及時指出。假

如沒有及時指出，時間長了，這種不符合規(guī)定的行為就會因被縱容而得到強化。

2.四個方法

這個思緒涉及以下四個方法：

，績效評估

,述職或述職報告

，反饋

，輔導(dǎo)面談

績效評估

1.績效考核的局限性

績效考核算際上是一個按照組織的考核期，定期進行的工作，是根據(jù)制度進行的。然而

下屬的工作狀態(tài)、工作中的失誤或沒有達成規(guī)定的地方卻顯然不完全是按照考核期定期發(fā)生

的，因此僅憑績效考核是局限性的。

2.績效評估

這樣就需要績效評估，也就是一旦感到下屬的工作有問題，沒有支付夠，就及時地進行評

價。較之績效考核，績效評估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統(tǒng)的定期舉辦，即不是按

照下屬績效變化來考評下屬的誤區(qū)，一些優(yōu)秀公司特別特別提倡績效評估。

述職或述職報告

1.合用情況

管理者一旦覺得下屬在工作當(dāng)中沒有達成自己的規(guī)定，而交給他一些工作，他又找借口

拒絕或抗拒時，就可以采用這種方法，讓下屬寫一個個人總結(jié)，也就是述職報告。

2.傳統(tǒng)述職報告的錯誤模式

傳統(tǒng)述職報告往往是以下兩種錯誤的模式：

，優(yōu)缺陷法

通常以“在公司領(lǐng)導(dǎo)上級的大力支持和幫助下,我們的工作取得以下成績”開頭,然后羅

列自己的成績，接著再羅列還存在著哪些局限性，最后表決心，表達此后要不斷努力，提高

自己，不斷改善，發(fā)明新成績等。

,流水賬法

也就是將自己所有做過的工作都依次羅列下來，表現(xiàn)出自己早已支付夠，假如再交付任

務(wù)就是超額了。

3.對的的述職報告寫法

對的的述職報告由以下四個部分組成：

，第一部分:回顧績效標(biāo)準(zhǔn)

讓下屬回顧一下事先與他約定的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，限定出自我評估的尺度。

，第二部分:相應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn)

以此來衡量自己在工作中做了多少有用功，這樣下屬就不會再過于強調(diào)自己完畢工作的

數(shù)量，而注意到符合上司規(guī)定的質(zhì)量。這使雙方在思緒上達成一致，也避免了上司根據(jù)主觀愿

望更改對下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)，同時也可以順便解決一些上司對部分下屬工作情況不夠熟悉的問

題。

，第三部分：自我評價

自評是為了讓下屬發(fā)現(xiàn)自己在工作當(dāng)中的問題，以及與規(guī)定之間的距離。

，第四部分:績效改善計劃

對于自己的支付局限性，簡短地提出改善計劃，也可以寫出改善的方式，重要涉及以下三

個要點：

①找短板。不必一下子改善所有問題,而是重點針對最局限性的地方進行改善。

②改善措施。對自己的工作進行定期的檢查和追蹤，措施務(wù)必要切實可行并且做到,

而不是表決心的空話。

③對上司及公司的盼望。即在改善當(dāng)中需要上級或公司提供哪些幫助。

第十講管理交易一上司如何讓下屬有效執(zhí)行（四）

反饋

1.矯正執(zhí)行中的偏差

執(zhí)行當(dāng)中的偏差50%是缺少反饋，由于缺少反饋，下屬往往不知道該做什么、不該做什

么，不知道做的對不對，不知道不該這樣做，或是不知道已經(jīng)走偏了0通過反饋，就可以像航海

中的燈塔同樣，指引下屬發(fā)現(xiàn)自己在組織中沒有支付夠的地方，并且自覺地往所希望的方向去

努力。

【案例】

濃霧中的燈塔

下面是一份真實的海上無線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國軍艦和加拿大

人的對話。

美方：為了避免相撞，請將你們的航向向北調(diào)整15度。完畢

加方：為了避免相撞，我們規(guī)定你們將航向，向南調(diào)整15度。完畢。

美方：這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調(diào)整航向！

加方：反復(fù)，請你們調(diào)整航向。完畢。

美方：這里是航空母艦''林肯”號，美國大西洋艦隊的第二大艦只。另有3艘巡洋艦、3艘駟逐艦

和若干支援艦艇護航。請你們將航向向北調(diào)整15度，反復(fù)，是向北調(diào)整15度，否則我們將采用必要的手段,

以保證“林肯”號的安全！

加方：這里是一座燈塔。完畢。

2.JOHARI視窗

自我和別人之間的溝通根據(jù)對自己和對方的了解與不了解,可以形成一個JOHARI視

窗：

自我

--------尋求反饋---------?

了解----------?不了解

-了

解

給

予

他

人

反

不

饋

了

—

解

JOHARI視窗

圖6-1JOHARI視窗示意圖

【圖解】

根據(jù)溝通中對自己和對方的了解與不了解，會形成公開、盲點、隱蔽和未知四個區(qū)域。

假如別人可以對自我積極地給予反饋，那么別人的了解限度就會增長，公開和盲點的區(qū)域就會擴大。

假如自我可以向別人積極地尋