降低企業(yè)采購成本的策略

降低企業(yè)采購成本的策略降低企業(yè)采購成本的策略采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。那么怎么降低企業(yè)的采購成本呢?下面一起和店鋪來看看看吧！—、節(jié)約采購成本的策略，就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：1）價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。2）談判：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。3）早期供應商參與ESI：在產(chǎn)品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。4.杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。5）聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務。6）為便利采購而設計，DFP-自制與外購的策略：在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)辦廠的標準與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產(chǎn)成本。7）價格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。8）標準化采購：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設計、規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素：以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實實踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。1）所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。2）年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。3）與供應商之間的關系。賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。4）產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關系，產(chǎn)品有導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。降低采購成本的戰(zhàn)略性思考我國傳統(tǒng)降低采購成本的方法和范圍過多地局限在采購領域、采購性費用和采購規(guī)模效益三個方面。因此，建立降低采購成本的新思路和新方法，對于有效進行市場競爭，提高采購的競爭能力和采購經(jīng)濟效益有著重大的現(xiàn)實意義。1）運用價值鏈分析方法價值鏈分析將采購視為互為聯(lián)系的活動的集合體，通過分析各項活動的成本，使成本與其相關活動緊密聯(lián)系在一起。價值鏈分析包括:內(nèi)部價值鏈分析。內(nèi)部價值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過程，而且要關注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè)，以找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，最終達到降低產(chǎn)品成本的目的。外部價值鏈分析。即與供應商和顧客之間的關系分析。供應商不僅生產(chǎn)著采購用于價值鏈的一種產(chǎn)品或服務，而且在其他方面也影響著采購，如供應商發(fā)貨頻繁可以降低采購的庫存需求。顧客也有其價值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大，事先確定的顧客成本要高。2）重視無形成本動因和采購競爭優(yōu)勢成本動因包括導致成本發(fā)生的任何因素，重視無形成本動因的分析能為采購改變成本地位、增強競爭力提供契機。從無形成本動因著手來加強成本管理，創(chuàng)造采購競爭優(yōu)勢正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。3）通過資源共享來降低采購成本資源可以分為共享和非共享資源兩大類。對于共享資源，產(chǎn)品的成本與分攤資源費用的產(chǎn)品數(shù)量有關，分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多，分攤到單位產(chǎn)品中的成本就越低。例如，采購固定資產(chǎn)就是典型的共享資源，除了固定資產(chǎn)以外，還有:①產(chǎn)品的研究開發(fā)費用。②資源的采購費用。信息使用費用。③信息傳播費用。④建立和使用銷售渠道的費用。⑤交易費用。⑥市場開發(fā)費用。⑦經(jīng)驗的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率，可以降低產(chǎn)品成本。4）利用信息管理系統(tǒng)來降低采購成本在信息時代，降低采購成本的思路和方法應該建立在以計算機為中心的信息管理系統(tǒng)的基礎上。如果沒有一套高效的信息管理系統(tǒng)，降低采購成本將一籌莫展。因此，采購首先要建立起以電子計算機和國際互聯(lián)網(wǎng)為中心的高效信息管理系統(tǒng)。在此基礎上可以采用的方法有：①利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)進行市場交易，降低交易成本，縮短交易時間。②利用國際互聯(lián)網(wǎng)收集和發(fā)布信息，達到降低采購成本的目的。③利用計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS），將采購全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及整個生產(chǎn)經(jīng)營過程（從產(chǎn)品設計、物料采購、生產(chǎn)計劃、制造、到銷售和服務）進行系統(tǒng)地有機管理和控制。④利用集自動訂貨系統(tǒng)。綜上所述，想必能為政府采購成本的降低起到點拔作用，同時能通過戰(zhàn)略性的思考給采購降低采購成本帶來活動力！采購成本降低的策略與方法，回目錄一、采購成本降低受到重視的原因，由于近年來受到全球金融風暴的影響，國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟部最新完成，于八七年七月份公布的一項調(diào)查”制造業(yè)經(jīng)營實況分析”結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達百分之六十三點四九的業(yè)者認為，市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的.困難，其次依序為匯率變動不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術人才不足。由此可見，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。二降低采購成本的十大手法，根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。1）ValueAnalysis（價值分析，VA）2）ValueEngineering（價值工程，VE）:針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。Negotiation(談判)：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降彳氐的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程(VA/VE)等手法。TargetCosting(目標成本法)：管理學大師彼得?杜拉克(PeterF.Drucker)在企業(yè)的五大致命過失(Fivedeadlybusinesssins)—文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動(cost-drivenpricing)。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本(price-drivencosting)的結(jié)果。EarlySupplierInvolvement(早期供應商參與，ESI):這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格(PerformanceSpecification)的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到U降氐成本的目的。LeveragingPurchases(杠桿采購)：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。ConsortiumPurchasing(聯(lián)合采購)：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購(Third-partyPurchasing),專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務。8）DesignforPurchase（為便利采購而設計，DFP）：自制與外購（makeorbuy）的策略，在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。9）CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。10）Standardization（標準化）：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目、夾治具或零件使用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。三、影響采購成本策略的因素以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況。1）所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)。2）產(chǎn)品所處的生命周期階段。3）年需求量與年采購總金額。4）與供應商之間的關系。首先，所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期（ProductLifeCycle）所處的階段有直接的關系，產(chǎn)品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。以3C電子產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢。最后，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。四、降低采購成本的策略-依產(chǎn)品生命周期來訂定，采購項目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。導入期(Emergence):新技術的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。成長期(Growth):新技術正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進行杠桿采購獲得成效。成熟期(Maturity):生產(chǎn)或技術達到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。衰退期(Decline):產(chǎn)品或技術即將過時(obsolescence)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。五、降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定影響性較小的采購(Low-ImpactPurchase):影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。［策略］:采用快速、低成本的價格分析(PriceAnalysis)方法。比較分析各供應商報價。比較目錄或市場價格。比較過去的采購價格記錄。比較類似產(chǎn)品采購的價格。杠桿采購(LeveragePurchas