華為企業(yè)文化課件

鍛造世界級領(lǐng)先企業(yè)之路n

企業(yè)概況n

華為標識n

發(fā)展簡史n

企業(yè)文化n

附件Page2n

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市。n

華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。n

華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。Page3發(fā)展歷程1988年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1999年、2000年、2001年分別在印度、瑞典、美國設(shè)立研發(fā)中心2008年被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上2009年無線接入市場份額躋身全球第二成功交付全球首個LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。獲英國《金融時報》頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎”，并入選美國FastCompany雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點Page42010年n

華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。n

全球部署超過80個SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò)，其中28個已商用發(fā)布或即將發(fā)布LTE/EPC業(yè)務(wù)。n

在英國成立安全認證中心。n

與中國工業(yè)和信息化部簽署節(jié)能自愿協(xié)議。n

加入聯(lián)合國世界寬帶委員會。n

獲英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。n

2011年n

華為入選首批

“國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”。n

推出華為honor榮耀手機。n

華為獲2011中國金融業(yè)客服中心優(yōu)秀服務(wù)商大獎n

推出華為

Vision遠見手機。Page5華為品牌標志:由圖標和HUAWEI文字構(gòu)成華為新的企業(yè)標識是公司核心理念的延伸：聚焦

創(chuàng)新

穩(wěn)健

和諧n

華為LOGOn

華為新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務(wù)；華為將更加國際化、職業(yè)化n

核心理念n

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；nn

創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)nn

穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；n

和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。Page7華為文化華為企業(yè)文化的源頭是來自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。v

“軍事文化”是軍隊建設(shè)的靈魂和巨大精神動力，也是軍隊戰(zhàn)斗力形成的文化根基。對華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補了我國企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來的負面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務(wù)于整個企業(yè)文化建設(shè)，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對內(nèi)的凝聚力與向心力。v

“軍事文化”是華為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。實踐中，華為的企業(yè)文化是任正非率領(lǐng)的團隊在創(chuàng)建百年企業(yè)強烈愿望的驅(qū)使下，在企業(yè)文化的源頭上自覺追求、共同創(chuàng)造的適應(yīng)性文化?！败娛挛幕彼憩F(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示：“軍事文化”所表現(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示：狼性文化n

攪動世界的華為將營銷戰(zhàn)略視為核心競爭力，而營銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊，“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個象征。n

狼的特性：n

有良好的嗅覺n

反應(yīng)敏捷n

發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊n

華為市場系統(tǒng)流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”n

任正非堅持——“狼群”食物將要越來越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來，“狼群”才會齊心列里去捕捉更多的機會，獵取更多的獵物。n

憂患意識是喚醒團隊更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財富。Page10床墊文化n

華為人秉承上世紀的艱苦奮斗精神，以勤補拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案。在每個開發(fā)人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司，這形成了華為獨有的“床墊文化”。n

精神：發(fā)揚艱苦奮斗的工作作風(fēng)，鍥而不舍的工作態(tài)度，華為人恪守終做到兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻。n

初創(chuàng)期的華為人：恪守艱苦創(chuàng)業(yè)，自主創(chuàng)新的企業(yè)精神，實踐著不屈不撓，永不言敗的進攻理念。n

當今華為人：繼續(xù)傳承艱苦奮斗的精神財富，面對已有的成績保持清醒的頭腦，不驕不躁，對內(nèi)通過堅持不懈的管理改進和能力提升，提高工作效率和人均效益，對外基于客戶需求導(dǎo)向不斷進行創(chuàng)新，虔誠地服務(wù)于客戶，最終服務(wù)于國家。Page11工號文化n為了滿足創(chuàng)業(yè)初期的特定需求，華為出現(xiàn)了“工號制度”。隨著時間的推移，制度演繹成一種習(xí)慣，當習(xí)慣日積月累到一定程度，華為的“工號制度”就演變?yōu)?/p>

“工號文化”。n

信息與文化屬性：反映了員工工作年限、所在部門、職務(wù)等級等信息，以及工號所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。n“工號文化”在華為的發(fā)展過程中起了較為重要的作用：n

1）

唯一性有利于華為進行人力資源管理，工號的信息屬性能夠有效地反映出工號擁有者的身份、資歷、地位，便于相互不熟悉的員工之間基于工號建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。n

2）

能夠反映出員工在企業(yè)所擁有的股權(quán)多少。由于華為實行的是全員持股戰(zhàn)略，員工根據(jù)工作時間長短可以獲得相應(yīng)數(shù)量的內(nèi)部股，工號越靠前的員工獲得的股權(quán)越大，用這種方式可以實現(xiàn)對員工的長期激勵。Page12壓強文化n

華為的成功主要得益于市場和技術(shù)兩方面的實力，不斷追求市場容量的擴大與技術(shù)手段的更新而傳導(dǎo)出來的不竭強壓，讓部分華為人喘不過氣來。市場壓力的傳遞機制和技術(shù)更新的速度要求帶來的壓強放大問題，形成了華為的“壓強文化”。其表現(xiàn)如下：n

1).潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實現(xiàn)自我價值和組織目標的動力：n華為人注重自我價值的實現(xiàn)，他們不滿足于被動地完成一般性任務(wù)，更希望挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我，將攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式，一種滿足自我實現(xiàn)需要的途徑。n

2).利用“翁格瑪利效應(yīng)”，對華為人進行心理暗示：n你很行，你能夠做的更好……充分授權(quán)，委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使受激勵者化壓力為動力，發(fā)揮出巨大的創(chuàng)造性。n

3).華為的“全員接班制”：n

將壓力傳遞到每一個員工，使華為內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。華為每年高于10%的人才流動率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團隊。Page13危機文化n

華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國企業(yè)和中國企業(yè)家的典范。2000年IT泡沫的破裂，國際IT市場迎來了冬天，任正非并沒有因華為的興旺而高枕無憂，而是拉響了“華為的冬天”的警報。深刻地體會到任正非每時每刻的沉重危機感，但又堅韌不拔、坦然面對的不屈精神。華為就是在危機與憂患意識中一步步走向強大。n

2004年是IT界的“暖冬”，但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴峻困難，并進一步發(fā)展其寒冬預(yù)警理念，任正非第二次提出了華為要注意冬天。n

2008年，

華為發(fā)展進入了一個新的階段。2007年華為銷售收入已達125．6億美元，躋身世界通信設(shè)備商前五強，似乎應(yīng)該慶功的時刻，任正非反其道而行之,第三次警告要注意華為的冬天。n認為外部環(huán)境比以往更為嚴峻，業(yè)界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，使華為與這些競爭對手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大。任正非面對當前存在的壓力和問題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競爭對手之間的差距，如何妥善改造華為的企業(yè)文化。華為的“危機文化”，讓華為人防患于未然，時刻保持清醒的頭腦，在危機中尋找生存的機會，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中尋求發(fā)展。Page14服務(wù)文化n

任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！”這句話毫無掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務(wù)文化。n

服務(wù)：不僅僅指產(chǎn)品的售后服務(wù)，華為服務(wù)的對象包括客戶、產(chǎn)品、員工、社會。從客戶的需求、客戶的競爭力、產(chǎn)品的研究、產(chǎn)品的優(yōu)化升級。服務(wù)于社會，為國家上交的利稅一年勝過一年，作為一家成立僅十余年的公司，為國家經(jīng)濟的發(fā)展作出了突出的貢獻。汶川大地震后，華為捐款2000萬元用于災(zāi)區(qū)恢復(fù)重建，并多次派遣華為人深入災(zāi)區(qū)進行通信服務(wù)救援，盡自己最大的力量幫助災(zāi)區(qū)人民。Page15n

服從文化華為擁有優(yōu)秀的強勢領(lǐng)導(dǎo)者，他們有權(quán)、有才干、有遠見，華為員工由n此產(chǎn)生了對領(lǐng)導(dǎo)者的服從感，并一直延續(xù)“服從文化”的氣息。其根源于領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，不僅僅是權(quán)利影響力，還包括非權(quán)利影響力。華為領(lǐng)導(dǎo)者時刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現(xiàn)代化決策、監(jiān)督的辦法和能力，有效地使用其權(quán)利影響力。n

自我批評文化n是全方位的自我批判，它不僅僅是指華為人的自我批判，更重要的是站在系統(tǒng)的思維高度進行自我批判，不論是從管理系統(tǒng)的自我批判，還是市場營銷系統(tǒng)的自我批判，甚至還包括了研發(fā)系統(tǒng)的自我批判，這一切無一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優(yōu)化活動。n《華為的冬天》一文中指出：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力?！睆娏业淖晕遗芯褚呀?jīng)灌輸?shù)饺A為人的每一根神經(jīng)末梢，已經(jīng)成為華為文化基因最根本的元素，同時也構(gòu)成了華為18年持續(xù)、高速發(fā)展的原動力。Page16華為文化存在的問題n

飽受爭議的狼性文化n“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機，這種危機的擴大將對華為產(chǎn)生極其嚴重的影響?！袄切浴北举|(zhì)上所體現(xiàn)的是殘酷無情、不擇手段、無視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業(yè)及員工產(chǎn)生文化迷失。華為與競爭對手之間的較量，在市場上更多的仍是對“友商”殘酷無情的打壓，無法實現(xiàn)企業(yè)之間的“共贏”。n華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益，而缺乏構(gòu)建一個和諧共存的合作環(huán)境的思考。華為宣揚“狼性”，可能導(dǎo)致人性的缺失，很容易形成剛性文化，員工與員工之間、員工與老板之間可能會出現(xiàn)互相提防、互相猜忌、毫無信任感的局面，過分地強調(diào)“狼性”而導(dǎo)致的人性化不足成為華為人心中永遠的痛。Page17難以持續(xù)的床墊文化n“床墊文化”之所以成為千夫所指，是因為很多華為人為了實現(xiàn)“業(yè)界最佳”的目標，不惜犧牲自己的身體作為代價。當胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時，華為員工頻繁跳樓自殺，“床墊文化”受到了人們的空前質(zhì)疑。高工資帶來的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會產(chǎn)生嚴重的后果，甚至是死亡。n華為人需要“床墊文化”倡導(dǎo)的精神，但是需要認真思考的是用自己的身體換來的財富是否值得。事實上，員工的超時勞動對員工的個人發(fā)展、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展乃至家庭、社會的和諧穩(wěn)定都有潛在的危害性。不論是創(chuàng)業(yè)還是守業(yè)，需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻精神，但是必須拒絕對員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。Page18明日黃花的工號文化n“工號文化”帶來的弊端也同樣讓華為不堪重負。員工對工號文化的曲解，容易形成“以號為尊”的不良文化氛圍：工號靠前的員工在工資、獎金、晉升等方面比靠后的員工更具優(yōu)勢，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在不公平現(xiàn)象；工號靠前的老員工單憑內(nèi)部股票就能夠獲得不錯的收益，與新員工的收入形成明顯對比，嚴重打擊了新員工的工作積極性；工號的長短成了一種鑒別新舊的標簽，甚至成為了老員工歧視新員工的依據(jù)。n任正非已經(jīng)深刻認識到“工號文化”帶來的不良積習(xí)，2007年的“7000員工的集體辭職事件”，就是針對

“工號文化”所作出的巨大變革。華為及時調(diào)整了內(nèi)部分配的一些不和諧現(xiàn)象，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，華為將更加充滿活力，充滿斗志，充滿希望。Page19總結(jié)nn華為企業(yè)文化有其獨特的氣質(zhì)，其文化可總結(jié)為以下六大企業(yè)價值觀：1）成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。nn2）艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。3）自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。nnnn4）開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。5）至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。6）團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。這些是華為不斷進步發(fā)展的不竭動力。但華為文化也存在著諸多缺點，狼性文化，床墊，工號文化當中都隱含著與企業(yè)背道而馳的障礙。華為要想在當今全球化的市場中立于不敗之地，必須完善其企業(yè)文化。Page20Page21n2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2007年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有35家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。n

2008年合同銷售額233億美元，是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。n

2008年，華為公司成為世界專利"申請數(shù)量"(非核準)年度最多的公司，結(jié)束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。n

2009年，合同銷售額300億美元，國內(nèi)首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。n

華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%；營業(yè)利潤達124億人民幣。Page22n

世界500強n

根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營