穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)人力資源策略報(bào)告-v2

穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)人力資源策略報(bào)告概述本報(bào)告是此次穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)人力資源管理提升咨詢項(xiàng)目的第一部分，目的是明晰公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。華信惠悅在該部分的主要工作是：－對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層和管理層訪談，明晰公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，及對(duì)核心能力要求－內(nèi)部訪談和員工調(diào)查，了解內(nèi)部人力資源管理現(xiàn)狀－外部人力資源環(huán)境分析，以及人力資源管理趨勢(shì)分析基于以上分析，提出集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略定位，規(guī)劃和策略。議程1234穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)核心能力及人力資源定位穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)愿景，戰(zhàn)略目標(biāo)及重要舉措人力資源內(nèi)外部因素分析人力資源管理規(guī)劃及改進(jìn)策略穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)核心能力的提升為實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行業(yè)務(wù)策略，穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)需要改進(jìn)以往的組織方式、人才知識(shí)和技能結(jié)構(gòu)，人力資源管理系統(tǒng)，提升公司核心能力。

企業(yè)家精神海外商貿(mào)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品質(zhì)量控制低成本制造良好的海外聲譽(yù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展專業(yè)化的創(chuàng)新型管理團(tuán)隊(duì)規(guī)范化高效管理機(jī)制產(chǎn)品創(chuàng)新能力外貿(mào)綜合管理能力內(nèi)貿(mào)品牌樹立供應(yīng)鏈管理過(guò)去的關(guān)鍵成功因素未來(lái)的關(guān)鍵成功因素企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)人力資源管理體系人員的知識(shí)和技能穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)核心能力的提升專業(yè)化的創(chuàng)新型管理團(tuán)隊(duì)規(guī)范化高效管理機(jī)制產(chǎn)品創(chuàng)新能力外貿(mào)綜合管理能力內(nèi)貿(mào)品牌樹立供應(yīng)鏈管理未來(lái)的關(guān)鍵成功因素專業(yè)化高效的管理團(tuán)隊(duì)規(guī)范化的科學(xué)管理支撐和加速業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)緊跟技術(shù)發(fā)展，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升外貿(mào)市場(chǎng)和大客戶的綜合管理能力內(nèi)貿(mào)市場(chǎng)的品牌樹立是拓展市場(chǎng)的關(guān)鍵加強(qiáng)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)管理和整合穩(wěn)健醫(yī)療戰(zhàn)略對(duì)組織和人力資源系統(tǒng)的要求穩(wěn)健醫(yī)療戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)，以及人力資源管理系統(tǒng)的要求。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求健全總部職能，明確匯報(bào)關(guān)系和權(quán)責(zé)加強(qiáng)總部資源共享與協(xié)調(diào)職能加強(qiáng)總部對(duì)供應(yīng)鏈計(jì)劃統(tǒng)籌功能強(qiáng)化以市場(chǎng)為導(dǎo)向的流程管理建立授權(quán)體系，增強(qiáng)市場(chǎng)快速響應(yīng)加強(qiáng)策略聯(lián)盟與外包業(yè)務(wù)管理對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的要求提升高層主管領(lǐng)導(dǎo)和管理創(chuàng)新能力快速尋找和引入核心人員加快內(nèi)部人才培養(yǎng)建立績(jī)效考核與管理機(jī)制建立高效的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)員工長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略定位與規(guī)劃基于對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及所需核心能力，以及對(duì)外部因素、內(nèi)部因素的分析，穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略可以概括為：夯實(shí)人力資源管理基礎(chǔ)，建立并運(yùn)行高效的人力資源管理機(jī)制，塑造高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略階段重點(diǎn)宏觀人力資源環(huán)境人力資源發(fā)展趨勢(shì)組織及文化穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的要求背景信息外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略成長(zhǎng)期戰(zhàn)略整合期一流企業(yè)需要一流人才隊(duì)伍差距跨國(guó)公司最佳實(shí)踐+完成人事管理向人力資源管理的全面轉(zhuǎn)變，建立集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理基礎(chǔ)體系，構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)。加大對(duì)核心人才的培育、激勵(lì)、保留力度，最大限度發(fā)掘人力資本的價(jià)值，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。人力資源體系員工高速發(fā)展期提升人力資源管理運(yùn)作效率；優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，全面提高員工素質(zhì)，初步建立一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。人力資源遠(yuǎn)景目標(biāo)2004-20052006-20072008-組織轉(zhuǎn)型之關(guān)鍵成功因素產(chǎn)品策略市場(chǎng)策略管理策略產(chǎn)業(yè)整合策略●調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品技術(shù)含量和附加價(jià)值●采取緊跟策略，加大新產(chǎn)品開發(fā)力度●適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)入相關(guān)醫(yī)療器材和醫(yī)藥領(lǐng)域●5年內(nèi)重點(diǎn)仍然在外貿(mào)市場(chǎng)●加強(qiáng)與海外大客戶的戰(zhàn)略合作●大力拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不惜代價(jià)創(chuàng)品牌●人才策略，提升人力資本效益●加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理●提升流程管理效率●加強(qiáng)信息化管理戰(zhàn)略目標(biāo)：前5年達(dá)到每年30％增長(zhǎng)再5年達(dá)到每年20％增長(zhǎng)再10年達(dá)到每年10％增長(zhǎng)●5～10年內(nèi)建成大型醫(yī)療耗材生產(chǎn)基地●整合產(chǎn)業(yè)鏈資源●企業(yè)成熟后擇機(jī)上市穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)愿景，戰(zhàn)略目標(biāo)及主要戰(zhàn)略舉措穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)在規(guī)模和實(shí)力上已經(jīng)處于國(guó)內(nèi)同行領(lǐng)先水平，在國(guó)際上具有良好的形象和知名度，穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是二十年內(nèi)在醫(yī)療耗材領(lǐng)域躋身全球前十名。組合消毒半成品脫漂織布棉紡出口組合消毒出口成品棉花出口成品購(gòu)無(wú)紡布組合消毒出口出口全部外購(gòu)組合消毒出口出口紗布類（8家）醫(yī)療器械無(wú)紡布（1家）藥棉系列（1家）組合消毒和出口貿(mào)易是利潤(rùn)空間最大的兩個(gè)環(huán)節(jié)，主要在深圳公司完成。穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)醫(yī)療耗材主要產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程紗布類工廠內(nèi)部供應(yīng)流程湖北穩(wěn)健醫(yī)療崇陽(yáng)穩(wěn)強(qiáng)崇陽(yáng)穩(wěn)健醫(yī)療天門穩(wěn)健醫(yī)療深圳穩(wěn)健醫(yī)療珠海穩(wěn)健醫(yī)療荊門穩(wěn)健醫(yī)療宜昌穩(wěn)健醫(yī)療香港穩(wěn)健醫(yī)療工廠產(chǎn)品成立年限控股比例建廠方式銷售對(duì)象湖北穩(wěn)健醫(yī)療棉紡2001100%并購(gòu)內(nèi)部供應(yīng)宜昌穩(wěn)健醫(yī)療織布1999100%并購(gòu)60%內(nèi)銷，40%荊門崇陽(yáng)穩(wěn)強(qiáng)織布199555.22%合資100%供崇陽(yáng)穩(wěn)健醫(yī)療天門穩(wěn)健醫(yī)療脫漂2000100%并購(gòu)三家工廠70%供給深圳穩(wěn)健醫(yī)療，荊門穩(wěn)健醫(yī)療20%的產(chǎn)品供給珠海穩(wěn)健醫(yī)療。其它直接出口荊門穩(wěn)健醫(yī)療脫漂1996100%并購(gòu)崇陽(yáng)穩(wěn)健醫(yī)療脫漂2002100%并購(gòu)珠海穩(wěn)健醫(yī)療成品1991100%新建出口深圳穩(wěn)健醫(yī)療成品組合消毒2000100%新建出口嘉魚穩(wěn)健醫(yī)療藥棉類2000100%并購(gòu)出口浠水穩(wěn)健醫(yī)療無(wú)紡布2003100%新建出口穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)工廠布局及內(nèi)部供應(yīng)流程棉紡織布脫漂、半成品成品外貿(mào)穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)10家工廠布局核心業(yè)務(wù)——紗布類在成熟市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，為企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定的利潤(rùn)，占企業(yè)利潤(rùn)總額的80%，銷售額占總銷售收入的70%。市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力一般。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)——藥棉系列在快速成長(zhǎng)的高端藥棉市場(chǎng)所中占較低的份額，銷售額占總銷售額的5%、投資3500萬(wàn)，目前還未實(shí)現(xiàn)贏利。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)——無(wú)紡布類產(chǎn)品在快速成長(zhǎng)的高端無(wú)紡布市場(chǎng)所中占較低的份額。剛剛開始贏利，占利潤(rùn)總額的10%，銷售額的10%。新興業(yè)務(wù)——醫(yī)療器械在競(jìng)爭(zhēng)激烈、快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占較低的份額。能夠穩(wěn)定贏利，占企業(yè)利潤(rùn)總額的10%，銷售額占總銷售額的15%。以外購(gòu)為主。市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力不佳紗布類藥棉系列無(wú)紡布醫(yī)療器械投資、再投資或退出投資或收益再投資投資或維持保留或緩慢退出榨取或退出收益再投資或榨取快速或緩慢退出或保留緩慢退出榨取或退出中高不佳平均出色市場(chǎng)所處地位穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)產(chǎn)品組合分析紗布類產(chǎn)品仍然是主要銷售收入和利潤(rùn)來(lái)源，藥棉和無(wú)紡布作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，成展迅速。核心業(yè)務(wù)的理性思考選擇有潛力做得最出色、能獲得最大經(jīng)濟(jì)回報(bào)和令公司煥發(fā)熱情的產(chǎn)品作為核心業(yè)務(wù)。對(duì)于公司大部分資金困在大型紙廠里、業(yè)績(jī)平庸的狀況，史密斯和經(jīng)理們重新思考的答案是：傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)——銅板紙注定走向平庸自己有創(chuàng)造專營(yíng)店品牌的潛在能力，能夠成為世界上最好的生產(chǎn)紙制消費(fèi)品的企業(yè)。金佰利公司的副業(yè)產(chǎn)品“舒潔”紙巾才是公司未來(lái)的象征。從單位固定資產(chǎn)利潤(rùn)轉(zhuǎn)向單位消費(fèi)品牌利潤(rùn)，將減少周期性，而且無(wú)論在繁榮和蕭條時(shí)期都會(huì)增加利潤(rùn)。金佰利-克拉克選擇了產(chǎn)業(yè)鏈中有潛力做得最出色的、能獲得最大經(jīng)濟(jì)回報(bào)的業(yè)務(wù)——紙制消費(fèi)品，做為其核心業(yè)務(wù)。因此金佰利-克拉克賣掉所有造紙廠，并將所得收益全部注入紙制消費(fèi)品行業(yè)。追求卓越的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)合適的人才是先于遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、產(chǎn)品的最重要的問(wèn)題秉承先人后事的原則，將紙品行業(yè)出身的人才帶進(jìn)了消費(fèi)品行業(yè)。建立起追求持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，成為成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。善用技術(shù)加速器技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)使金佰利-克拉克將未實(shí)現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)。金佰利-克拉克以產(chǎn)品創(chuàng)新知名，一直秉承的理念是生產(chǎn)可以生產(chǎn)的最好的產(chǎn)品。率先生產(chǎn)以非機(jī)織物為原材料的產(chǎn)品以提高產(chǎn)品的檔次，建立高級(jí)研究與開發(fā)試驗(yàn)室，技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)使金佰利-克拉克將未實(shí)現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)。金佰利-克拉克，全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額145億美元，資產(chǎn)總額150億美元，雇員人數(shù)6.4萬(wàn)人。目前產(chǎn)品系列包括綿紙、紙巾、卷紙和紙尿褲等。70年代，金佰利-克拉克業(yè)務(wù)從造紙業(yè)向紙質(zhì)消費(fèi)品的成功轉(zhuǎn)型為其今天的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。案例分享——金佰利-克拉克的成功轉(zhuǎn)型

多品牌管理

——精耕細(xì)作的消費(fèi)者價(jià)值體系旅游價(jià)品牌管理策略以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制以價(jià)值為核心的獨(dú)立品牌體系差異化的賣點(diǎn)提煉差異化的賣點(diǎn)，運(yùn)用包裝、廣告等營(yíng)銷組合，使消費(fèi)者認(rèn)同差異。消費(fèi)者價(jià)值細(xì)分追求同類產(chǎn)品不同品牌之間在功能、定位、價(jià)格等方面的差異，形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。品牌競(jìng)爭(zhēng)策略任何品牌都有它的“數(shù)量極限”，鼓勵(lì)品牌之間競(jìng)爭(zhēng)以擴(kuò)大整體市場(chǎng)占有率，這樣比擴(kuò)大單一品牌有效。案例分享——寶潔的多品牌管理寶潔公司，全球500強(qiáng)，全美排名第35位，雇員總數(shù)超過(guò)10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品，化妝品，嬰兒護(hù)理產(chǎn)品，婦女衛(wèi)生用品，醫(yī)藥、食品等。其中針對(duì)洗滌劑的9個(gè)細(xì)分市場(chǎng)推出了了9個(gè)品牌，在美國(guó)的洗滌劑市場(chǎng)占有率達(dá)55%，這是單個(gè)品牌無(wú)法作到的。為消費(fèi)者提供卓越的價(jià)值通過(guò)消費(fèi)者研究發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)，然后領(lǐng)導(dǎo)趨勢(shì)。通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新保持消費(fèi)者忠誠(chéng)寶潔之道價(jià)值觀：公司利益與員工利益密不可分經(jīng)營(yíng)理念：領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)趨勢(shì)業(yè)務(wù)管理：保證有人對(duì)消費(fèi)者價(jià)值負(fù)責(zé)

案例分享－TYCO的集團(tuán)化管理策略TYCO年收入120億美元，其產(chǎn)品事業(yè)群可分成六大類：消防設(shè)備、一次性醫(yī)療產(chǎn)品、包裝材料、流程管控、Simplex以及特殊產(chǎn)品。業(yè)務(wù)范圍TYCO的特色在于其利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)管控，極類似一般風(fēng)險(xiǎn)資本的作法：良好的獎(jiǎng)金管理制度，以及優(yōu)秀的管理人才。TYCO利用其廣泛的企業(yè)資源，協(xié)助旗下橫跨非常多不同領(lǐng)域的事業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。相較于一般對(duì)集團(tuán)模式的負(fù)面態(tài)度，因TYCO善用其資源，在90年代后期，集團(tuán)由12億成長(zhǎng)至250億，ROE高達(dá)12％。企業(yè)資源因TYCO產(chǎn)品同質(zhì)性較低，所以企業(yè)共享資源主要在于其財(cái)務(wù)管控和集團(tuán)管控機(jī)制。TYCO以廣大的企業(yè)資源為后盾，使各事業(yè)部主管能專注于擴(kuò)展其事業(yè)及追求利潤(rùn)。也因此設(shè)定了TYCO事業(yè)組合的方向必須鎖定事業(yè)自主權(quán)高的事業(yè)，如：成熟、穩(wěn)定、低科技等的事業(yè)。管控模式有效嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)管控及績(jī)效導(dǎo)向的獎(jiǎng)金制度是TYCO的策略核心，其獎(jiǎng)金制度并無(wú)上限。每一產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人直接報(bào)告給企業(yè)CEO。企業(yè)由上至下的預(yù)算管理讓每一經(jīng)理主管須對(duì)各自事業(yè)單位的盈虧負(fù)責(zé)。若事業(yè)部負(fù)責(zé)人無(wú)法達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，總部會(huì)采用嚴(yán)格的人事調(diào)動(dòng)權(quán)。因TYCO集團(tuán)內(nèi)同質(zhì)性低，與其創(chuàng)造企業(yè)協(xié)調(diào)的綜效，TYCO較采用鼓勵(lì)各事業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造其企業(yè)價(jià)值。企業(yè)核心跨部門的溝通協(xié)調(diào)需求低，所以企業(yè)核心組織較小，在1997年TYCO全部40,000名員工只有50名服務(wù)于公司總部。TYCO內(nèi)部主管描述：TYCO極似一資本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)－「極少有總體的策略規(guī)劃」「各事業(yè)決定員工獎(jiǎng)酬方法」。案例分享－Newell供應(yīng)鏈管理Newell年收入30億美元。公司以生產(chǎn)黃銅窗簾桿起家，至1997年，Newell購(gòu)并了至少75家公司，其產(chǎn)品群包括內(nèi)烷火炬、發(fā)夾、辦公室產(chǎn)品等，擁有20個(gè)事業(yè)單元。主要客戶為Woolworth’s和K-mart等。業(yè)務(wù)范圍1966年，Newell預(yù)期零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合,而Newell未來(lái)成功在于其是否能善用其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如：生產(chǎn)低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品，和如何和大客戶交易。1967年，Newell以硬件（Hardware）和DIY產(chǎn)品為主要產(chǎn)品。隨后，Newell進(jìn)行了一連串的并購(gòu)活動(dòng)，以取得生產(chǎn)產(chǎn)能和市場(chǎng)通路，至1997年，Newell已進(jìn)行了75家企業(yè)的并購(gòu)。Newell認(rèn)為其產(chǎn)品組合較各單種產(chǎn)品，對(duì)批發(fā)商更具市場(chǎng)的吸引力，Newell的成長(zhǎng)將主要來(lái)自于其量的產(chǎn)品組合。企業(yè)資源產(chǎn)品雖然多樣化，但是產(chǎn)品的相關(guān)性在于共通的企業(yè)資源，例如:與折扣零售商(DiscountRetail)的合作關(guān)系，高效率的大量制造能力，以及良好的服務(wù)品質(zhì)管理。Newell其共通的企業(yè)資源特性，主導(dǎo)其事業(yè)組合，Newell并不涉入高科技、季節(jié)性或流行性產(chǎn)品；因?yàn)檫@些行業(yè)所需的資源及技術(shù)不在Newell的領(lǐng)域范圍內(nèi)。Newell并購(gòu)的企業(yè)，原本皆非業(yè)界的佼佼者，而Newell憑借其共通的企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，協(xié)助旗下企業(yè)由平均5％的營(yíng)運(yùn)盈余提高至15％協(xié)調(diào)模式Newell在不影響各事業(yè)單位獨(dú)立運(yùn)作的前題下建立「適當(dāng)?shù)摹构芸啬Ｊ剑D(zhuǎn)移重要的資源于各部門。例如：Newell并不使用共同的銷售團(tuán)隊(duì)；而經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)移是通過(guò)輪崗的方式達(dá)成。高級(jí)管理者的專業(yè)知識(shí)是Newell公司的重要資源之一；因?yàn)槠髽I(yè)資源的共通性，所以人員的內(nèi)部調(diào)動(dòng)能提供Newell有效的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移及及建立技能性的人力網(wǎng)。工作機(jī)會(huì)公開于各事業(yè)單位及企業(yè)間，而且通常任用企業(yè)內(nèi)部人才。知識(shí)的轉(zhuǎn)移以及經(jīng)驗(yàn)的分享亦發(fā)生在一年六次的經(jīng)理人會(huì)議。Newell在資料管理（Data-ManagementSystem）有較嚴(yán)格的控管。為了符合Newell量販行客戶在物流、收付款的高度要求，Newell通過(guò)量的整合來(lái)達(dá)成效率的提升。管控模式Newell運(yùn)用資深經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)來(lái)達(dá)到企業(yè)營(yíng)運(yùn)的管理機(jī)制。資深經(jīng)理主管密切地參與管理及監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)作，每個(gè)月的績(jī)效評(píng)估讓高級(jí)主管就關(guān)鍵性指標(biāo)如：SG&A費(fèi)用來(lái)評(píng)估各事業(yè)的績(jī)效，高階主管只在績(jī)效不佳時(shí)才干預(yù)營(yíng)運(yùn)決策。為了便于人員的流動(dòng)，各事業(yè)部的獎(jiǎng)勵(lì)制度都一致，薪資基礎(chǔ)以職位及各事業(yè)單位的大小來(lái)決定。每一經(jīng)理人須對(duì)各自事業(yè)單位的績(jī)效負(fù)責(zé)，并且不吝獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良表現(xiàn)者企業(yè)核心總公司核心組織約有375名員工，除了少數(shù)資深經(jīng)理干部之外，大多數(shù)員工皆在處理企業(yè)集中化的管理資料系統(tǒng)。

以“模塊”為導(dǎo)向的研發(fā)設(shè)計(jì)體系

體驗(yàn)式營(yíng)銷——客戶參與流程基于客戶滿意的管理體系發(fā)明了“模組”式家具設(shè)計(jì)方法，使設(shè)計(jì)成本和生產(chǎn)成本都大副降低，同時(shí)保持了產(chǎn)品開發(fā)的高效率；成為市場(chǎng)快速反應(yīng)、客戶化定制產(chǎn)品的基礎(chǔ)。

注重對(duì)消費(fèi)者心理需求的研究和分析進(jìn)行精心的體驗(yàn)場(chǎng)景設(shè)置組織體驗(yàn)式活動(dòng)，讓消費(fèi)者參與進(jìn)來(lái)（家居設(shè)計(jì)DIY）讓顧客明白得越多越好

充分展現(xiàn)產(chǎn)品的現(xiàn)場(chǎng)效果精心地為每件商品制定“導(dǎo)購(gòu)信息”業(yè)務(wù)流程始于客戶需求，而非內(nèi)部管理的便利。

嚴(yán)格的OEM管理措施IKEA的成功之源

IKEA在全球范圍內(nèi)進(jìn)行制造外包，每年有2000多家供應(yīng)商會(huì)為此而展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)嚴(yán)格的OEM管理，有效的降低了成本、保證了良好的品質(zhì)。以此為依托，為客戶提供高品質(zhì)的低價(jià)產(chǎn)品。IKEA（宜家）是二十世紀(jì)中少數(shù)幾個(gè)令人眩目的商業(yè)奇跡之一。2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超過(guò)11億歐元的凈利潤(rùn)，成爲(wèi)全球最大的家居用品零售商?？梢哉f(shuō)IKEA是世界唯一一家既進(jìn)行渠道經(jīng)營(yíng)又進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)并且能取得成功的機(jī)構(gòu)。案例分享——IKEA以客戶為導(dǎo)向的流程管理建立起了與以客戶需求為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程體系相匹配的企業(yè)的內(nèi)部游戲規(guī)則：企業(yè)的目標(biāo)管理體系、激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制均以客戶的滿意為衡量準(zhǔn)則。商業(yè)重點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)濟(jì)規(guī)模總部的控制和規(guī)劃財(cái)務(wù)資本

以客戶為中心經(jīng)濟(jì)的增值集中發(fā)展/客戶化服務(wù)人才資本以市場(chǎng)為中心

效率

矩陣/分擔(dān)控制

客戶資本

人力資本的驅(qū)動(dòng)力政策和規(guī)章控制和遵循人力資本重點(diǎn)人力資本管理管理組織績(jī)效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力資源服務(wù)變革種子知識(shí)管理人事管理和員工關(guān)系法律方面的中介機(jī)構(gòu)政策的發(fā)展和管理保存組織形態(tài)的穩(wěn)定人力資源管理員工關(guān)系績(jī)效管理福利管理流程費(fèi)用的縮減危機(jī)管理企業(yè)的發(fā)展人力資本技巧行政管理文件編制和診斷書政策和規(guī)章經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃和控制預(yù)算和人員編制咨詢事業(yè)伙伴和解決問(wèn)題的人力資源議題解決戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)技術(shù)的角色人才和知識(shí)管理處理行政事務(wù)員工/經(jīng)理自助服務(wù)預(yù)算和人員編制的效率企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)；生產(chǎn)力的增長(zhǎng)和事業(yè)成長(zhǎng)全球商業(yè)及人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)EconomicofScales1960’sReturnonInvestment1980’sEconomicValueAdded2000+穩(wěn)健醫(yī)療的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向人力規(guī)劃薪酬管理培訓(xùn)管理職位管理與人才招募績(jī)效管理職業(yè)生涯規(guī)劃集團(tuán)的人資策略尚未和集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密地結(jié)合人才培訓(xùn)需求不夠針對(duì)性和系統(tǒng)性，沒(méi)有專注在公司的核心能力和工作的需求需要清楚定義每個(gè)崗任的職責(zé)和能力需求，建立系統(tǒng)招募體系對(duì)內(nèi)部需求和外部市場(chǎng)的快速改變作出響應(yīng)非業(yè)務(wù)部門沒(méi)有建立關(guān)鍵指標(biāo)體系科學(xué)地評(píng)核員工的績(jī)效表現(xiàn)，其結(jié)果與人力資源其它內(nèi)容連接不緊密人力資源策略薪酬管理體系沒(méi)有作為戰(zhàn)略性的管理工具起到吸引、保留和激勵(lì)人才的作用沒(méi)有職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)、關(guān)鍵崗位的晉升通道、技能的提升和儲(chǔ)備人才的培養(yǎng)沒(méi)有一套完整和系統(tǒng)的人力需求規(guī)劃體系在“量”和“質(zhì)”方面去支持集團(tuán)的策略發(fā)展，核心管理和技術(shù)人才缺乏內(nèi)部因素分析：人力資源管理體系現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果總體分析

——按問(wèn)題分類統(tǒng)計(jì)的調(diào)查結(jié)果備注：?jiǎn)柧碇写蟛糠謫?wèn)題的選擇有五項(xiàng)：“非常同意”、“基本同意”、“部分同意/部分不同意”、“不同意”或“非常不同意”。正面回答包括“非常同意”和“同意”；中性回答包括“部分同意/部分不同意”；負(fù)面回答包括“不同意”或“非常不同意”。（請(qǐng)注意問(wèn)題問(wèn)法不同，這些類別的具體名稱會(huì)有所不同）與平均水平的差異：“中國(guó)平均水平”是指迄今為止在中國(guó)所有收集到的數(shù)據(jù)的均值。與平均水平的差異則表示穩(wěn)健醫(yī)療的回答高于或低于平均水平的數(shù)值。我們計(jì)算的基準(zhǔn)是“正面回答”的百分比。例如，如果平均水平數(shù)據(jù)庫(kù)中55%的員工對(duì)某一問(wèn)題的回答是正面的（“非常同意”或者“同意”），而貴公司65%的員工的回答是正面的，那么貴公司的得分是+10調(diào)查結(jié)果總體分析

——作出正面回答比例最高的5個(gè)問(wèn)題

調(diào)查結(jié)果總體分析

——作出正面回答比例最低的5個(gè)問(wèn)題

從以下分析結(jié)果可以看到正面回答比例最低的5個(gè)問(wèn)題均屬于薪酬福利相關(guān)問(wèn)題，同時(shí)看到調(diào)查結(jié)果與平均水平差異都在負(fù)19以上，這說(shuō)明員工對(duì)貴公司的薪酬福利管理系統(tǒng)的滿意度較低。調(diào)查結(jié)果總體分析

——與平均水平差距最大的5個(gè)問(wèn)題以下分析說(shuō)明相較于中國(guó)其他參與調(diào)研的公司，員工對(duì)貴公司過(guò)去一年的變革給予充分的肯定，同時(shí)再次體現(xiàn)了員工對(duì)薪酬福利系統(tǒng)的不滿意。部分關(guān)鍵調(diào)查結(jié)果——最希望公司提供的培訓(xùn)項(xiàng)目穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略定位與規(guī)劃基于對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及所需核心能力，以及對(duì)外部因素、內(nèi)部因素的分析，穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略可以概括為：夯實(shí)人力資源管理基礎(chǔ)，建立并運(yùn)行高效的人力資源管理機(jī)制，塑造高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略階段重點(diǎn)宏觀人力資源環(huán)境人力資源發(fā)展趨勢(shì)組織及文化穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的要求背景信息外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略成長(zhǎng)期戰(zhàn)略整合期一流企業(yè)需要一流人才隊(duì)伍差距跨國(guó)公司最佳實(shí)踐+完成人事管理向人力資源管理的全面轉(zhuǎn)變，建立集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理基礎(chǔ)體系，構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)。加大對(duì)核心人才的培育、激勵(lì)、保留力度，最大限度發(fā)掘人力資本的價(jià)值，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。人力資源體系員工高速發(fā)展期提升人力資源管理運(yùn)作效率；優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，全面提高員工素質(zhì)，初步建立一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。人力資源遠(yuǎn)景目標(biāo)2004-20052006-20072008-內(nèi)部流動(dòng)管理穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)人力資源管理規(guī)劃建議崗位管理薪酬管理績(jī)效管理招聘管理培訓(xùn)管理職業(yè)生涯管理繼任計(jì)劃人力資源管理信息系統(tǒng)骨干員工長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制員工能力素質(zhì)模型核心人才管理人力資源規(guī)劃知識(shí)管理第一階段戰(zhàn)略整合期第二階段戰(zhàn)略成長(zhǎng)期第三階段高速發(fā)展期2004年－2005年2006年－2007年2008年－我們建議穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)人力資源體系建立與完善分三階段進(jìn)行。穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略-戰(zhàn)略整合期完成人事管理向人力資源管理的全面轉(zhuǎn)變，形成全集團(tuán)統(tǒng)一的基礎(chǔ)人力資源管理體系，同時(shí)大力提升關(guān)鍵崗位員工的知識(shí)和技能。戰(zhàn)略整合期是為集團(tuán)戰(zhàn)略成長(zhǎng)及高速發(fā)展打好基礎(chǔ)的關(guān)鍵階段，對(duì)人力資源工作也是如此，基于集團(tuán)現(xiàn)狀調(diào)查，集團(tuán)還沒(méi)有建立起有效的人力資源管理體系。集團(tuán)必須在戰(zhàn)略整合期在集團(tuán)內(nèi)部建立起統(tǒng)一的基礎(chǔ)人力資源管理體系，同時(shí)快速引進(jìn)和培養(yǎng)核心管理和技術(shù)人才，支撐集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。建立統(tǒng)一的崗位職等體系建立薪酬福利體系，包括薪酬策略、薪酬組合建立績(jī)效管理體系，包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)及流程等加強(qiáng)對(duì)核心人才的管理和激勵(lì)

戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃

關(guān)鍵成功因素

戰(zhàn)略總概組織的學(xué)習(xí)能力提高人力資源專業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)與技能營(yíng)造組織創(chuàng)新和變革氛圍穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略-戰(zhàn)略成長(zhǎng)期全面提升人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)作效率，提升員工知識(shí)技能，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，形成流動(dòng)良好、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。戰(zhàn)略成長(zhǎng)期建立在集團(tuán)各種戰(zhàn)略資源完成整合的基礎(chǔ)之上，人力資源必須順應(yīng)戰(zhàn)略的要求，在完成全集團(tuán)人力資源制度體系整合的基礎(chǔ)上，全面提升運(yùn)作效率，對(duì)人力資源隊(duì)伍進(jìn)行優(yōu)化，以配合集團(tuán)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)建立關(guān)鍵崗位員工能力管理模型引進(jìn)人力資源管理信息系統(tǒng)，提升運(yùn)作效率根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，加大對(duì)員工培訓(xùn)的投資，培養(yǎng)優(yōu)秀的高層管理人才，吸引優(yōu)秀的技術(shù)人才，全面提升集團(tuán)人才隊(duì)伍知識(shí)、技能集團(tuán)對(duì)員工培訓(xùn)和長(zhǎng)期發(fā)展的投資力度集團(tuán)推行員工隊(duì)伍優(yōu)化政策的魄力人力資源專業(yè)人員對(duì)業(yè)務(wù)的理解程度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略總概穩(wěn)健醫(yī)療集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略-高速發(fā)展期加大對(duì)核心人才的培育、激勵(lì)、保留力度，最大限度發(fā)掘人力資本的價(jià)值在高速發(fā)展期，集團(tuán)已經(jīng)建立了全面統(tǒng)一的人力資源管理政策，對(duì)員工隊(duì)伍已經(jīng)進(jìn)行了優(yōu)化，集團(tuán)人力資源的素質(zhì)也普遍提升，為了確保集團(tuán)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，集團(tuán)必須進(jìn)一步完善對(duì)核心人才的管理機(jī)制，降低關(guān)鍵員工流失率，真正最大限度的發(fā)掘人力資本的效用，促進(jìn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展制定核心人才管理機(jī)制制定關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃?rùn)C(jī)制對(duì)核心人才準(zhǔn)確識(shí)別和評(píng)估對(duì)核心人才的完善的能力開發(fā)和保留機(jī)制戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略總概人力資源管理體系改進(jìn)方向根據(jù)前面的分析，我們從兩個(gè)方面去分析穩(wěn)健醫(yī)療的人力資源管理體系改進(jìn)方向：(1)它對(duì)穩(wěn)健醫(yī)療未來(lái)發(fā)展的重要性；(2)它對(duì)組織和人員于當(dāng)前和未來(lái)執(zhí)行上的有效性。MPCTR培訓(xùn)管理人力規(guī)劃績(jī)效管理薪酬管理人才招募A職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)在未來(lái)重要性有效性PATCMRMRTPCA高中低高中人力資源策略設(shè)計(jì)原則根據(jù)人力資源最佳實(shí)踐分析，可以從五個(gè)維度來(lái)思考人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。系統(tǒng)集中化系統(tǒng)分散化人才購(gòu)買人才培養(yǎng)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向全球一致的系統(tǒng)多樣化的系統(tǒng)通過(guò)購(gòu)買積累人力資本通過(guò)培養(yǎng)積累人力資本偏重對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)偏重對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)注最終結(jié)果強(qiáng)調(diào)過(guò)程規(guī)范高效1.系統(tǒng)一致的程度2.人力資本積累方式4.業(yè)績(jī)導(dǎo)向5.時(shí)期導(dǎo)向長(zhǎng)期導(dǎo)向短期導(dǎo)向從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度培養(yǎng)人才強(qiáng)調(diào)短期的人力資本回報(bào)率3.獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)向根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)，需要加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和總部協(xié)同能力，需增加相應(yīng)部門和職位設(shè)計(jì)加強(qiáng)集團(tuán)組織從職能型向流程型組織轉(zhuǎn)變明晰集團(tuán)總部各部門，以及總部與分公司職權(quán)職位設(shè)置考慮