IT項目管理案例及答案

用時可以刪除IT項目管理案例及答案老總，客戶老總在業(yè)務(wù)部給他們安排了一間辦公室。項目進展開始很順利，趙曉東有什么事都與客戶老總及時溝通?？煽蛻衾峡偤苊Γ?jīng)常不在公司。趙曉東想找其他部門的負責(zé)人，可他們不是推托說做不了主，就是說此事與他無關(guān)，有的甚至說根本就不知道這事兒。問題得不到及時解決不說，很多手續(xù)也沒人簽字。項目組內(nèi)部問題也不的軟件界面不統(tǒng)一；項目支出的每筆費用，財務(wù)部都要求趙曉東找老板簽字。趙曉東頻繁打電話給老板，其他人心里想，趙曉東怎么老是拿老板來壓人。由此，趙曉東與項目組其他人員和財務(wù)部的人員產(chǎn)生了不少摩擦，老板也開始懷疑趙曉東的能力。趙曉東的遭遇相信很多往是公司的老板和客戶單位的某個主管關(guān)系不錯或業(yè)務(wù)人員關(guān)系做得就麻煩不斷。標準出現(xiàn)不統(tǒng)一情況；擦；2、客戶部門負責(zé)人推托，手續(xù)沒人簽字。在客戶端的工作無法正常開展。做項目啟動的目的是什么做項目啟動的目的是什么建立項目管理制要成員職責(zé)介紹；是成功的一半”為什么說“好的開始是成功的一半”做項目啟動是為了形成一個良好的溝通體系，讓所有與項目相關(guān)的人都理解項目的重要性，同時形成一個由雙網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)和辦公自動化建設(shè)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并取得了良好建成，此外作為提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)(PDM)也在但研發(fā)管理部門仍然希望將部需求提到了公司信息化項目部門的面前。過去的幾年，公司在信息化建設(shè)方面的投入巨大，難免有一些急于上馬的項目投入與產(chǎn)出并不十動、盲目建設(shè)，建成后才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。因此，公司對于項目上馬的決策已經(jīng)趨于理性，嚴格要求做好項目啟動前的論證工作。在滿足當(dāng)前緊迫的業(yè)務(wù)需求和長遠的戰(zhàn)略需求之間作好平衡。確保項在年初規(guī)劃時并沒有提出項目意向，屬于規(guī)劃外的項目。在與業(yè)務(wù)部門的溝通中，他發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門對于整體項目管理的模式并不十分清是一個項目管理的臨時解決方案。數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)結(jié)合起來，那要等立項后，做出了詳細的方案才會有答案。此外，業(yè)務(wù)部門還推薦了幾個產(chǎn)品供應(yīng)商，希望能盡快選定產(chǎn)品，開展實施。如果在立項環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，影響了業(yè)務(wù)的開展，信息化項目部要承擔(dān)責(zé)任。小王認為業(yè)務(wù)的要求十分無理，需求、方案、投入產(chǎn)出、風(fēng)險，以及業(yè)界的產(chǎn)品情況等很多問題都還沒有清楚，根本談不上選型。溝通過程中，業(yè)理中的普遍問題。用戶棄用。最終使業(yè)本案例中，作為企業(yè)的信息化部門，在項目啟動管理的重要性方面已經(jīng)有了較為理性的認識，但是在應(yīng)用中不被業(yè)務(wù)部門理解，從而導(dǎo)致矛盾的激化。這是雙方對項目啟動管理的過程沒有達成統(tǒng)一的認識相對產(chǎn)品供應(yīng)商而言，企業(yè)在項目建設(shè)中處于合同意義上的甲方，其項目的啟動過程與乙方的項目管理有很大的不同，是一個較為復(fù)雜的革的準備業(yè)界相關(guān)的產(chǎn)品有哪些哪些是真正適合需求的？因此，對項目啟動管理形成統(tǒng)一的認知，對于實施信息化項目的企業(yè)可行性方案的論證是項目啟動階段的關(guān)鍵活動，它的質(zhì)量直接影響項行性研究的目的(1)技術(shù)的先進性和適用性(2)經(jīng)濟上的盈利性和合理性(3)運行環(huán)境上的可能性和可行性可行性研究的作用(1)為決策提供依據(jù)(2)可行性研究是項目設(shè)計的依據(jù)(3)項目評估的依據(jù)(4)為商務(wù)談判、簽訂有關(guān)合同協(xié)議提供依據(jù)瑪吉、保羅和史蒂夫，這3個人是一家咨詢企業(yè)的合伙人，該企業(yè)專門給醫(yī)生設(shè)計和安裝計算機信息系統(tǒng)。這些系統(tǒng)通常包括對病人記錄、處方、帳單和醫(yī)療保險過程的處理。有時醫(yī)生(客戶)有自己的一套人工系統(tǒng)并想要把它計算機化。有時也可能是他們目前有個計算機系統(tǒng)，需要升級換代并改進。一般來說，咨詢公司會購買必要的硬求，并且負責(zé)安裝全部系統(tǒng)。他們也向醫(yī)生等辦公人員提供培訓(xùn)。這跟上日益增長的日常文書工作。豪澤是保羅過去曾為之做過項目的醫(yī)羅聯(lián)系，詢問他的咨詢公司是否對此項目感興趣(即為整個地區(qū)的診員來監(jiān)管系統(tǒng)的運行。目前每個辦事處都有其各自的系統(tǒng)。豪澤醫(yī)生告訴保羅，別的醫(yī)生也有曾為大咨詢公司工作的患者，他們也想做這趣，并能在兩周內(nèi)提交申請書的話，她會讓采購經(jīng)理給保羅一份需求需求建議書，并給瑪吉和史蒂夫做了幾份備份。他與他們會面時，保催我早點完成。事實上，他們中有一個還不是很滿意。他說如果我在意你的說法，保羅，經(jīng)是一個大好機會，但是恐怕我無法再騰出任何這樣的項目，但是這確實是一個很大的項目，況且，我們還有其他的我們能做它！如果我們不做這樣的項目，我們將一直是個小公司，我們每個人每天工作12個小只是提出申請書，會有什么損失呢如果我們不提交申請書，我們永遠與大咨詢公司同時接到需求建議書？豪澤(Houser)醫(yī)生是保羅過去曾為之做過項目的醫(yī)生之一，可能認有利潤，完全只是將這個項目作為企業(yè)業(yè)務(wù)能力的一次經(jīng)驗積累和提懷疑，底氣不足---缺乏成功案例的經(jīng)驗；保羅的想法：想做并且要做成功，把公司作強，這是未來生存的唯一出路，并且現(xiàn)在有資源，有能的，并配合他完成這個項目的。10000元帶來的風(fēng)波法律，合同必須授予合格的、成本最低的投標者。結(jié)果王欣將合同給的編寫大約是140頁，編寫成本為13000元?，F(xiàn)在是項目的第8個月的月以編寫最終元．而且，如果政府在法庭上可以勝訴的話，該大學(xué)就可以編寫一個簡單的只有20~25頁的報告做最終報告。王欣問合同管理員在以后的的合同是故意做得比較低嗎3．如果運用法律手段處理，誰將在法庭上獲勝4．如果他們在需求建議書中詳細地列舉了在最終報告中應(yīng)該包括的條款，這樣會對政府有不再發(fā)生嗎如果可以，怎么辦7．需求建議書中應(yīng)該有一部分內(nèi)容對政在于合同中出現(xiàn)了關(guān)于資金問題的漏洞，投資方?jīng)]有在合同中明確資金使用的條件、標準等問題，是對方有空子可鉆。2.甲方最初只是為了廣泛招商，用各種手段類似于降低成本等策略來減少投資的預(yù)算資個項目不能僅考慮其市場競爭力與自身預(yù)算，體察市場機制，合同縝密無懈可擊才是項目管理的關(guān)鍵所在。3.我認為不宜進行官司，問題以此為戒，避免類似事情再度發(fā)生。如果真的要上法庭，獲勝方付出了金錢，卻換來了項目管理失誤的教訓(xùn)，失敗方得到了額外的鉆漏洞的金錢，卻失去了今后在市場上的競(1)項目背景風(fēng)華電子為了上馬CIMS，與天劍公司簽定了軟件集成中，內(nèi)容覆蓋企業(yè)的人財物、產(chǎn)供銷、質(zhì)量、工藝等所有內(nèi)容，并且這種情況下，使已經(jīng)制定好的項目實施計劃受到影響，原先計劃制定組織風(fēng)華電子的相關(guān)人員到其他企業(yè)學(xué)習(xí)、考察，親身感受信息化應(yīng)用的效果。另外，當(dāng)時企業(yè)處于一種快速發(fā)展的階段，組織機構(gòu)和管理流程不斷在變化，這種情況下，有可能出現(xiàn)軟件的開發(fā)速度趕不上企業(yè)的發(fā)展變化，有經(jīng)驗的人員都知道，系統(tǒng)將陷入一種沒完沒了的修改之中。怎么辦從管理入手，通過對企業(yè)進行調(diào)研，天劍公司的開發(fā)人員對企業(yè)流程進行了分類：第一類，可以確定下來的流程；第二類，可以變通的流程；第三類，有可能變化的流程，但變化的情況可以列舉；第四類，肯定會變，但不知道怎么變的元，采用用戶流程自定義。(3)建立需求管理工作機制在進行需求分析時，天劍公司的開發(fā)人員抓住決策者最迫切和最關(guān)心的問題，引需矛盾。庫存作為生產(chǎn)、采購、物料需求計劃、銷售、成本的依據(jù)，保證庫存數(shù)據(jù)的準確性、完整性與及時性，是保證生產(chǎn)、財務(wù)、成本、銷售、采購等其他系統(tǒng)順利上線的關(guān)鍵，也是整個系統(tǒng)成功與否的關(guān)鍵。開發(fā)人員在開發(fā)過程中利用一切機會了解決策者關(guān)心的問題，同時也讓他們了解項目的情況。在諸如專題匯報、文字抓住領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題，引導(dǎo)他們了解和重視項目的開發(fā)，當(dāng)決策者認識到項目的重要性時，需求分析工作在人力、物力、時間上就有了保障。建立組織保障，明確的責(zé)任分工。天劍公司成立了相應(yīng)的用戶代表組和后勤保障組。產(chǎn)品管理組負責(zé)確定和設(shè)置項目目標，根據(jù)需求的優(yōu)先級確定功能規(guī)范，向相關(guān)人員通報項目進展。程序管理責(zé)軟件的用戶方測試。后勤保障組負責(zé)確保項目順利進行的后勤保障備，盡量避免與他們發(fā)生爭執(zhí)。因為他們的目的是幫助用戶說出他們的最終需要。在溝通時分析人員注意做到：1)在態(tài)度上尊重對方，但不謙恭。2)努力適應(yīng)不同用戶的語言表達方式。適應(yīng)用戶的語言風(fēng)格，理解他們的意思。3)善于表達自己，善于提問。4)利用工作外入軟件設(shè)計階段。，請說明原因。某公司準備開發(fā)一個軟件產(chǎn)品。在項目開始的第一個月，正式的、粗略的進度計劃，估計產(chǎn)品開發(fā)周期為12~18個月。一個月以后，產(chǎn)人員去做一些“真正的”工作(設(shè)計、開發(fā)等)，在制定計劃時就沒讓技術(shù)人員參加，自己編寫了詳細進度表并交付審核。每個人都相當(dāng)樂獲得收入；2)有利于確保讓主要客戶選擇這個產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品。團隊中沒有人對盡快交付產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑。在項目開發(fā)階段，許多技術(shù)人員認為計劃安排的太緊，沒考慮節(jié)假日，新員工需要熟悉和學(xué)習(xí)的時間也沒有考慮進去，計劃是按最高水平的人員的進度安排的，在一定程度上減少了技術(shù)人員的工作壓力。技術(shù)主管經(jīng)常說：產(chǎn)品總是到非做不可時才做，所以才會有現(xiàn)在這樣一大堆管人員沒有更多的商業(yè)頭腦造成的，他們沒有意識到為了把業(yè)務(wù)做大，需要承擔(dān)比較大的風(fēng)險，技術(shù)人員不懂得做生意，我們不得不促使整個組織去完成這個進度。在項目實施過程中，這些爭論一直很多，幾乎沒有一次能達成一致意見。商業(yè)目標與技術(shù)目標總是不能達成一致。為了項目進度，項目的規(guī)格說明書被匆匆趕寫出來。但提交原來的進度表中有對設(shè)計進行修改的時間，但因前期分析階段拖了進個月過去了，測試工作的實際進度比計劃進度落后了6周，為了趕進完成自己的工作。為了解決這個問題，項目經(jīng)理命令開發(fā)人員優(yōu)先解決測試組提出的問現(xiàn)在進度已經(jīng)拖后10周，開發(fā)人員加班過度，經(jīng)過如此長的加班時有哪些影響要熟練使用項目管理包，確實需要花些時間。所需時間根據(jù)個人的不同情況和經(jīng)歷而不同。對于那些目前不使用計算機和商業(yè)于軟件越來越易于使用，使得為掌握軟件應(yīng)用而需要的學(xué)習(xí)培訓(xùn)時間圖。這是在“活動排序”階段所得到的項目各項活動以及它們之間邏輯項目的資源要求和共享說明。這包括有關(guān)項目資源質(zhì)量和數(shù)量的具體要求以及各項目活動以何種形式與項目其他活動共享何種資源的說項目作業(yè)的各種約束條件。在制定項目進度計劃時，有兩類主要的約束條件必須考慮：強制的時間(客戶或其他外部因素要求的特定日期)、關(guān)鍵時間或主要的里程碑(客戶或其他投資人要求的項目關(guān)鍵時間或項目工期計劃中的里程碑)。項目活動的提前和滯后要求。任明，以便準確地制定項目的工期計劃。例如，對項目定購和安裝設(shè)備的活的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系加項目。在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制定了項目的BS日~5和日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。請問問題發(fā)生的可能原因，小丁應(yīng)該如何售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長； (2)項目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗不足，進度估算不準確；(3)項目資員(4)工作安排沒有充分