管理的創(chuàng)新職能

管理的創(chuàng)新職能1第1頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二【案例】日立公司的圓形會議桌據(jù)美國最具權(quán)威的經(jīng)濟雜志《FOC》發(fā)表的調(diào)查結(jié)果：日立制作所60年代在世界百家大公司中僅名列第46位，70年代列第16位，股東50萬人，技術(shù)關(guān)系部門有350位博士，員工8萬多人，凈利660億日元?，F(xiàn)在是名副其實的日本最大重工機電公司。有人總結(jié)日立公司高速發(fā)展的原因時說：“最主要的原因是在他們舉行會議時的桌子”。日立公司的會議桌是圓形的。坐在哪里都可以，沒有職位高低之分。如果是四角形的桌子，那么，列席的人員就會有職位的意識，會介意自己的職位。地位較低的人當(dāng)然有被壓抑的感覺，不能夠隨心所欲地發(fā)表意見。就不能融融洽洽同心協(xié)力成為一體，為公司效力了。這種圓形會議桌對團結(jié)公司上下起到了很好的效果。2第2頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二案例：福特汽車的組織變革本世紀(jì)八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設(shè)法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司2/3的汽車部件是需要從外部供應(yīng)商購進的，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付帳款管理工作。

在進行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付帳款部門雇用員工500多人，最初，管理人員計劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達公司是福特公司占有22%股份的公司，在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有5個人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應(yīng)付帳款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進行徹底重組。3第3頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二緣起

（一）中華民族為何近代落伍？1789年，中國人口占世界的1/6，工業(yè)總產(chǎn)值已占世界的1/3；1830年中國工業(yè)總產(chǎn)值是英國的3倍；1842，英國人利用中國的創(chuàng)新成果—炸藥、指南針等制造的洋槍洋炮乘船萬里打開了中國的國門?！鴼v史學(xué)家保羅.肯尼迪所著《大國的興衰》4第4頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二緣起

1、與農(nóng)耕經(jīng)濟相適應(yīng)的農(nóng)耕文明的制約。

“早期相對封閉的農(nóng)耕文明一旦進入成熟階段，全社會對于創(chuàng)新的歷史需求就會降低?！?/p>

—《超越性思維》

2、封建專制政治體制的制約。

“為潛在的創(chuàng)新力提供良好的機會，這對一個社會來說是生死攸關(guān)的事。這一點極為重要…如果社會沒有讓杰出的創(chuàng)新能力發(fā)揮出效能，那就是對其成員的失職。”—英國歷史學(xué)家湯因比3、民族整體創(chuàng)新能力落后。

2000年，中國的科研成果只占世界的1.6%，專利申請僅為0.2%，研發(fā)支出不到全球的4.9%。5第5頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二緣起農(nóng)耕文明帶來的守成、相對滯后的封建專制的壓抑和民族整體不思創(chuàng)新的心態(tài)，正是我們近代落伍的成因。6第6頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二緣起

（二）我們?yōu)楹蝿?chuàng)新？早在3000多年前，我國的商湯王就喊出了響徹環(huán)宇的創(chuàng)新之音“茍日新，日日新，又日新”。

1、人類的生存與發(fā)展遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。資源匱乏、人口膨脹、環(huán)境污染、疾病叢生。

2、中華民族的生存與發(fā)展遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人口壓力、經(jīng)濟壓力、安全壓力、資源壓力、技術(shù)壓力、分配壓力、創(chuàng)新壓力、文化教育壓力、國民素質(zhì)壓力、民主與法制的壓力。

3、以創(chuàng)新為特征的21世紀(jì)是一個充滿競爭的世紀(jì)。從生產(chǎn)率看，日本是中國的40倍，美國是中國的50倍，中等發(fā)達國家是中國的10倍；從科技投入看，日本是中國的25倍，美國是中國的50倍；從人均科技投入看，日本是中國的250倍，美國是中國的300倍。98年全國專利35960件，外國人占61.3%。7第7頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二緣起

無論是縱觀歷史，還是橫閱當(dāng)今，民族之間或國家之間的所有進步和落后的差異，都是由創(chuàng)新所致。一切競爭歸根結(jié)底都是創(chuàng)新人才及創(chuàng)新人才所具備的創(chuàng)新能力的競爭，是創(chuàng)新速度與效率的競爭，而適宜創(chuàng)新人才成長的良好社會制度安排與環(huán)境營造是創(chuàng)新的根本?！秳?chuàng)新能力教程》8第8頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二本章內(nèi)容創(chuàng)新及其作用創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容創(chuàng)新的過程和組織9第9頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二16.1創(chuàng)新及其作用

16.1.1作為管理基本職能的創(chuàng)新

1.創(chuàng)新的概念創(chuàng)新是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實踐，是一種原則及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動，是管理的一種基本職能。

管理工作的核心：維持與創(chuàng)新10第10頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二16.1.2創(chuàng)新與維持的關(guān)系及其作用1.維持是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員要花大部分精力從事的工作。2.為適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行的局部和全局的調(diào)整就是管理的創(chuàng)新職能。3.兩者是相互聯(lián)系、不可或缺的，創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，而維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)。11第11頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二16.1.3創(chuàng)新的類別與特征

1.局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新

2.消極防御型創(chuàng)新和積極攻擊型創(chuàng)新

3.初始創(chuàng)新和運行創(chuàng)新

4.自發(fā)創(chuàng)新和有組織的創(chuàng)新12第12頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二16.2創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容目標(biāo)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 產(chǎn)品創(chuàng)新 生產(chǎn)要素創(chuàng)新 要素組合創(chuàng)新

組織創(chuàng)新（最適組織論）環(huán)境創(chuàng)新制度創(chuàng)新 產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新 激勵約束機制創(chuàng)新 經(jīng)營制度創(chuàng)新

13第13頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二16.2.1目標(biāo)創(chuàng)新生產(chǎn)方向經(jīng)營目標(biāo)利潤、產(chǎn)量、產(chǎn)值、生產(chǎn)規(guī)模、市場拓展、新產(chǎn)品開發(fā)、員工滿意度、顧客滿意度、社區(qū)滿意度、政府滿意度14第14頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二16.2.2技術(shù)創(chuàng)新1.要素創(chuàng)新材料創(chuàng)新、設(shè)備創(chuàng)新、人事創(chuàng)新2.要素組合創(chuàng)新

生產(chǎn)工藝：工藝過程、工藝配方、工藝參數(shù)等生產(chǎn)過程：設(shè)備、工藝裝備、在制品、生產(chǎn)過程的時空布置等3.產(chǎn)品創(chuàng)新

功能、結(jié)構(gòu)、使用性能、質(zhì)量、外觀（造型、色彩）、價格、服務(wù)……15第15頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二16.2.3制度創(chuàng)新

1.產(chǎn)權(quán)制度國有、集體所有、外資、合資、私有、股份制

2.經(jīng)營制度關(guān)于經(jīng)營權(quán)的歸屬（誰是經(jīng)營者）及其行使條件、范圍、限制等

3.管理制度行使經(jīng)營權(quán)、組織企業(yè)日常經(jīng)營的各項活動、支配資源產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度的創(chuàng)新不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營者、勞動者之間的關(guān)系，使各方面的權(quán)益得到充分體現(xiàn)，使組織成員的作用得到充分發(fā)揮16第16頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二16.2.4組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新組織機構(gòu)設(shè)置：

市場需求任務(wù)崗位不同的管理部門

——管理勞動的橫向分工問題組織結(jié)構(gòu)：

各管理部門之間、不同層次的管理部門之間的關(guān)系

——管理勞動的縱向分工問題17第17頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二企業(yè)高管層組織創(chuàng)新：原：董事會（投資者）、總經(jīng)理、部門經(jīng)理……

現(xiàn)：決策委員會（投資者董事、獨立董事）、

CEO（首席執(zhí)行官）、部門經(jīng)理……企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：人頭型啞鈴型生產(chǎn)過程市場決策市場營銷生產(chǎn)過程市場決策市場營銷18第18頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二16.2.5環(huán)境創(chuàng)新引導(dǎo)環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營的方向變化通過企業(yè)公關(guān)活動影響社區(qū)、政府政策的制定通過技術(shù)創(chuàng)新，影響社會技術(shù)進步通過企業(yè)文化建設(shè)影響社區(qū)、社會文化引導(dǎo)消費、創(chuàng)造市場和市場營銷創(chuàng)新19第19頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二16.3創(chuàng)新的過程和組織16.3.1創(chuàng)新的過程

1.尋找機會

外部尋找創(chuàng)新機會

技術(shù)發(fā)展人口變化宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化政治環(huán)境變化文化與價值觀念的轉(zhuǎn)變內(nèi)部引發(fā)創(chuàng)新的機會瓶頸工序企業(yè)意外的成功和失敗技術(shù)、產(chǎn)品、市場……20第20頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二2.提出構(gòu)想

敏銳捕捉機遇，透過現(xiàn)象究其本原，分析和預(yù)測其發(fā)展趨勢，估計其給組織帶來的積極或消極后果，大膽提出創(chuàng)新構(gòu)想3.迅速行動

“沒有行動的思想會自生自滅”

“一味追求完美意味著喪失時機”

“一次腳踏實地的行動遠比束之高閣的無數(shù)完美方案有價值得多”

21第21頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二4.堅持不懈創(chuàng)新存在風(fēng)險，可能失敗創(chuàng)新的過程是不斷嘗試、不斷失敗、不斷提高的過程據(jù)統(tǒng)計，新產(chǎn)品開發(fā)成功的概率大約20%。

20%的成功創(chuàng)造了80%發(fā)展空間愛迪生：“我的成功乃是從一路失敗中取得的”再堅持一下，奇跡即將發(fā)生22第22頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二

16.3.2創(chuàng)新活動的組織

1.正確理解和扮演“管理者”的角色

在創(chuàng)新面前不必扮演規(guī)章制度的守護神角色不對創(chuàng)新嘗試中的失敗吹毛求疵不輕易獎勵那些不創(chuàng)新、不冒險的人帶頭創(chuàng)新，創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的組織氛圍，并積極鼓勵、支持、引導(dǎo)組織成員進行創(chuàng)新23第23頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二2.創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍

大張旗鼓地宣傳創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新，“無功便有過”人人談創(chuàng)新、時時想創(chuàng)新、無處不創(chuàng)新。不創(chuàng)新則無地自容人人奮發(fā)向上、努力進取、躍躍欲試、大膽嘗試探索、嘗試蔚然成風(fēng)24第24頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二3.制定有彈性的計劃創(chuàng)新需要思考，思考需要時間對“滿負(fù)荷工作制”應(yīng)當(dāng)反思美.IBM、3M、奧爾—愛達公司、杜邦公司等允許職工用5～15%的工作時間來開發(fā)他們的興趣和設(shè)想對創(chuàng)新過程的規(guī)劃、創(chuàng)新時段的計劃、創(chuàng)新資源的投入、創(chuàng)新成果的期望留有余地25第25頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二4.正確地對待失敗創(chuàng)新的過程是一個充滿了失敗的過程，失敗的正常的，甚至是必須的允許失敗、支持失敗、甚至鼓勵失敗美.計算機設(shè)備公司的企業(yè)哲學(xué)：“我們要求公司的人每天至少要犯十次錯誤，如果誰做不到這一條，就說明誰的工作不夠努力”26第26頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二5.建立合理的獎酬制度注意物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合獎勵不能視作“不犯錯誤的報酬”獎勵制度要既能促進內(nèi)部的競爭，又能保證成員間的合作區(qū)別貢獻，多設(shè)集體獎，少設(shè)單項獎。給每個人都有不同程度的成功的希望27第27頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二第四節(jié)企業(yè)流程再造企業(yè)流程重組（BPR)是什么？為什么需要業(yè)務(wù)流程重組？企業(yè)流程重組整個框架是什么？怎么做業(yè)務(wù)流程重組？業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)注意什么問題？28第28頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二BPR產(chǎn)生的背景一個例子：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程客戶客戶聯(lián)系部門聯(lián)系記錄診斷診斷單派工維修維修記錄檢查維修情況第29頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二企業(yè)流程再造的歷史與背景小型化、縮編或企業(yè)瘦身(downsizing):減少員工、降低成本、增加生產(chǎn)力。后改稱“適型化”(rightsizing)。研究顯示：縮編對企業(yè)的表現(xiàn)有負(fù)面的影響。員工的信心、士氣、制造力受到縮編的影響。生產(chǎn)力因為縮編而下滑。真正成功縮編的公司：把縮編當(dāng)成一個再造、文化更新的流程。1990Hammer提出再造工程(reengineering)，企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)流行。1995-1999年，估計有70%北美及歐洲大公司有意或在推動BPR。1997：與BPR相關(guān)的議題有供應(yīng)鏈管理(SCM)、企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)、e流程(e-Process)。30第30頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二流程定義與特性[ISO9000]過程/制程/流程(process)：“轉(zhuǎn)換輸入為輸出之內(nèi)部交互關(guān)連與相互作用活動的組合”。[美國國家品質(zhì)獎]過程/流程(process):“為了組織內(nèi)部或外部顧客，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的一些關(guān)聯(lián)活動，包括:系統(tǒng)性的步驟﹔依照文件化(正式)的程序與需求﹔該做什么，較偏好的順序﹔協(xié)助遵循一個程序的資訊﹔正式或非正式的順序步驟。31第31頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二流程的分類32第32頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二流程的特性流程是動詞(selling,producing,billing,keepingcustomerhappy)流程管理使企業(yè)重新思考其能力(capability)，重視“如何”(how)。流程管理強調(diào)顧客導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)去了解，如何滿足顧客需求，創(chuàng)造價值。(有些流程的顧客是內(nèi)部同仁)流程管理促使企業(yè)朝向資訊密集、速度密集。(有的流程是知識創(chuàng)造，也是知識密集。)流程管理是跨功能、跨部門、跨企業(yè)。流程要有彈性：不同狀況有不同選擇。流程再造后，組織扁平化。安全與防弊。33第33頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二流程與功能關(guān)系矩陣職能管理：以企業(yè)功能劃分工作，如:生產(chǎn)制造、行銷、財務(wù)、研究發(fā)展、人力資源管理。流程管理：強調(diào)跨企業(yè)功能。34第34頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二35訂單處理履行流程第35頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二企業(yè)流程再造的定義[Ｈammer1993]企業(yè)流程再造：“Thefundamentalrethinkingandredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformancesuchascost,quality,service,andspeed.”

（根本地重新思考與設(shè)計企業(yè)流程，以便在關(guān)鍵的績效衡量，例如:成本、品質(zhì)、服務(wù)及速度，達到顯著的改進。）[ElSawy2001]:BPR基本上是績效改善哲學(xué)。36第36頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二“業(yè)務(wù)流程重組（Businessprocessreengineering)就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義BPR

摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運用先進的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險，最大限度地保證質(zhì)量業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)進行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程37第37頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二BPR是一套管理變革的理論、方

法、技術(shù)和工具BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具BPR特點：從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性/效率等問題，以一整套高效率流程體系為結(jié)果。38第38頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二BPR關(guān)注的是什么？為實現(xiàn)某個目的的一系列活動——流程流程的基本組成單元是活動業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性非增值性39第39頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二流程改進所引發(fā)的一系列變革流程改進的表現(xiàn)形式活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件崗位職責(zé)的調(diào)整由崗位相關(guān)性進行組織職能調(diào)整IT支撐與制度保障40第40頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二企業(yè)流程再造與其它組織改革的差異企業(yè)再造、變革、改善，只是程度上的差異。自動化:將人工作業(yè)變成信息化作業(yè)?！白詣踊?，要先合理化”，不一定完全將人工作業(yè)轉(zhuǎn)成信息化。企業(yè)流程再造(BPR)只是強調(diào)大規(guī)模的合理化、大幅度的改善，也有較大的風(fēng)險。Boynton(1993)提出:從大量生產(chǎn)到大量客制化，不是直接改變的，要先經(jīng)過流程改善，才能大量客制化。41第41頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二42

企業(yè)流程再造與其它組織改革的比較第42頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二43流程再造與大量生產(chǎn)和大量客制化的關(guān)系第43頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二BPR方法有兩種方法，各有特點：漸進改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進行改進并建立新流程；全新設(shè)計法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。44第44頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二序號內(nèi)容任務(wù)明細(xì)要點備注準(zhǔn)備工作成立流程設(shè)計小組目標(biāo)流程設(shè)計小組明確總體改進方向和工作路線核心問題分解將每個核心問題分解為3-5個問題點明確改進范圍問題點現(xiàn)狀挖掘深入地了解流程、崗位、部門與制度，按照問題點進行歸集深入了解現(xiàn)狀明晰改進方向找出“標(biāo)桿”找出“約束”明確改進區(qū)間提出改進思路反思現(xiàn)狀提出問題點的改進思路。明確改進思路明確流程“做什么”建立“流程”與“計劃”的關(guān)聯(lián)。明確流程“怎么做”建立“流程”與“崗位-部門”的關(guān)聯(lián)。明確流程“怎樣做好”建立“流程”與“績效監(jiān)控”的關(guān)聯(lián)明確配套的制度要求建立“流程”與“制度”的關(guān)聯(lián)明確流程對IT支撐的要求建立“流程”與“IT支撐”的關(guān)聯(lián)建立流程圖用“目標(biāo)流程描述符號體系”建立流程圖總體改進思路歸納建立目標(biāo)流程總圖建立核心問題的目標(biāo)流程設(shè)計清單對部門職能調(diào)整進行歸納，提出目標(biāo)組織模式對崗位要求進行歸納對配套制度要求進行歸納對IT支撐要求進行歸納BPR工作方法45第45頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二跨組織流程再造外部的流程沒有效率，會拖累企業(yè)內(nèi)部的效率?？缃M織流程再造:企業(yè)與上下游廠商，在預(yù)測流程、生產(chǎn)存貨采購流程(供應(yīng)鏈)、研究發(fā)展流程、財務(wù)會計流程、人力資源流程、訂單履行流程、行銷客服流程的整合(圖7-10跨組織流程再造)案例:百視達(Blockbuster)錄影帶出租連鎖店買進錄影帶:US$60/帶。出租錄影帶:US$3/次。問題:買太多會虧本，買太少會供不應(yīng)求。解決方法:百視達和電影公司協(xié)議，采收入共享的方式:買進錄影帶:US$9/帶。出租錄影帶:US$3/次，租金平分。46第46頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二47圖7-10跨組織流程再造第47頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二48百視達錄影帶出租連鎖店:[傳統(tǒng)定價]與[收入共享]之比較第48頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二BPR實施過程-路線模擬時間進展項目組成立理念培訓(xùn)現(xiàn)狀評估需求分析方案設(shè)計持續(xù)改進49第49頁，共56頁，2023年，2月20日，星期二案例：IBM信貸過程的重組推銷員接受臺信貸部業(yè)務(wù)部財務(wù)部辦公室推銷員找到需