2023年團隊管理的心得體會(三篇)

本文格式為Word版，下載可任意編輯——2023年團隊管理的心得體會(三篇)我們得到了一些心得體會以后，應當馬上記錄下來，寫一篇心得體會，這樣能夠給人努力向前的動力。我們如何才能寫得一篇優(yōu)質的心得體會呢？下面是我?guī)痛蠹艺淼膬?yōu)秀心得體會范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

團隊管理的心得體會篇一

筆者不才，愿在這里與各位朋友共享一下關于團隊管理的一些心得體會，這歸結起來涉及到以下五點：追求務實、有效溝通、適當鼓舞、合理組織、勉勵創(chuàng)新。

一、追求務實

筆者認為，在一個團隊之中，成員之間通過相互信任而聚集到一起，繼而為了一個共同的目標而協同工作。而其中，無論對每一位團隊成員還是對整個團隊而言，十分重要的一點就是求真務實。

追求務實，就是要重視實際。做項目開發(fā)工作，不能脫離實際狀況而盲目開發(fā)，其結果必然會導致所開發(fā)出來的產品不能完全符合客戶期望，更有甚者，則會與項目初衷背道而馳。這個重視實際，就是要求我們要正確評估自身、團隊及項目現狀，繼而把握好項目的實際需求、團隊所擁有的資源及所受的限制，從實際出發(fā)開展工作。

追求務實，就是要重視實現。這里所提到的實現并不是狹隘意義上的代碼實現，而是相對廣泛的項目實現。項目的實現至少包含了從項目的設計、編碼、測試等等的一系列過程。重視實現，就是要求我們能夠在項目質量上下功夫，嚴格把控好項目的質量關，盡可能地避免輸出無效或無用的產品。

追求務實，就是要重視實效。實效，這個概念對于項目團隊而言是至關重要的，由于一個團隊是否重視實效，會直接或間接地影響著項目質量的好壞甚至項目的成敗。團隊是由每一位成員由于一個共同的目標而聚集在一起構成的，這也就是說實效是落實在每一位團隊成員身上的，項目經理或負責人如何管理項目會影響項目的質量，同樣程序員如何做項目的代碼實現也會影響項目的質量。筆者曾經目睹的某一位程序員編寫的一個有1000多行的包含若干職責的方法，便是從側面反映了該程序員并沒有很好地重視實效。重視實效，就是要求我們要努力遵循dry(don’trepeatyourself)原則，盡量運用正交性原則，注意每一個細節(jié)，多方面、多角度地對待問題，使我們所開發(fā)的系統變得更加靈活、更易于理解、更易于調試、測試和維護。

此外，無論是項目經理或負責人還是程序員，都不應當打腫臉充胖子，在項目開發(fā)過程中，對某些問題特別是一些技術性問題不懂裝懂或是單獨郁悶。遇到一些自己不懂的問題而一時無法解決，請教旁人并不是什么難為情之事。好多時候，項目的目標和進度應當首當其沖，或許這個問題依靠自身的能力花費了兩天解決了，但若及時請教旁人(當然并不是說自身可以不尋求解決之道)可能不到兩小時就解決了，這中間所產生的效益之差已經不言而喻。好多時候，我們要清醒地認識到我們不是在搞研究，而是在開發(fā)項目。知之為知之，不知為不知，這種務實態(tài)度是值得推薦的。

二、有效溝通

溝通從來都是團隊開發(fā)中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，而有效的溝通能夠促進團隊各項工作的順利開展，繼而提高團隊生產力。

那么，在一個團隊工作當中，可以采用哪些方式來確保團隊交流與溝通的順暢呢?結合筆者的工作實際，除了團隊成員之間的日常交流與溝通，筆者主要關注在定期會議、問題探討及白板文化三個方面。

對于定期會議，尋常是每天花10到20分鐘的時間召集團隊成員聚集在一起，就各自的工作狀況作一個簡單的介紹，重點是關注出現的問題。當然，這個定期會議并不是死板的，若一切進展良好，那么就可以提早終止，而每一次的會議時長也是靈活可變的。

問題探討往往是針對開發(fā)過程中一些較為重要的、關鍵的問題而言。通過將團隊成員組織在一起，要么以“圓桌會議〞的形式針對問題展開交流探討;要么圍在白板前，通過白板進行交流。

白板文化是筆者特別推崇的一種文化，由于在筆者看來，白板其實就是一個平臺，它使得團隊成員可以在該平臺上自由地交流思想。筆者在項目開發(fā)過程中碰見的`諸多問題都是通過白板這個平臺，要么得到了圓滿的解決，要么獲得了十分好的啟發(fā)。在白板面前，沒有高低等級之分，取而代之的是平等和自由。在這樣的團隊氣氛的推動下，團隊的整體作戰(zhàn)能力得到了顯著提高。

三、適當鼓舞

鼓舞，從來都不是一個過時的話題，恰恰相反，它是構成領導力不可或缺的一部分。對于一個團隊而言，沒有好的鼓舞機制，更會直接影響到團隊整體效率的提升。而對于一個團隊的負責人，在適當的時機進行適當的鼓舞，往往能夠起到事半功倍的效果。

閱讀過卡耐基書籍的朋友都知道，真誠是其中一個值得關注的話題。用到團隊中來，這點顯得尤為重要，要取得他人的信任，首先自己要真誠待人，這種真誠待人應當是發(fā)自內心的，而不應當是虛偽的花招。學會了這點，就是在一定程度上學會了怎樣去鼓舞他人。

接著就是要提供幫助，當然這種幫助是指與工作相關的幫助。像筆者所在的團隊，因團隊擴容及項目開發(fā)需要，兩個月前又新增了兩名新同事，兩名剛走出大學校園的新同事。雖說他們進入公司時進行了培訓，但并未受過項目開發(fā)方面相關的培訓。于是，幫助他們盡快成長的這個任務，筆者自是不能逃避之。因此，筆者與另外一位相對資深的開發(fā)同事一道，根據他們的實際狀況設計并制定了相對合理的計劃，并在實際的工作中經常性地與這兩位新同事交流并提供若干幫助。到如今，這兩位新同事已經可以勝任一部分的項目開發(fā)工作了。

再者就是目標導向。對于一個團隊而言，目標(包括最終目標和階段性目標)是十分重要的。不僅如此，明確目標也是一種有效的鼓舞機制。由于一個個的目標就構成了一幅幅藍圖，在團隊里面，通過明了地描述目標，就是向團隊描述一幅明了的藍圖，這會從思想層次、從精神層次對團隊成員起到一種鼓舞作用。

當然，還包括物質層面的鼓舞機制，只不過這與所在公司的政策會存在較多的關聯，在這里不予探討。

四、合理組織

組織，主要是針對團隊的整體工作而言的。這里所提到的組織是相對狹隘意義上的組織。具體而言，涉及到職責分工與邊界劃分、共同遵守的契約等方面。

在一個團隊之中，職責分工是首先要做好的一件事。職責分工不明確，必然會造成項目開發(fā)過程中諸多的交織性，交織性愈多，項目的風險就愈大。職責分工又會牽扯到項目邊界的劃分。假使項目邊界定義不明了，那么明了明確的職責分工便無從談起。這就要求項目團隊能夠根據實際的項目，清醒地認識到以模塊化或分層的思想或是其他可行的方式去合理地劃分項目，并明確哪些模塊是關鍵的以至于能夠影響全局的，然后根據團隊成員的特點，合理地進行分工。

當然，在開始正式的團隊開發(fā)之前，團隊成員之間必需要有一個或多個契約供大家共同遵守。譬如文檔規(guī)范、編碼規(guī)范等等。這樣做，不僅能夠統一協調團隊的開發(fā)工作，更為項目良好的可維護性奠定了基礎。

此外，對于團隊的負責人，還必需要盡可能地爭取更多的資源，服務于團隊工作的順利開展。

除了上述的幾點外，

合理的組織當然應當包括團隊內部會議、問題交流與探討等方面。不管如何，組織的最終目的都是為了能夠進一步提升團隊的整體作戰(zhàn)能力，早日實現團隊目標。

五、勉勵創(chuàng)新

創(chuàng)新是一個永恒的話題。在筆者看來，創(chuàng)新并不是要求我們一定要使用一種前所未有的方式或方法去解決項目中遇到的種種問題。能如此做縱然是好的，但假使能夠從多種角度去思考問題，從多方面去解決問題，哪怕是已有的方式或方法，只要能夠經過改變并成功地應用于解決問題，也應當被視為是一種創(chuàng)新。由于，在這個時候，我們的思維并不是陳舊的、死板的，而是游離于多種解決方案之中;由于我們時刻注意到了要改變，而改變正是創(chuàng)新的內涵之一。

在一個團隊之中，通過不斷地學習、持續(xù)地改進，正是為創(chuàng)新提供了一定的條件。好多時候，或許我們并不缺乏有新思維、新創(chuàng)意的團隊成員，而是缺乏激發(fā)這種思維、創(chuàng)意的環(huán)境。因此，要時刻勉勵創(chuàng)新。正如前面提到的那樣，白板文化是一種良性文化，是一個十分好的交流平臺，同時它又是一個激發(fā)創(chuàng)意的好地方。

團隊管理內涵之深、之廣，并不是一兩句話就能說明白的，也不是一兩篇文章就能講明白的。以上所談，均是筆者在實際工作中做團隊管理建設時的一些臨時性總結。雖談不上什么經驗，但只希望通過這樣的總結，能夠更好地幫助自身提高罷了，同時也真誠地希望各位朋友能夠共享與此相關的好經驗、好想法。

團隊管理的心得體會篇二

為了創(chuàng)立一支高績效的團隊，管理層應當努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表是信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步，由于這些步驟促進了更深一步的協調、信任和彼此之間的欣賞。管理者需要為此構架一種良好的溝通平臺。<<<更多團隊管理針對現狀建議采取這些作法：

1、不管是部門會議還是全體會議，在主要發(fā)言進行完畢之余，必需給與會者交流體會或看法的時間，且管理者不能從中間打斷大家的交流，而應給予正確的引導，并將交流時的核心問題記錄，能夠當場講明的應從速，不能及時解決的待會議之后以書面形式答復或者在下次會議中著重提出。

2、對于提出問題或者看法的成員，要進行勉勵和贊許，這要成為管理者的習慣。由于能夠提出看法，暫不管其看法的正確或合理與否，首先說明了這個成員在乎團隊的現狀，對于公會的各個方面存在疑問或者認為可以做得更好，這本身就是作為公會其中一員的自覺。管理者面對這種狀況，應當有一顆平常心、感恩的心。

3、倡導成員為集體考慮問題。鍛煉成員的全局觀，從一個部門的角度思考問題，解決問題。

4、成員取得成績的能力要及時的給予確定和支持。

每位成員都希望擁有一支榮譽的團隊，而一支榮譽的團隊往往有自己獨特的標志。假如缺少這種標志，或者這種標志遭到損壞，員工作為團隊成員的驕傲感就會蕩然無存。大量無知的管理者不知道，團隊成員的驕傲感，正式成員們原意為團隊奉獻的精神動力。

因此，從創(chuàng)立公司的形象系統，到勉勵各部門、各項目小組營造一種英雄主義的亞文化，都會對團隊的創(chuàng)造力產生積極的、深遠的影響。

團隊成員必需具備履行工作職能的勝任能力，并且擅長與其他團隊成員合作。只有這樣，每一位成員才會明了自己的角色，明了自己在每一個職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個進入團隊的人，才能真正成為一個團隊成員。假如做到了這一

點，成員們就能根據條件的需要，迅速行動起來，而不必須有人下命令。換言之，團隊成員能根據工作的需要自發(fā)的作出反應，采取適當的行動來完成團隊的目標。

所以高效率的團隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。

主管人員的職責是勵整個團隊向總體目標努力，而不是強調個人的工作量。假如做的好，一個勞動模范可能會起到領頭羊的作用;然而，在不同的工作環(huán)境下，這種做法卻可能打擊團隊的合作。正確的做法是，為團隊設定一個具有挑戰(zhàn)性的目標，并勉勵每一個位成員的團隊協作精神。當人們意識到，只有所有成員全力以赴才能實現這個目標時，這種目標就會集中遠公德注意力，一些內部的小矛盾也就往往消彌于無形了。此時，假如還有人自私自利，其他人就會譴責他不顧大局。這樣，就能形成更加緊湊的團隊。

一個卓有成效的績效評估體系尋常包括兩種評估形式：正式的評估和日常管理中的即時評估。企業(yè)之所以要進行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證它們與職位的匹配、報呈、培訓等工作的科學性，這就是績效評估的評核性;其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們八次稱作績效評估的發(fā)展性。

與績效評估緊湊相關的工作，就是如何科學的支付報酬。作為對所有團隊員工績效的認可形式，這些報酬體系，首先在設計上應當表現出“對內具有公允性，對外具有競爭力〞的特點。無論是金錢報酬或者非金錢報酬，其目的應當在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團隊合作精神。

團隊管理的心得體會篇三

沒有完美的個人，只有完美的團隊!在團隊組織中人事適合、人崗匹配是組織建設的關健，劉老師通過“豬拱地、猴爬樹〞的案例，明白講解崗位需求必需匹配人員的能力，在團隊中，重視人與人之間的協調，要考慮人的性格、性質、互補的需求。讓每個崗位事事有人做，人人有事做，人員的能力有一些是具備的，有一些是通過有效的指導、培訓出來的。

在組織中，目標管理就是在共同的目標下讓人員團結，齊心協力完成目標。方法是：

1.主管與部屬共同協調具體的工作目標。

2.主管放手讓部屬努力完成既定目標。

3.形成目標管理與自我控制。在過程中注意小成就的鼓舞，要高效就一定要限定目標完成的時間，與團隊成員探討工作目標的有效流程，讓成員參與式的管理，擅長運用肢體動作表達等溝通方式。

科學決策的根本是實事求是，決策的依據要實在，決策的方案要實際，決策的結果要實惠。科學決策的思維路徑為：界定問題-決策準備-擺正心態(tài)-羅列方案-分析評估-作出決定-計劃執(zhí)行-檢討成效。做決策認真思考，一旦做了決策就要大力推進，要有效，爭取大部人的支持!

在組織管理中，管理者要做教練式的領導，讓下屬有更多發(fā)言機遇，上司只負責點評與總結，讓下屬多思考，上司學會做提問式領導，讓下屬邊做邊學，上司負責指導方法，給予下屬正面鼓舞，勉勵其完善優(yōu)化。在與員工的溝通中要學會有效發(fā)問、深度凝聽，與