集團子公司經營計劃管理制度模版

經營計劃管理制度一、企業(yè)內部環(huán)境分析 1二、外部環(huán)境分析 3三、計劃的假設前提 4四、公司經營計劃 4五、主要風險及防范舉措 6一、企業(yè)內部環(huán)境分析經營績效與潛力分析 （1）經營績效分析經營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。A、收益性分析在企業(yè)經營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結構，把握其利益源泉與成本結構的特性，對投下資本的收益力進行評估。B、成長性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標通常都采用銷售額、總資本、固定資產、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數等為指標。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴大，自有資本的增加，還必須強化實際經營能力的提高。（2）經營潛力分析企業(yè)的經營潛力可從銷售力、技術力、生產力和文化力四個方面加以判斷。A、銷售力：可從營銷政策的適應性和推進狀況、顧客結構、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。B、技術力：技術力可從企業(yè)的技術資源和開發(fā)能力（開發(fā)領域和人才）兩方面加以分析。C、生產力：企業(yè)生產力可從生產系統(tǒng)、產品競爭力、制造品質和生產計劃性等方面加以分析。D、文化力：企業(yè)文化力可從企業(yè)經營決策的知識化、企業(yè)運作的創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。財務分析財務分析的目的是綜合判斷企業(yè)經營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順利成長？”、“企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經營是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經營全局。分析工具上可以采用財務“五力”指標雷達圖和杜邦分析系統(tǒng)進行整體性財務分析。管理分析企業(yè)管理現狀的分析可從以下方面進行展開：（1）管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構，其執(zhí)行效率和實用性分析。（2）經營計劃性分析：企業(yè)經營計劃的制定、展開、實施與達成狀況的分析與檢討。（3）功能模塊分析：對生產、品質、成本、交期、服務等功能分別檢討。（4）部門建設分析檢討：對生產、營銷、人力資源、研發(fā)、財務、企劃等部門的效率、管理水準和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統(tǒng)的分析：數據化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務發(fā)展等方面進行檢討。（6）組織分析：從組織結構的適應性、組織適應性等方面檢討。企業(yè)內部環(huán)境分析的總結企業(yè)內部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進行比較。一般來講，企業(yè)內部強弱勢總結不易太多，找出關鍵優(yōu)勢和改善點即可。二、外部環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展狀況：行業(yè)銷售規(guī)模（數量、價格）、增長率，細分市場（公司產品）銷售規(guī)模、增長率，產品技術的改進、工藝技術的改進?？蛻舻臓顩r：客戶數量的變化，客戶的發(fā)展狀況，客戶需求的變化，客戶最關注的產品性能、服務方面。供應商狀況：主要原材料供應商數量的變化，供應商的發(fā)展狀況，供應成本方面的變化、原材料性能質量方面的變化、付款條件的變化。競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進展，競爭者的產能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。潛在的市場進入者替代品的威脅機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅三、計劃的假設前提計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進行決策時，必定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關，所以，必須先做一些假設，即設定計劃的前提?；旧希斠恍┲匾蛩睾蜎Q策有關，而這些重要因素的變動，不是企業(yè)所能控制的時，就必須做一些假設及說明計劃是在什么前提下進行的。因為計劃本身除引導資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設及前提，日后的狀況若與假設發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。一般常見的假設，例如：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在8.20—8.30元之間3、原輔料價格維持去年相同水平4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件5、新廠將在明年六月份增加50%的產量四、公司經營計劃公司主要經營指標的目標（銷售收入、經營利潤、凈利、現金等），競爭策略，關鍵成功因素，面臨的主要風險，擬采取的重大措施。銷售計劃目標的分解（分別按產品、地區(qū)、客戶、時間分解），實現目標的措施（廣告、銷售政策、經銷商、網上銷售等）及進度安排，資源需求（人員、培訓、預算）。年度技術研究開發(fā)重點，新產品開發(fā)計劃，現有產品技術改進目標與措施，新技術如何引進，成熟技術如何轉移出去，如何支援相關部門，打算增加哪些新設備，與哪些單位技術合作，人員、培訓、預算等進度安排。生產線如何安排，設備要不要更新，是否要擴廠，新廠如何設計，是否要海外設廠，生產自動化的程度與新生產技術的研究，競爭者以何種生產策略致勝，外包、內制程度，內外包策略，如何輔導協(xié)作廠，產能如何配合，工藝如何改良，如何應付多品種、小批量，工程師、技工如何訓練，怎樣招募，庫存如何降低，如何降低成本，生產如何組織，如何提高生產力，預算情況如何。質量：如何降低出錯率，質量如何改進，一次交檢合格率要達到什么水平，如何控制外協(xié)件質量，質量體系建設的推進等。采購：網上采購，自制、外購的程度，種類，價格變動，數量折扣，付款折扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標準化、明確化，倉儲管理如何自動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何規(guī)范，訓練，采購部門的組織，預算，競爭者的采購策略。財務：資金籌措、資本結構、資金應用、盈余分配、風險規(guī)避、企業(yè)價值管理、現金流量如何管理；會計表達、稅務規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應收、應付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務部門的人員、培訓、預算；如何配合公司的成長需要。成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產產品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費用，銷售所發(fā)生的銷售費，職能部門為管理發(fā)生的管理費用三項費用指標。投資計劃：新建投資；在建投資；固定資產更新；技術改造；零星固定資產；設備投資；其他投資支出（包括項目型投資等）。人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓的計劃，干部和技術人員梯隊建設，部門之間、上下級之間、與外部相關機構的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、福利、報酬分配，開發(fā)、培訓等費用預算。安全管理：安全管理體系的健全情況，火災事故，重大治安案件，千人負傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達標率等都要達到什么樣的安全目標。行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補充計劃；機密文件的處理；企業(yè)文化、提案制度、內部溝通渠道的建立；法律事件的處理；OA規(guī)劃；本部門的組織、發(fā)展、預算；如何加強知識產權的保護。五、主要風險及防范舉措影響經營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措：風險因素影響領域可能發(fā)生的概率消除/減低影響的措施責任部門/責任人附件三：xx集團主要計劃管理會議匯總表xx集團主要計劃管理會議匯總表會議名稱會議內容參會人員召開時間會議目的組織部門會議主持準備材料會后事項備注經營計劃與財務預算質詢會總裁介紹公司總體財務目標期望；計劃管理中心負責人介紹集團公司總體財務目標并向各單位初步分解；各子公司/職能中心呈報各自經營計劃和財務預算，接受與會人員質詢；明確各子公司/職能中心需要修改的要點及時間表。總裁、副總裁、集團公司總部各中心總監(jiān)、各子公司負責人（下屬單位預算與經營計劃相關人員可以在本單位質詢時參加）12月中，1-2天對公司以及各子公司/職能中心的年度經營計劃和財務預算進行質詢，提出修改意見，確保各子公司/職能中心經營目標的切實可行，保證公司整體目標的實現。計劃管理中心總裁計劃管理中心下達公司總體財務目標；（提前4-5周）計劃管理中心下達的會議議程及規(guī)則，材料要求；（提前3周）各子公司/職能中心經營計劃和財務預算。（提前1周）按修改要點和規(guī)定時間表進行修改，計劃管理中心跟蹤進度，總裁審核，由董事會最終審批。經營計劃和預算制訂過程中包括啟動會、中間的各種溝通會議等季度/年度業(yè)績監(jiān)控/考核會計劃管理中心負責人介紹上一季度經營計劃與預算完成情況，總結分析差距；對各子公司的計劃和預算完成情況進行考核，揭示問題，責成解決；總結會議達成的需要解決的問題，明確改進目標?？偛?、副總經理、集團公司總部各中心總監(jiān)、各子公司/職能中心負責人季度會議四、七、十月中旬1天年度會議一月下旬1-2天對前一季度各單位計劃完成情況進行考核，及時發(fā)現和解決經營中潛在的問題。計劃管理中心總裁各單位提前1周作出對自己計劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措。計劃管理中心在會前3天匯總本季度計劃完成情況，并做出差距分析，提煉系統(tǒng)化的改進舉措；總裁作出相關決策。計劃管理中心負責人總結、下達會議結果、會議責成解決事項和負責人；計劃管理中心跟蹤以上事項的完成情況，及時向有關部門通報；人力資源中心統(tǒng)計、記錄考核結果。季度經營計劃會討論確定季度經營計劃。同上每個季末確定下一季度經營計劃同上同上計劃管理中心提前1周下達公司季度經營計劃；各單位提前3天提交本單位計劃。各單位落實實施月度經營計劃會討論制定月度經營計劃總裁、副總裁、計劃管理中心、財務審計中心負責人每個月底確定月度經營計劃同上同上計劃管理中心提前3天提交月度經營計劃確定經營計劃，各單位落實計劃。專題會議討論公司經營中遇到的問題集團公司總裁、副總裁、計劃管理中心、財務審計中心負責人、有關部門負責人列席不定期總裁總裁注：本表只列舉公司重大的計劃管理會議，未包括日常經營過程中的溝通協(xié)調會議。子公司內部經營計劃管理會議可參照執(zhí)行。集團公司經營分析報告PAGE19附件四：經營分析報告模版前言經營計劃分析是xx國際集團實現年度經營計劃、貫徹落實公司核心價值，從而最終實現公司戰(zhàn)略目標的重要手段。經營目標設定后，定期的經營計劃分析有利于及時發(fā)現可能存在的偏差并采取相應舉措，確保公司經營業(yè)績受控及目標的最終實現。集團公司的績效監(jiān)控由計劃管理中心牽頭組織，各職能中心及子公司提供數據輸入和專業(yè)分析。經營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎，并針對出現問題提出改善建議及下一步行動計劃，明確相關責任人和時間要求。本報告主要提供給公司領導層決策分析用。關于填寫經營分析報告的總體要求經營分析報告是服務于集團經營目標監(jiān)控目的，結合公司實際經營情況進行。因此分析報告不能重“數量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數據、中心/子公司完成的工作任務，對經營情況的分析和問題的解決方案才是分析報告關注的重點。計劃管理中心需要加強對各中心/子公司分析報告的理解和研究，加強與各部門/子公司的溝通并結合相關建議得出綜合結論。經營分析報告中應加強對影響公司運作的關鍵問題歸納及解決方案建議的提出。分析報告必須形成明確結論，分析與建議舉措之間必須具備關聯性。問題的解決方案不是就每一個問題孤立地談改進舉措或方案，而應綜合各中心/子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領導層決策參考。經營分析報告的內容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性。第一部分集團公司經營業(yè)績分析集團公司主要指標完成情況1、經營指標（由財務審計中心負責填寫）(單位：萬元)指標名稱計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期與去年同比增長率占年度計劃比重當期累計年度當期累計當期累計當期累計當期累計累計2、其他相關指標（由主管中心負責填寫）指標名稱單位計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期3、集團公司月度重點工作回顧（總裁辦負責填寫）：其來源是年度計劃確定的每月工作重點事項，分析過程中除說明月度工作重點事項有無完成外，還需要進一步說明其完成的質量、存在的問題以及如何改進等。在表格填寫過程中只需簡要描述，若需展開，則附在表格后面類別重點工作事項完成或偏差情況偏差原因二、非正常指標:指超出指標偏差允許度的指標非正常指標名稱實際完成值與計劃完成值差異備注絕對數百分比（%）三、其他需要進一步說明的指標：指某個指標的偏差允許度雖然在一個正常的范圍內，但其背后有特殊原因仍需要進一步說明指標名稱特殊情況說明備注四、指標差異的原因分析及解決方案五、集團公司總體經營情況說明六、下期指標完成情況預測七、下一步行動計劃（根據公司經營指標完成情況的分析，得到各中心/子公司對完成這些指標的下階段重點舉措建議）行動計劃事項責任部門所需資源（人/時間/資金等）配合部門期限附件五：子公司月度經營統(tǒng)計分析報表填報要求：1、本表需要在次月日前填寫完畢并上報集團公司計劃管理中心；2、經營分析報表不能重“數量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數據以及完成的工作任務，對經營情況的分析和問題的解決方案才是分析報表關注的重點。子公司名稱：一、經營指標完成情況1、經營指標完成進度指標名稱計劃值實際完成值與計劃值偏差占年度計劃比重當期累計年度累計當期累計當期累計2、與往年相比指標的變化情況指標名稱去年同期與去年同比增長率當期累計當期累計二、偏差指標說明1、非正常指標:指超出指標偏差允許度的指標非正常指標名