試論公司經(jīng)營(yíng)管理

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作者：金錯(cuò)刀《公司兇猛》序文《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》總編輯楊大明1996年的圣誕節(jié)，我第一次到香港。原因其實(shí)也簡(jiǎn)單，只是想與幾位內(nèi)地記者一起最后體會(huì)一下這顆"東方之珠"回歸祖國(guó)的前夜。此行經(jīng)一家公關(guān)公司精心安排，拜訪了不少在亞洲乃至全球都很有影響的公司和商界人物，其中就包括安利(中國(guó))的領(lǐng)導(dǎo)人鄭李錦芬和黃德蔭。席間討論非常熱烈，甚至記者們自己也交鋒起來(lái)，中心話題是"安利的直銷模式在中國(guó)到底能有多大生命力"。我持懷疑態(tài)度?；氐絻?nèi)地后平安無(wú)事。忽然有一天，我的兩個(gè)平日較少走動(dòng)的外省親戚來(lái)到我家，說(shuō)是到北京參加一家公司的銷售培訓(xùn)。我心中一驚有了預(yù)感，一問(wèn)，果然是做安利的商品直銷員。沒(méi)料到進(jìn)入中國(guó)這幾年的安利竟有如此快的市場(chǎng)推進(jìn)速度。此后，這兩個(gè)后生便經(jīng)常造訪，日子好像也越過(guò)越長(zhǎng)進(jìn)了。大約一年后的一個(gè)晚上，我在報(bào)社上夜班，接到新華社一條稿子，說(shuō)國(guó)家工商局在中國(guó)"全面叫停傳銷銷售"。發(fā)稿之余，我自然別有一番滋味在心頭，因?yàn)槟莾蓚€(gè)親戚不久也下了崗(好像原來(lái)也不叫"上崗"吧)--這新聞對(duì)我也多少有些直接影響吶。斷斷續(xù)續(xù)，我就這樣保持著一種與安利的信息聯(lián)系，甚至不經(jīng)意間也曾經(jīng)是它的產(chǎn)品的使用者，并且知道它后來(lái)又經(jīng)過(guò)了不少磨難，嘗試過(guò)"店鋪經(jīng)營(yíng)"以及其他種種市場(chǎng)變招。直到2003年春節(jié)前，發(fā)現(xiàn)金錯(cuò)刀將安利作為一個(gè)重點(diǎn)案例納入這本書(shū)的"危機(jī)篇"，并把它和具有"害羞、隱藏"天性的美洲獅相提并論，重讀之下，方感到世事滄桑。多數(shù)人對(duì)于一件事情的關(guān)注往往起因于某種直接的體驗(yàn)。無(wú)論曾經(jīng)滄海還是躍躍欲試，他們樂(lè)意在一種聯(lián)系中按圖索驥，從模仿、嘗試、冒險(xiǎn)，發(fā)展到在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)決定投入、加大投入，甚至由于更加功利性的成功和失敗的結(jié)局而改變了一生命運(yùn)。還有更多的人只是將這種信息停留在閱讀、欣賞的階段；在他們的經(jīng)歷中，諸如"安利"、"星巴克"、"諾基亞"、"微軟"、"《財(cái)富》500強(qiáng)"等等的最大價(jià)值不過(guò)是在知識(shí)的積累和遐想中豐富了自己的精神倉(cāng)庫(kù)，這時(shí)，文字的力量演變?yōu)榧?dòng)與感悟，驚喜與憤怒，終于隨著時(shí)間長(zhǎng)河而漸逝。但是，還有絕不可或缺的一群人。由于他們的存在，才有可能實(shí)現(xiàn)或改變?cè)S多事件的價(jià)值。他們是記者。"我有一個(gè)非常致命的疑惑，那就是除了進(jìn)行最接近真實(shí)的記錄，我還能做什么？"無(wú)論我們把這看作是一種嚴(yán)肅的自責(zé)或者自警，作為記者的記錄和文學(xué)的記錄之間肯定是存在差異的。即使面對(duì)同一對(duì)象，無(wú)論一種制度、一批公司或者一組人物，記者的觸角更像一支展開(kāi)的天線，它不分時(shí)間、地點(diǎn)和周圍環(huán)境的優(yōu)劣，那種不停息的搜索、甄別、篩選的強(qiáng)度，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他任何一個(gè)有興趣從事這項(xiàng)工作的人。最重要的，他在始終不渝地追求真相--或者說(shuō)，"記者"二字為一種記錄賦予了獨(dú)特的職業(yè)含義。然而，這看似結(jié)論清晰甚至天經(jīng)地義的一點(diǎn)，今天也面臨著挑戰(zhàn)。對(duì)于中國(guó)大約40萬(wàn)國(guó)家登記的"記者"來(lái)說(shuō)--其中很難估算真正從事財(cái)經(jīng)報(bào)道的人數(shù)--打開(kāi)每天的報(bào)章，讓人感到這仍是一個(gè)充斥著改寫商業(yè)情報(bào)或者商業(yè)故事的時(shí)代。在很大程度上，人們很難判斷些融合了復(fù)雜的公司內(nèi)幕和作者個(gè)人情感體驗(yàn)的文字與商業(yè)文學(xué)--甚至社會(huì)新聞之間到底有什么天壤之別。當(dāng)中國(guó)的企業(yè)一旦沖破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的樊籬，饑渴地在曠野迅跑到時(shí)候，經(jīng)常會(huì)如長(zhǎng)期生活在昏暗中的人突然受到光線的刺激而短暫"失明"。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則從幾乎一片空白到建立、完善的較長(zhǎng)過(guò)程中，即使同樣是"創(chuàng)業(yè)者"、"經(jīng)理人"，不同時(shí)期之大浪淘沙，會(huì)使善與惡、真與假、盈與虧在一夜之間天地倒轉(zhuǎn)；海外資本、跨國(guó)公司的各種市場(chǎng)范例令人眼花繚亂，"原汁原味"彌足珍貴，但是諸如邏輯不清、語(yǔ)意含混甚至曲解誤用并不鮮見(jiàn)，更不必談一些報(bào)道文章中有意為之的利益所在。對(duì)于關(guān)心經(jīng)濟(jì)的人們來(lái)說(shuō)，最大的閱讀風(fēng)險(xiǎn)是什么？是在辨別事實(shí)真相的時(shí)候被欺、被辱，盡管他們可能要求具有一定的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及獨(dú)立判斷的能力；對(duì)于記錄經(jīng)濟(jì)的人們來(lái)說(shuō)，最大的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是什么？是由于自身的專業(yè)和道德缺陷致使事實(shí)失真，文字失準(zhǔn)，貽害公眾。要興利除弊，自然有賴于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和新聞制度的改革和發(fā)展，同時(shí)是每一個(gè)致力于從事新聞寫作的人員的畢生追求。如果你從這樣一個(gè)"記錄者"變?yōu)?有創(chuàng)意的發(fā)現(xiàn)者"，應(yīng)當(dāng)為你的"記者"出身而驕傲。試為《公司兇猛》作序。戰(zhàn)斗正未有窮期文金錯(cuò)刀在回答如何研究中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)爭(zhēng)這一問(wèn)題上。毛澤東曾寫下了一段經(jīng)典的開(kāi)篇："戰(zhàn)爭(zhēng)的規(guī)律--這是任何指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)的人不能不研究和不能不解決的問(wèn)題革命戰(zhàn)爭(zhēng)的規(guī)律--這是任何指導(dǎo)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的人不能不研究和不能不解決的問(wèn)題。中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的規(guī)律--這是任何指導(dǎo)中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的人不能不研究和不能不解決的問(wèn)題。"(《中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題(一九三六年十二月)》)現(xiàn)在，已進(jìn)入WTO時(shí)代的中國(guó)正在進(jìn)行一場(chǎng)波瀾壯闊的"企業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)"，令人激動(dòng)的變化在中國(guó)各類企業(yè)發(fā)生，其中，最為引人注目當(dāng)屬跨國(guó)公司，《財(cái)富》500強(qiáng)公司更是焦點(diǎn)中的焦點(diǎn)。事實(shí)上，也有跨國(guó)公司把看《毛澤東選集》作為了解本土化的一部分，比如，奧美認(rèn)為，如果是在大陸，《毛澤東選集》的3篇文章不可不看：《延安文藝座談會(huì)上的講話》、《矛盾論》、《實(shí)踐論》。在這本書(shū)里，不妨模仿上面的話，點(diǎn)出《公司兇猛》的主題："公司的規(guī)律--這是任何指導(dǎo)公司競(jìng)爭(zhēng)的人不能不研究和不能不解決的問(wèn)題。跨國(guó)公司的規(guī)律--這是任何指導(dǎo)跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的人不能不研究和不能不解決的問(wèn)題。跨國(guó)公司在中國(guó)本土發(fā)展的規(guī)律--這是任何指導(dǎo)跨國(guó)公司在中國(guó)本土發(fā)展的人不能不研究和不能不解決的問(wèn)題。"2年前，我準(zhǔn)備寫《公司兇猛》這本書(shū)時(shí)，除了有目標(biāo)之外，一切都沒(méi)譜，我有一個(gè)非常致命的疑惑，那就是：除了進(jìn)行最接近真實(shí)的記錄，我還能做什么？這2年中，我采訪了近20家跨國(guó)公司及其中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人，這是一個(gè)艱苦的跋涉，也是一次極具震撼的學(xué)習(xí)之旅，《公司兇猛》里涉及的12位企業(yè)首腦人物，雖然所處行業(yè)不同，但都具有迅雷不及掩耳的速度、超人的遠(yuǎn)見(jiàn)，在中國(guó)迅速擴(kuò)張版圖，并為所在公司在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體系中帶來(lái)前所未有的影響力、控制力。這也是一次異乎尋常的發(fā)現(xiàn)之旅，除了做好一個(gè)記錄者，我也希望自己成為一個(gè)有創(chuàng)意的發(fā)現(xiàn)者?！豆緝疵汀废胱龀鍪裁礃拥男掳l(fā)現(xiàn)，有四點(diǎn)至關(guān)重要：首先，越簡(jiǎn)單越美?？鐕?guó)公司的中國(guó)韜略也將遵循某些既簡(jiǎn)單又包容萬(wàn)象的運(yùn)動(dòng)定律，最關(guān)鍵的是發(fā)現(xiàn)這些運(yùn)動(dòng)規(guī)律。本書(shū)涉及的12家跨國(guó)公司，其核心信息早已鋪天蓋地，但是我們總是被很多無(wú)效信息包圍，這個(gè)必須做"減法"的時(shí)代。本書(shū)的"減法"通過(guò)四個(gè)框架來(lái)體現(xiàn)：(兇猛篇)生死時(shí)速、(攻心篇)服務(wù)稱雄、(危機(jī)篇)危機(jī)重重、(變革篇)變者生存，分別論及跨國(guó)公司在中國(guó)的四大核心策略：核心競(jìng)爭(zhēng)力、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、危機(jī)管理、變革管理。其次，我在撰寫本書(shū)時(shí)使用了一個(gè)很簡(jiǎn)明的分析工具：SWOT。SWOT最早見(jiàn)諸設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物塞茲尼克與錢德勒的戰(zhàn)略管理學(xué)說(shuō)，SWOT是力量(Strengths)、弱點(diǎn)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)的統(tǒng)稱。為了使本書(shū)的框架更清晰、簡(jiǎn)明，而且不失具體，每個(gè)公司案例都會(huì)在SWOT的規(guī)則下各有側(cè)重，以防止本書(shū)失之偏駁。事實(shí)上，本書(shū)所涉及的12大跨國(guó)公司都是使用SWOT的高手，其中，又以微軟為最，在《微軟：變革先鋒的中國(guó)之贏》一篇中，微軟中國(guó)區(qū)總裁唐駿曾用SWOT對(duì)微軟進(jìn)行了一次精彩的分析。第三，發(fā)現(xiàn)這些跨國(guó)公司的隱性經(jīng)驗(yàn)(Tacitknowledge)。什么是隱性經(jīng)驗(yàn)？這是戰(zhàn)略學(xué)的開(kāi)創(chuàng)性人物科加(Kogut)和贊德(Zander)1992年發(fā)表在《組織科學(xué)》上的基于知識(shí)的公司理論，他們的核心觀點(diǎn)是：知識(shí)有兩種存在形式，即顯性知識(shí)(Declarativeknowledge)和無(wú)法宣講、只可默會(huì)的隱性經(jīng)驗(yàn)(Tacitknowledge)。公司里的很多知識(shí)都是隱性經(jīng)驗(yàn)。組織的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自擁有知識(shí)的員工之間的一種"高層次上的組織原則"(Higherlevelorganizingprinciple)。這種組織原則使得知識(shí)擁有者們能夠耳鬢廝磨，互相激發(fā)、交換、重組默會(huì)知識(shí)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。這種"高層次上的組織原則"也即本書(shū)12家跨國(guó)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力部分。為了發(fā)現(xiàn)這種隱性經(jīng)驗(yàn)，除了更關(guān)注這些跨國(guó)公司的決策細(xì)節(jié)，《公司兇猛》一書(shū)的策略之一是與公司最高層首腦對(duì)話。問(wèn)三星中國(guó)會(huì)長(zhǎng)李亨道，三星如何在中國(guó)貫徹這種"強(qiáng)者為王"的策略？李亨道的回答是："三星要成為中國(guó)企業(yè)。首先，在技術(shù)領(lǐng)域要成為領(lǐng)導(dǎo)者，在產(chǎn)業(yè)上，三星要成為領(lǐng)導(dǎo)者，并成為中國(guó)人喜愛(ài)的企業(yè)。為了完成這個(gè)目標(biāo)，我們一定要培養(yǎng)中國(guó)當(dāng)?shù)氐娜瞬?，而且讓他們?cè)谄髽I(yè)里成為中堅(jiān)。"問(wèn)IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官周偉焜，征戰(zhàn)多年來(lái)最核心的理念是什么？周偉焜不假思索說(shuō)："堅(jiān)持很重要，每一個(gè)時(shí)期都會(huì)有一些困難，早期你不堅(jiān)持就有可能放棄。你的職位越高，你能堅(jiān)持執(zhí)著就是很重要的事。"第四，也是本書(shū)最具核心競(jìng)爭(zhēng)力的地方：跨國(guó)公司的本土化策略到底有何鋒利之處？"到中國(guó)去！中國(guó)正在成為饑餓的國(guó)際投資者們面前誘人的一道大餐。"這是《財(cái)富》雜志上的一句煽情的話。但《財(cái)富》中文版2002年5月推出的《中國(guó)印象-外商投資調(diào)查》則提供了這樣一個(gè)理性的參照系：2002年幾乎68.3%的在華外商投資者打算擴(kuò)充在中國(guó)內(nèi)地的業(yè)務(wù)，而2001年度報(bào)告中，只有19%的被調(diào)查者說(shuō)肯定會(huì)增加投資，46%的人說(shuō)有可能會(huì)增加投資。在過(guò)去數(shù)月里，不時(shí)傳來(lái)這樣一些消息：澳大利亞麥格銀行成為首家獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)中國(guó)房貸服務(wù)業(yè)的公司；AT&T成為首家成立中外電信合資公司的跨國(guó)企業(yè)；INTEL公司將在上海投資1億美元生產(chǎn)奔騰4微處理器芯片；DELL公司把其龐大的個(gè)人電腦生產(chǎn)廠從吉隆坡遷到了廈門?？鐕?guó)公司進(jìn)軍中國(guó)大有不可阻擋之勢(shì)。當(dāng)"到中國(guó)去"已成為一股洪流，跨國(guó)公司的本土化策略也成為眾矢之的。為什么一個(gè)跨國(guó)公司比一家本土公司更具有競(jìng)爭(zhēng)力呢？大多數(shù)人都能舉出兩個(gè)理由：跨國(guó)公司把它核心的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)和系統(tǒng)在世界范圍內(nèi)生產(chǎn)或銷售，這讓它能享受到全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，以及能跨國(guó)界調(diào)度商品、系統(tǒng)和人員；跨國(guó)公司能為全球顧客提供服務(wù)，并依靠自己的全球資源挺進(jìn)新市場(chǎng)。但是，不可否認(rèn)，這些傳統(tǒng)理論在中國(guó)再次遭受到挑戰(zhàn)，跨國(guó)公司在中國(guó)也需要不斷更新理念：1、重新定義核心競(jìng)爭(zhēng)力。麥肯錫的咨詢專家對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了如下定義：核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實(shí)施一道多項(xiàng)核心流程。該定義排除了以往常被組織稱為"核心競(jìng)爭(zhēng)力"的很多技能或特質(zhì)。專利、品牌、產(chǎn)品和技術(shù)都不能酸核心競(jìng)爭(zhēng)力；戰(zhàn)略規(guī)劃、靈活應(yīng)變和團(tuán)隊(duì)協(xié)作這些內(nèi)涵廣泛的管理能力不能算核心競(jìng)爭(zhēng)力；質(zhì)量、生產(chǎn)率、客戶滿意度等高標(biāo)的企業(yè)主題也不能算核心競(jìng)爭(zhēng)力?！豆緝疵汀返谝徽碌乃募移髽I(yè)星巴克、三星電子、諾基亞、EMC用自己的聲音對(duì)其進(jìn)行了解構(gòu)，那就是：擁有最卓越、并可持續(xù)的的核心技能；擁有最佳的業(yè)務(wù)一線實(shí)施能力；掌握先行一步的企業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn)；快速將洞察力轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果。2、因服務(wù)稱雄。本書(shū)提到的IBM、英國(guó)航空公司都是因?yàn)樗麄冊(cè)诓煌I(lǐng)域?qū)嵤┆?dú)特的服務(wù)戰(zhàn)略而稱霸一方，他們不僅是了解顧客的高手，更是運(yùn)用服務(wù)管理掌握住最好的顧客的高手，他們的獨(dú)特之處有：根據(jù)消費(fèi)者而不是根據(jù)產(chǎn)品組合去細(xì)分市場(chǎng)；滿意服務(wù)從人做起；建立以顧客為中心的服務(wù)結(jié)構(gòu)；在服務(wù)中融入體驗(yàn)的新理念。3、學(xué)會(huì)預(yù)防和處理危機(jī)，并在危機(jī)中"化險(xiǎn)為贏"。安利和中美史克都是"化險(xiǎn)為贏"的兩個(gè)范例，他們的核心策略有：在危機(jī)來(lái)的時(shí)候，公司要有非常強(qiáng)的信息收集能力；一定要抓危機(jī)管理的最核心問(wèn)題，而不要被邊緣問(wèn)題所分散精力；"抓重點(diǎn)"時(shí)，尋求團(tuán)隊(duì)的支持至關(guān)重要；達(dá)成默契后，"抓重點(diǎn)"更要靠團(tuán)隊(duì)的力量去執(zhí)行。4、快速抓住變革，并釋放出驅(qū)動(dòng)變革的最大能量。本書(shū)提到的幾大跨國(guó)公司微軟、通用電氣、愛(ài)立信、UPS都是善于把握變革的公司，但是他們的中國(guó)策略則是各顯其能：GE--通過(guò)公司內(nèi)部的變革激發(fā)潛在能量，增強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)；愛(ài)立信--通過(guò)"引進(jìn)能量"的方式，不斷改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)，從而先行一步；微軟：如果行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能較早覺(jué)察到變革的苗頭，那么他們可以用反變革策略遏制對(duì)手；UPS--隨著變革威脅越來(lái)越大，善于變革者會(huì)巧妙地改變新的價(jià)值主張、新的技術(shù)或商業(yè)模式，使它們不再對(duì)現(xiàn)有的東西構(gòu)成威脅。這是12家"強(qiáng)壯"的跨國(guó)公司，但是，他們也各有弱點(diǎn)，甚至面臨威脅，本書(shū)對(duì)此也各有闡述。兇猛是動(dòng)物的特性，速度最快的獵豹將會(huì)成為本書(shū)的圖騰，這是一個(gè)令人精心動(dòng)魄的數(shù)字：獵豹可以在25秒間可由零瞬間加速至45英里，這個(gè)數(shù)字在崎嶇的平原上更顯得不可思議(摘自《Discovery》)。這個(gè)以速度制勝的動(dòng)物也多次被諸多跨國(guó)公司的首腦們談起，比如諾基亞移動(dòng)電話副總裁兼總經(jīng)理趙科林(ColinGiles)、中美天津史克制藥有限公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)。盡管標(biāo)榜兇猛，但我認(rèn)為，《公司兇猛》仍是一本平靜的書(shū)，也難免瑕疵，但平靜的下面，是暗潮涌動(dòng)，是波瀾待興。第一章生死時(shí)速之《EMC獨(dú)孤一劍》EMC中國(guó)區(qū)總裁郭尊華前言“我是一劍嘯江湖。”2002年5月的一個(gè)下午，在中國(guó)北京現(xiàn)代盛世大廈15層，EMC中國(guó)區(qū)總裁郭尊華對(duì)我笑稱。盡管這是一句玩笑話，但對(duì)專注存儲(chǔ)的EMC而言，卻給人一種與眾不同的想像空間。郭尊華領(lǐng)導(dǎo)的EMC中國(guó)在2000年第三季度開(kāi)始發(fā)飆，增長(zhǎng)率一直保持在100%以上，2001年的業(yè)績(jī)比上一年增長(zhǎng)了近200%。2002年2月份以來(lái)，EMC開(kāi)始劍走偏鋒，在全國(guó)十幾個(gè)大中城市開(kāi)始一場(chǎng)“永不停頓”的商業(yè)路演，向一些知名的金融、電信、制造業(yè)、政府推銷EMC的存儲(chǔ)理念。這是一場(chǎng)非常艱難的戰(zhàn)役，EMC面對(duì)的是幾支強(qiáng)硬的力量，如IBM、HP、康柏、SUN，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，EMC的遙遙領(lǐng)先得益于它的專業(yè)化戰(zhàn)略，郭尊華說(shuō)：“存儲(chǔ)不是我們的核心產(chǎn)業(yè)，而是我們的惟一產(chǎn)業(yè)。”但是，瓶頸之限是專業(yè)化之弱嗎？EMC能如此長(zhǎng)驅(qū)直入的制勝法寶又在哪里？一、中國(guó)高地與許多企業(yè)一樣，中國(guó)也被EMC視為挽回困局的重要陣地之一。你甚至可從EMC公司總裁兼CEO喬·圖斯頻繁訪華動(dòng)作中看出端倪。從2000年5月到2002年11月，圖斯已經(jīng)三次到華，圖斯甚至表示將來(lái)要每年來(lái)中國(guó)兩次。(一)EMC中國(guó)之路EMC于1995年進(jìn)入北京，1996年4月正式成立北京辦事處。盡管進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間不短，但對(duì)EMC而言，其中國(guó)之路并不平坦。甚至一直到2000年，EMC中國(guó)的增長(zhǎng)也并不是令人滿意。甚至問(wèn)題重重：對(duì)客戶的反應(yīng)不夠快，員工做事也不夠積極。當(dāng)時(shí)的EMC工作流程不順暢，很多機(jī)制還沒(méi)有建立起來(lái)，做事效率低，事倍功半。更致命的是，EMC沒(méi)有考慮到中國(guó)的實(shí)際情況，以區(qū)域劃分來(lái)進(jìn)行銷售工作，卻缺乏重點(diǎn)所在。但2000年7月份，對(duì)EMC中國(guó)而言，絕對(duì)是一個(gè)生死攸關(guān)的分界線：EMC中國(guó)新任總裁郭尊華上任。事實(shí)上，郭尊華的兩個(gè)重大決策對(duì)EMC中國(guó)影響頗大。郭尊華首先把原先以地區(qū)為焦點(diǎn)的工作方式，改變?yōu)橐孕袠I(yè)為焦點(diǎn)，為了培養(yǎng)幾個(gè)重點(diǎn)行業(yè)的客戶，郭尊華把眼光瞄向了電信和金融兩個(gè)行業(yè)。其次，除了加強(qiáng)對(duì)客戶的教育之外，郭尊華開(kāi)始強(qiáng)化對(duì)人員的培訓(xùn)，把員工的信念、能力進(jìn)行一個(gè)全面升級(jí)。郭尊化認(rèn)為：“要給員工一個(gè)良好的環(huán)境去盡量發(fā)揮才華，只有他們充分發(fā)揮，我們才會(huì)取得更大的成功。”郭尊華的改造計(jì)劃實(shí)施一年多后，已在中國(guó)的金融、電信、航空等行業(yè)獲得不錯(cuò)戰(zhàn)績(jī)，兩大證券交易所、十一家商業(yè)銀行、四大電信企業(yè)等已成為EMC的客戶。由于這些樣板工程所產(chǎn)生的暈輪效應(yīng)，使得EMC開(kāi)始向制造業(yè)、政府等行業(yè)滲透。(二)全球虧損，中國(guó)飄紅2002年11月21日下午2點(diǎn)，在清華大學(xué)“EMC教室”揭牌儀式上，喬·圖斯和清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長(zhǎng)趙成經(jīng)共同揭開(kāi)一幕紅布，落幕的一剎那幾枚彩炮“砰”的一聲響起，這是一個(gè)平常的日子。但對(duì)會(huì)議的主角EMC總裁兼CEO喬·圖斯而言，這一切卻有著不同凡響的意義。圖斯說(shuō)：“來(lái)到中國(guó)的每個(gè)人都驚詫于中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的速度。中國(guó)市場(chǎng)對(duì)EMC產(chǎn)品的需求增長(zhǎng)將成為EMC全球市場(chǎng)中增長(zhǎng)率最快的區(qū)域?！?3歲的圖斯曾被美國(guó)媒體封為說(shuō)話最少的CEO，這已是他的第三次中國(guó)之行，這次，他始終面帶笑容，而且保持著一貫的言簡(jiǎn)意賅風(fēng)格。但是，EMC的全球行動(dòng)并非默默無(wú)聞，而是已經(jīng)取得了巨大的成功，除美國(guó)以外的國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)收已經(jīng)占EMC全球營(yíng)收的40%以上。其中，亞太區(qū)已經(jīng)成為EMC公司增長(zhǎng)最快的區(qū)域，中國(guó)則是亞太區(qū)發(fā)展最快的國(guó)家之一，近幾年來(lái)，EMC中國(guó)一直保持了近200%的增長(zhǎng)。根據(jù)CCID對(duì)2001年中國(guó)存儲(chǔ)市場(chǎng)的調(diào)研，EMC在中國(guó)成為“存儲(chǔ)領(lǐng)域市場(chǎng)份額增長(zhǎng)最快的公司”和“網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)市場(chǎng)份額最大的公司”。2002年10月，EMC全球第三季度虧損，但存儲(chǔ)市場(chǎng)在中國(guó)的形勢(shì)和全球有顯著的不同，中國(guó)存儲(chǔ)市場(chǎng)的增長(zhǎng)仍然非常強(qiáng)勁。在EMC看來(lái)，未來(lái)5年內(nèi)，中國(guó)存儲(chǔ)市場(chǎng)需求會(huì)有一系列的“利好”：首先，中國(guó)成為世貿(mào)組織成員，國(guó)內(nèi)企業(yè)將在同樣的游戲規(guī)則下，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)也會(huì)有更多的國(guó)外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。其次，在即將進(jìn)行的五年計(jì)劃內(nèi)，國(guó)家奉行以“信息化帶動(dòng)工業(yè)化”的政策。第三，北京已經(jīng)組建2008年奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)，開(kāi)始著手準(zhǔn)備2008年的“數(shù)字奧運(yùn)”，這是一項(xiàng)總投資將近1000億元的規(guī)模宏大的信息化系統(tǒng)工程。最后，從現(xiàn)在起，“校校通”、電子政務(wù)、“數(shù)字城市”、“數(shù)字民政”、電子口岸等信息化工程都將相繼實(shí)施。所有這一切，都將推動(dòng)對(duì)作為信息化建設(shè)核心產(chǎn)品的存儲(chǔ)系統(tǒng)的需求增長(zhǎng)。中國(guó)將是2002年世界存儲(chǔ)市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)亮點(diǎn)。在新品發(fā)布上，EMC也把中國(guó)作為一個(gè)重點(diǎn)，比如，2002年10月，EMC就借AutoISⅡ自動(dòng)存儲(chǔ)第二篇章在中國(guó)大肆宣傳。除了加大了對(duì)中端市場(chǎng)需求旺盛的政府、鐵路、制造業(yè)等市場(chǎng)的開(kāi)拓外，EMC也開(kāi)始花大力氣建設(shè)渠道，比如和渠道力強(qiáng)大的戴爾進(jìn)行合作。二、EMC的致命一擊“專注”在EMC眼里已經(jīng)成為一個(gè)最重要的規(guī)則，在EMC中國(guó)總裁郭尊華看來(lái)，包括IBM、惠普、SUN、康柏、日立在內(nèi)的同行，由于進(jìn)入中國(guó)時(shí)間比較早，產(chǎn)品面廣，在知名度方面都比EMC占優(yōu)勢(shì)。與這些IT巨頭相比，EMC算是一家小企業(yè)，它的總?cè)藬?shù)是1.6萬(wàn)人，而IBM是30萬(wàn)人，思科也有3萬(wàn)人。但EMC只專注于存儲(chǔ)，這也是它制勝的法寶之一。但是，弱點(diǎn)也不可避免，由于它沒(méi)有其他的資源來(lái)補(bǔ)充、協(xié)調(diào)--康柏可以將存儲(chǔ)產(chǎn)品綁在服務(wù)器上一起銷售，并利用原有的銷售渠道--EMC則不具有這樣的資源優(yōu)勢(shì)。EMC以自己的專注精神向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起致命的一擊。這種專注首先是技術(shù)上的精益求精，美國(guó)《信息周刊》2001年對(duì)385個(gè)IT信息主管進(jìn)行了一項(xiàng)獨(dú)立調(diào)查，他們?cè)u(píng)估EMC在產(chǎn)品的可靠性、生存能力、可兼容性是最高的。在兼容性方面，EMC甚至投資了21億美元建一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，去測(cè)試不同的服務(wù)器。“我們成功的原因，”郭尊華這樣分析道：“第一，我們產(chǎn)品的可靠性，第二，可兼容性，第三，售后服務(wù)，第四，開(kāi)創(chuàng)性的投資保護(hù)。總體來(lái)說(shuō)我們是比別人做得更專業(yè)，更投入。我們必須把我們的事情踏踏實(shí)實(shí)做好，才能成功?！鄙钊虢馄蔈MC，會(huì)發(fā)現(xiàn)，EMC的專業(yè)之強(qiáng)靠的是一套系統(tǒng)化的攻擊力。(一)專注于做產(chǎn)品1。站在趨勢(shì)的浪尖回顧EMC的歷史，由于對(duì)于存儲(chǔ)市場(chǎng)的發(fā)展具備獨(dú)到的遠(yuǎn)見(jiàn)，它曾四次引領(lǐng)存儲(chǔ)產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)。第一次，硬件時(shí)代。1990年推出的Symmetrix存儲(chǔ)系統(tǒng)，將存儲(chǔ)帶入了硬件高速發(fā)展的時(shí)代。Symmetrix是一套智能信息存儲(chǔ)系統(tǒng)，基于由小型商用硬盤驅(qū)動(dòng)器組成的陣列。EMC是第一家提供這種產(chǎn)品的公司。1995年，EMC又對(duì)Symmetrix技術(shù)進(jìn)行拓展，推出了第一個(gè)獨(dú)立于平臺(tái)的存儲(chǔ)系統(tǒng)，能同時(shí)支持所有主流計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)。第二次，軟件時(shí)代。從1994年起，EMC開(kāi)始將大量精力投入到軟件性能上，并于當(dāng)年推出了SymmetrixRemoteDataFacility(SRDF)鏡像軟件，將存儲(chǔ)帶進(jìn)了軟件時(shí)代?，F(xiàn)在，EMC已經(jīng)擁有二十多種創(chuàng)造性的軟件方案，包括PowerPath、TimeFinder和EMCControlCenter，并成為世界上最大而且成長(zhǎng)速度最快的軟件公司之一。第三次，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。2000年，EMC將注意力轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)化信息存儲(chǔ)發(fā)展趨勢(shì)上，EMC又推出了SAN＼NAS的解決方案與產(chǎn)品系列，為網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)的發(fā)展帶來(lái)了動(dòng)力。用戶可以通過(guò)它，將不同的存儲(chǔ)設(shè)備、交換機(jī)、集線器和服務(wù)器組建成一個(gè)易于管理的單一信息基礎(chǔ)架構(gòu)。第四次，管理時(shí)代。2001年末，EMC針對(duì)企業(yè)用戶需要投入更少的人力、完成更多工作的現(xiàn)狀，推出了AutoIS戰(zhàn)略，即自動(dòng)信息存儲(chǔ)AutomatedInformationStorage方案，滿足企業(yè)用戶對(duì)系統(tǒng)管理簡(jiǎn)便性的迫切需要。這是一個(gè)具有跨時(shí)代意義的自動(dòng)信息存儲(chǔ)戰(zhàn)略，將存儲(chǔ)提升到了重視管理的層面，為用戶提供了“自動(dòng)、簡(jiǎn)化、開(kāi)放”的存儲(chǔ)環(huán)境。兼容性強(qiáng)大也是EMC的另一法寶。因?yàn)榇鎯?chǔ)是EMC的核心業(yè)務(wù)和惟一業(yè)務(wù)，所以，EMC做存儲(chǔ)必須要和不同的主機(jī)和服務(wù)器連接，所以在兼容方面，投入很大，在兼容方面建立了實(shí)驗(yàn)室，投資超過(guò)10億美元。EMC產(chǎn)品具有良好的互操作性，能與其他存儲(chǔ)設(shè)備、服務(wù)器、軟件兼容。而其他廠商的存儲(chǔ)設(shè)備只能保證自己的服務(wù)器的兼容性。在SUN、HP、IBM的操作系統(tǒng)下存儲(chǔ)市場(chǎng)，EMC的存儲(chǔ)產(chǎn)品保持了第一就很好地說(shuō)明這一點(diǎn)。在中國(guó)，EMC認(rèn)為，業(yè)務(wù)連續(xù)性成為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要標(biāo)準(zhǔn)，并把自己定位于保證企業(yè)業(yè)務(wù)連續(xù)性的“金牌保證”。EMC提供的業(yè)務(wù)連續(xù)性解決方案，不僅僅包括針對(duì)計(jì)劃外停機(jī)而進(jìn)行的災(zāi)難恢復(fù)，還將提供針對(duì)計(jì)劃內(nèi)停機(jī)的業(yè)務(wù)可持續(xù)運(yùn)行保證。2。軟硬兼施在2002年于清華大學(xué)的演講中，圖斯曾說(shuō)：“EMC不僅僅是存儲(chǔ)信息，而是保護(hù)和分享信息?！边@句話也意味著EMC要進(jìn)行的巨大轉(zhuǎn)變：2000年，EMC公司89億美元的收入中70%來(lái)自存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，而在23億美元的盈利中存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)更是占據(jù)了92%的份額。但是在2004年底，EMC公司硬件業(yè)務(wù)收入將下降為50%，另外一半收入將來(lái)自軟件和服務(wù)業(yè)。2001年11月，圖斯在公司高層會(huì)議上宣布了將EMC一分為二的計(jì)劃：由EMC老兵DaveDonatelli負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的硬件業(yè)務(wù)；由Ofer負(fù)責(zé)新成立的軟件部門。圖斯表示，這一招是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有想到的。圖斯準(zhǔn)備在軟件部門投入近8億美元的研發(fā)資金，同時(shí)公司并不排除收購(gòu)前景看好的軟件公司。由于存儲(chǔ)市場(chǎng)存在著多家廠商的產(chǎn)品如EMC、IBM和日立，但是由于沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)廠家之間的系統(tǒng)很難兼容。在同一網(wǎng)絡(luò)中，EMC存儲(chǔ)器之間可以進(jìn)行通信，但是EMC卻不能和其他廠家的存儲(chǔ)器設(shè)備通信，同樣IBM公司的存儲(chǔ)器軟件系統(tǒng)也只能對(duì)其自身的硬件設(shè)備進(jìn)行管理。但是對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，在其網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中往往存在不同廠家的存儲(chǔ)器系統(tǒng)，系統(tǒng)之間的不兼容成了用戶最頭痛的問(wèn)題。已經(jīng)在存儲(chǔ)硬件上成為標(biāo)準(zhǔn)的EMC，又欲稱雄軟件領(lǐng)域。據(jù)GartnerDataquest報(bào)告，1999年全球存儲(chǔ)管理軟件增長(zhǎng)了41%，2000年在這基礎(chǔ)上又增長(zhǎng)了28%，全球的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了51億美元，預(yù)計(jì)2004年存儲(chǔ)軟件市場(chǎng)將達(dá)到147億美元。這的確是一塊巨大的奶酪：一旦該軟件開(kāi)發(fā)成功，用戶將不再關(guān)心到底采用哪家廠商的存儲(chǔ)器硬件設(shè)備，屆時(shí)存儲(chǔ)器市場(chǎng)的真正利潤(rùn)將來(lái)自軟件。3。欲通吃高、中、低端在存儲(chǔ)業(yè)的技術(shù)演化的變革年代，“存儲(chǔ)之王”EMC手里攥著兩套產(chǎn)品。一套是舊的，是其借以發(fā)家的Symmetrix存儲(chǔ)系統(tǒng)。另一套產(chǎn)品則是EMC于1999年通過(guò)收購(gòu)獲得的Clariion產(chǎn)品。與Symmetrix相比，Clariion的業(yè)績(jī)不能望其項(xiàng)背，但在售價(jià)上，Clariion比Symmetrix便宜一半。在存儲(chǔ)領(lǐng)域，EMC一直占據(jù)著高端市場(chǎng)，EMC在高端市場(chǎng)的占有率大概在50%左右，但在中端市場(chǎng)，EMC占據(jù)6%的市場(chǎng)份額，低端領(lǐng)域，EMC則只占3%的位置。通過(guò)銷售價(jià)格在100萬(wàn)美元以上的高端存儲(chǔ)系統(tǒng)，EMC公司在20世紀(jì)90年代超過(guò)了IBM公司，成為第一大存儲(chǔ)系統(tǒng)廠商。由于企業(yè)用戶削減了投資，尋求使用價(jià)格較低的存儲(chǔ)系統(tǒng)來(lái)存儲(chǔ)電子郵件等數(shù)據(jù)，EMC的產(chǎn)品策略開(kāi)始攻進(jìn)中低端市場(chǎng)。2002年，EMC針對(duì)中低端存儲(chǔ)市場(chǎng)，推出了CLARiiONCX600、400、200系列產(chǎn)品，該系統(tǒng)包括新版的高端軟件、先進(jìn)的打包技術(shù)并與EMC公司先有的產(chǎn)品緊密結(jié)合，滿足客戶對(duì)聯(lián)網(wǎng)存儲(chǔ)、業(yè)務(wù)連續(xù)性和管理簡(jiǎn)便性的要求，同時(shí)EMC也指明了清晰的發(fā)展方向。且這款產(chǎn)品的推出，在軟件智能技術(shù)上結(jié)合了市場(chǎng)領(lǐng)先的性能和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，將改變行業(yè)中低價(jià)位性價(jià)比的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，EMC選擇了一個(gè)中低端市場(chǎng)。戴爾公司已經(jīng)同EMC公司達(dá)成協(xié)議，為后者生產(chǎn)和銷售低端系統(tǒng)產(chǎn)品。在中國(guó)，EMC開(kāi)始用發(fā)布會(huì)、巡展的方式推廣EMC的中低端產(chǎn)品。現(xiàn)在，EMC的Symmetrix、CLARiiON、Connectrix等硬件設(shè)備，SRDF、TimeFinder、ControlCenter、PowerPath等軟件產(chǎn)品，已經(jīng)全線進(jìn)入中國(guó)客戶的選擇目錄，它甚至取代了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。(二)利用FOB吸引客戶事實(shí)上，EMC在吸引客戶上也要做得比別人更多。EMC中國(guó)的部門經(jīng)理曾介紹，從1996年在國(guó)內(nèi)做成的第一筆生意開(kāi)始，EMC的每一筆生意都談得非常艱苦。每筆生意，EMC都面臨幾道難關(guān)：更高的價(jià)位，產(chǎn)品上的磨合，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比試，以及觀念上的障礙--要讓用戶認(rèn)識(shí)到他們有購(gòu)買這些產(chǎn)品的必要。盡管互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展會(huì)讓人們耳目一新，似乎思路也該比以前更為開(kāi)闊，可是事實(shí)遠(yuǎn)非如此，人們似乎總要經(jīng)歷些教訓(xùn)才能認(rèn)識(shí)得更準(zhǔn)確些。90年代末期的客戶與90年代初的客戶對(duì)于存儲(chǔ)的認(rèn)識(shí)并沒(méi)有什么大的不同。EMC在吸引客戶上還有一套做法：FOB(FinanceOperationBusiness，財(cái)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)效益研究)，這是一套分析報(bào)告，如果使用EMC的存儲(chǔ)系統(tǒng)，會(huì)給客戶在財(cái)務(wù)、運(yùn)作、業(yè)務(wù)的發(fā)展上帶來(lái)什么好處，EMC會(huì)有一個(gè)量化的分析。EMC中國(guó)總裁郭尊華認(rèn)為：“我們的員工必須能把我們的解決方案全面、透徹地跟客戶做一個(gè)溝通，能真正理解我們提供的價(jià)值，假如我們的員工沒(méi)有這個(gè)能力，不能把給客戶帶來(lái)的好處量化，那么，這對(duì)我們是一個(gè)損失。所以，對(duì)員工的培訓(xùn)相當(dāng)重要，讓他們有一個(gè)積極、謙虛的態(tài)度，去主動(dòng)了解客戶目前的狀況，給客戶一個(gè)解決方案。”“9.11”事件顯然給EMC帶來(lái)一個(gè)促銷良機(jī)?！?.11”事件中一個(gè)意外就是銀行兼投資公司摩根斯坦利公司，它在世貿(mào)中心南樓有3700名員工，曾經(jīng)是世貿(mào)中心最大的承租人，遭受了毀滅性的打擊，但因?yàn)槭褂昧巳轂?zāi)技術(shù)，采用了EMC工地?cái)?shù)據(jù)備份系統(tǒng)建立了遠(yuǎn)程災(zāi)難備份中心，所有的數(shù)據(jù)在幾十公里之外的新澤西州都保留著備份。在“9.11”災(zāi)難中，美國(guó)EMC公司成功幫助了二十多家遭遇損失的公司迅速恢復(fù)業(yè)務(wù)，度過(guò)難關(guān)。事實(shí)上，EMC在“9.11”災(zāi)難恢復(fù)過(guò)程中所積累的經(jīng)驗(yàn)也開(kāi)始在中國(guó)發(fā)揮作用。2002年2月以來(lái)，EMC開(kāi)始在全國(guó)十幾個(gè)大中城市開(kāi)始一場(chǎng)“永不停頓”的商業(yè)路演，向一些知名的金融、電信、制造業(yè)、政府推銷EMC的存儲(chǔ)理念。而且效果顯著。(三)獨(dú)特而專注的服務(wù)鏈EMC在服務(wù)上一直推崇的是“成本中心”的服務(wù)理念：衡量利潤(rùn)中心的標(biāo)準(zhǔn)首先是它能否獲利，一旦企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況不好，就會(huì)轉(zhuǎn)變其經(jīng)營(yíng)模式、壓縮成本甚至取消該部門；但如果將服務(wù)作為成本中心，則即便是EMC正在削減勞動(dòng)力、不動(dòng)產(chǎn)、存貨方面的成本，但公司仍然會(huì)對(duì)客戶服務(wù)部做一如既往的投入。EMC在服務(wù)上的程序一般是這樣的，首先和客戶交流，了解他們的需求，將反饋交給研發(fā)部門，生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品。同時(shí)，EMC還會(huì)培訓(xùn)面對(duì)客戶的員工，比如銷售隊(duì)伍和系統(tǒng)工程師們，使他們更有能力為客戶提供咨詢和意見(jiàn)，更有能力為客戶解決問(wèn)題。而且，EMC還將員工的薪金與客戶滿意度掛鉤，如果滿意度達(dá)到了某一水平，員工就能得到相應(yīng)的獎(jiǎng)金。EMC還為客戶服務(wù)部門設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，比如到達(dá)客戶處的限定時(shí)間等等。EMC有一個(gè)逐級(jí)上報(bào)的體制，如果出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)根據(jù)系統(tǒng)逐級(jí)上報(bào)，最高可以上報(bào)到EMC總裁兼CEO那里。EMC有兩個(gè)工廠，三個(gè)研發(fā)中心和四個(gè)客戶支持中心。在中國(guó)，EMC中國(guó)公司的員工有近70%直接為客戶提供服務(wù)，其中近30名技術(shù)工程師每年都會(huì)被安排到國(guó)外接受培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容往往是根據(jù)客戶的需求而定，而該部門的經(jīng)理從來(lái)不會(huì)因?yàn)橛纱水a(chǎn)生的高額費(fèi)用感到壓力。在專業(yè)服務(wù)和售后服務(wù)領(lǐng)域，EMC公司完全了解，完善的服務(wù)對(duì)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)產(chǎn)品用戶的重要意義。因此一直在努力提高服務(wù)質(zhì)量，并推出了一攬子專家服務(wù)計(jì)劃(ProfessionalService)，旨在幫助用戶最大程度地發(fā)揮其在企業(yè)存儲(chǔ)軟硬件方面投資的商業(yè)價(jià)值。EMC公司對(duì)客戶的售后服務(wù)方面不懈的努力，使其所提供的服務(wù)一直在業(yè)界保持著相當(dāng)高的客戶滿意率。《信息周刊》曾通過(guò)對(duì)9家知名存儲(chǔ)產(chǎn)品供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查后認(rèn)為，EMC的服務(wù)級(jí)別、承諾和售后服務(wù)最令人滿意。同樣，《快速公司雜志》將“全球最以客戶為中心的企業(yè)”獎(jiǎng)項(xiàng)授予了EMC公司，因?yàn)镋MC具有在客戶服務(wù)方面的巨大投入、具有創(chuàng)新精神的服務(wù)過(guò)程和不同于傳統(tǒng)而又高效的商業(yè)服務(wù)模式。EMC在服務(wù)上還有關(guān)鍵的一招，就是在問(wèn)題發(fā)生前就解決它。如果EMC修補(bǔ)軟硬件故障的時(shí)間為1小時(shí)，之后他們就會(huì)用9小時(shí)防止這類事件的再次發(fā)生。多數(shù)情況下，在客戶還沒(méi)有意識(shí)到的時(shí)候，EMC就指出了問(wèn)題所在。EMC稱之為“服務(wù)及支持的心靈感應(yīng)”(serviceandsupportmindreading)。EMC在存儲(chǔ)系統(tǒng)內(nèi)安裝了感應(yīng)器，對(duì)溫度、振動(dòng)幅度、電流的細(xì)小波動(dòng)以及反常的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)進(jìn)行檢測(cè)，當(dāng)機(jī)器出現(xiàn)異常情況時(shí)，機(jī)器內(nèi)部的調(diào)制解調(diào)器就被激活，該機(jī)器的序列號(hào)、出錯(cuò)的位置等詳細(xì)情況將被自動(dòng)傳送到EMC全球數(shù)據(jù)庫(kù)里，在數(shù)據(jù)庫(kù)中生成一個(gè)case，并按照錯(cuò)誤的嚴(yán)重程度被自動(dòng)分類。任何角落里EMC的存儲(chǔ)器出現(xiàn)了故障，四個(gè)支持中心都可以看到這個(gè)case?，F(xiàn)在，EMC也動(dòng)起了利用服務(wù)賺錢的念頭。2001年11月29日，發(fā)展勢(shì)頭趨緩的EMC重組，并計(jì)劃將為企業(yè)提供解決方案的“專業(yè)服務(wù)”作為其贏利中心。圖斯表示：“公司計(jì)劃力求在2～5年內(nèi)使服務(wù)占到營(yíng)收比重的20%，成為硬件、軟件之外的第三個(gè)利潤(rùn)中心?！钡?，一個(gè)問(wèn)題是，EMC正日益受到來(lái)自IBM、Hatachi及由Veritas、Oracle和Sun三家組成的存儲(chǔ)聯(lián)盟VOS2002年等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊，在此情況下，其專業(yè)服務(wù)是否能夠順利成為其利潤(rùn)中心，現(xiàn)在還很難得出結(jié)論。但圖斯卻認(rèn)為：“網(wǎng)絡(luò)泡沫的瓦解傷害了很多公司，但我們有強(qiáng)勢(shì)，就是信息存儲(chǔ)。我們知道，每年對(duì)信息的需求都在增長(zhǎng)，我們依然是一家領(lǐng)先的公司，我們減少了開(kāi)支，使公司更具競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)濟(jì)是循環(huán)的，總有好轉(zhuǎn)的一天。我們?cè)谶@個(gè)快速增長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)擁有很多強(qiáng)勢(shì)資源，我們有信心繼續(xù)保持這種地位?！比?、EMC專一化管理之道(一)EMC的專注秘訣EMC非常專注于存儲(chǔ)領(lǐng)域，從未分心旁鶩過(guò)。一直到現(xiàn)在，EMC的市場(chǎng)開(kāi)拓力量和開(kāi)展的服務(wù)都百分之百地集中在這個(gè)領(lǐng)域，研發(fā)資源的投入也是專注于此，投資比幾個(gè)對(duì)手的總和還要多。與眾不同的是，EMC的專注來(lái)源于以下幾方面的自信：一、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須要對(duì)所從事的行業(yè)具有非常清晰的認(rèn)識(shí)，他們還應(yīng)富有遠(yuǎn)見(jiàn)；二、很好地回答了公司的定位是什么；三，非常明確公司應(yīng)當(dāng)在哪個(gè)領(lǐng)域參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在EMC的企業(yè)文化里，關(guān)于戰(zhàn)略的解釋是：不僅在于知道做什么，更重要的是，知道應(yīng)該停止做什么。(二)變革精神EMC在公司創(chuàng)立初期的1979年就形成原則：做你能做好的，然后比別人做得更好更快。EMC的成績(jī)靠的是不懈的努力。公司內(nèi)部有很多頂級(jí)技術(shù)專家效力，“努力，否則將滅亡”的銷售文化使公司即便在最艱難的時(shí)段也能保持高速增長(zhǎng)。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，公司都有一個(gè)40年生命周期，高技術(shù)公司則更加短命。但EMC顯然對(duì)此不屑一顧，EMC公司已經(jīng)有能力辨明新的市場(chǎng)方向，并引領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)。EMC仍然在以非?？斓乃俣瘸砷L(zhǎng)，EMC同樣得厲行變革以適應(yīng)快速發(fā)展的需要。EMC希望自己的傳統(tǒng)和精神能夠幫助EMC公司員工始終坦然面對(duì)變革，直面不斷變化的市場(chǎng)。面對(duì)不景氣，EMC的對(duì)策仍然是變革，不斷推出新產(chǎn)品。EMC預(yù)測(cè)，從2002年8月到2003年3月這6個(gè)月當(dāng)中，推出的產(chǎn)品數(shù)量要比過(guò)去兩至三年當(dāng)中推出的產(chǎn)品數(shù)量還要增加很多。(三)壯志雄心的領(lǐng)導(dǎo)力EMC非常重視領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)能力，EMC認(rèn)為努力尋求的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)：EMC的幾任CEO都有著強(qiáng)悍的風(fēng)格。這種風(fēng)格可以從EMC現(xiàn)任總裁兼CEO喬·圖斯身上得到驗(yàn)證。圖斯天生喜歡挑戰(zhàn)。他喜歡說(shuō)的一句話是：“你不能在原地踏步，你必須不斷追求變化，打斷你自己一成不變的觀念，以獲得成功?！痹趫D斯的職業(yè)生涯中，一個(gè)重大的亮點(diǎn)是在王安公司的經(jīng)歷。1993年，圖斯擔(dān)任王安公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官，當(dāng)時(shí)王安公司已經(jīng)破產(chǎn)。在任職期間，圖斯先生引導(dǎo)該公司從接受破產(chǎn)保護(hù)的困境中迅速崛起，成功實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型，從一家中端計(jì)算機(jī)制造商發(fā)展成為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)和解決方案供應(yīng)商。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，王安公司在1995年至1998年間，收購(gòu)或兼并了10家公司，其股票市值也翻了三番。截至1998年底，王安公司擁有2萬(wàn)多名員工，在40多個(gè)國(guó)家設(shè)有辦事處和分支機(jī)構(gòu)，其年收入超過(guò)35億美元。體育運(yùn)動(dòng)生涯也形成了圖斯強(qiáng)硬的作風(fēng)，他甚至認(rèn)為，體育和商業(yè)有相通之處，“第一，對(duì)方有一個(gè)對(duì)手要打敗你。當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)的游戲來(lái)說(shuō)，給它打分是看你到底贏得了多少市場(chǎng)份額，有多少利潤(rùn)額。第二，體育運(yùn)動(dòng)中要有團(tuán)隊(duì)的精神才能贏，對(duì)EMC來(lái)說(shuō)，我們有一萬(wàn)八千多名員工同時(shí)組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你從中獲得的是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)所帶來(lái)的好處?！甭暦Q要在EMC干到退休的圖斯認(rèn)為EMC有三大成功要素：“了不起的人才、了不起的科技和了不起的行業(yè)?！彼?、專一化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)EMC最大的風(fēng)險(xiǎn)首先是來(lái)自對(duì)手的蠶食。EMC的對(duì)手都非弱者。IBM總是不斷向EMC發(fā)動(dòng)一輪又一輪攻擊。2002年4月，IBM宣布，它的新一代數(shù)據(jù)存儲(chǔ)軟件系統(tǒng)，包括期待已久的代號(hào)為“StorageTank”的系統(tǒng)，將于2003年正式面市。IBM憑借其“Shark”存儲(chǔ)系統(tǒng)已從EMC手中奪取不少的市場(chǎng)份額。被迫退出IBM兼容大型機(jī)市場(chǎng)的日立，也在一口一口吞噬著EMC的份額。瘋狂的殺價(jià)，愈演愈烈，存儲(chǔ)器售價(jià)一年間下挫了50%。在市場(chǎng)上，EMC的旗艦Symmetrix喊的價(jià)比IBM、日立同等配置產(chǎn)品要高上1-2倍。但Symmetrix在技術(shù)方面的領(lǐng)先，早就是昨日黃花。在“光纜通道(FiberChannel)”成為存儲(chǔ)王國(guó)嶄新的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之后，Symmetrix的掉隊(duì)越加明顯。日立的系統(tǒng)存取速度為EMC設(shè)備的兩倍，但售價(jià)才是其一半。IBM同樣采用光纜技術(shù)武裝其存儲(chǔ)產(chǎn)品。另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)則來(lái)自于標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)。這種所謂的開(kāi)放存儲(chǔ)系統(tǒng)被視作該行業(yè)下一階段的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。在未來(lái)存儲(chǔ)如何發(fā)展方面，兩家存儲(chǔ)大鱷作出了不同的表述：即IBM的開(kāi)放式存儲(chǔ)與EMC的自動(dòng)信息存儲(chǔ)(AutoIS)。2001年10月，EMC在考慮如何使客戶對(duì)各廠商的存儲(chǔ)產(chǎn)品的選擇和應(yīng)用多樣化上實(shí)行自動(dòng)統(tǒng)一管理時(shí)，向業(yè)界推出了在未來(lái)幾年中的最重要的戰(zhàn)略--AutoIS戰(zhàn)略。通過(guò)這個(gè)具有最強(qiáng)兼容性和最廣泛連接性的產(chǎn)品，來(lái)管理用戶所擁有的包括EMC、康柏、IBM、SUN、惠普等廠家的存儲(chǔ)系統(tǒng)及磁帶設(shè)備。EMC認(rèn)為，存儲(chǔ)管理軟件必須在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)和存儲(chǔ)系統(tǒng)三個(gè)層面上進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)，并將它們當(dāng)做一個(gè)實(shí)體進(jìn)行管理。AutoIS的目的是將世界上最龐大、最復(fù)雜的信息存儲(chǔ)設(shè)備得以簡(jiǎn)化。面對(duì)EMC的AutoIS戰(zhàn)略，IBM則宣布與日立公司建立存儲(chǔ)聯(lián)盟，共同推進(jìn)IBM倡導(dǎo)的開(kāi)放式存儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、新一代存儲(chǔ)技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展。IBM強(qiáng)調(diào)自己在存儲(chǔ)方面的技術(shù)和開(kāi)放性優(yōu)勢(shì)有：一是在去年IBM的3400多個(gè)專利注冊(cè)當(dāng)中，有136項(xiàng)是存儲(chǔ)方面的專利，這是技術(shù)的優(yōu)勢(shì)；二是IBM所使用的存儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)是完全開(kāi)放的，符合未來(lái)存儲(chǔ)潮流。在EMC的未來(lái)攻略中，軟件被放在了重要的位置。在EMC近年的研發(fā)投資里，用于軟件開(kāi)發(fā)的部分占到了75%。事實(shí)上，EMC和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，主要在于軟件功能的卓越，如能夠提供數(shù)據(jù)的鏡像備份、災(zāi)難備份等功能，在業(yè)界均處于領(lǐng)先地位。對(duì)EMC中國(guó)而言，除了以上風(fēng)險(xiǎn)，最致命的挑戰(zhàn)卻并非來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是來(lái)自于人才缺位。現(xiàn)在，EMC中國(guó)有200人，EMC中國(guó)總裁郭尊華認(rèn)為：“我們投入資源的速度不夠快，我們?cè)鲩L(zhǎng)很大程度取決于我們資源增長(zhǎng)的速度、培訓(xùn)的速度能不能滿足市場(chǎng)的需求。比如，我們最近增加了政府、制造業(yè)等。每一周都要有一些面試，我們加快腳步，招人。”“威脅來(lái)自于內(nèi)部?！惫鹑A說(shuō)：“如果我們和客戶的溝通不到位，比如說(shuō)，我們產(chǎn)品的功能、好處、貢獻(xiàn)講得不清楚的話，對(duì)我們來(lái)說(shuō)將構(gòu)成一個(gè)威脅”。五、尖鋒對(duì)話喚醒雇員心中的巨人現(xiàn)在，每一個(gè)到EMC報(bào)到的新員工都要被送到美國(guó)進(jìn)行新員工訓(xùn)練?！白呋鹛俊笔荅MC新員工培訓(xùn)的第一課。面對(duì)一條1米寬、5米長(zhǎng)的“火炭路”，對(duì)受訓(xùn)者來(lái)說(shuō)不是取暖，而是要光腳踩上去，走過(guò)去。對(duì)于任何一個(gè)參加“走火炭”訓(xùn)練的人來(lái)說(shuō)，雖然早有心理準(zhǔn)備，但還是膽戰(zhàn)心驚?！跋Ｍ麄兡軌虺阶约核悸飞系木窒蕖！盓MC中國(guó)區(qū)總裁郭尊華坦言：“通過(guò)這種培訓(xùn)，給他們一些新的思路，了解EMC的文化是什么。走火炭，其實(shí)是你自愿才走的，會(huì)給你一個(gè)感覺(jué)：你是能夠克服你自己的恐懼感的。”自信而隨和的郭尊華希望在EMC建立一種自信的文化。甚至，郭尊華會(huì)和員工討論是“時(shí)勢(shì)造英雄”還是“英雄造時(shí)勢(shì)”。這時(shí)，郭尊華會(huì)和員工講：“英雄有兩個(gè)含義，一個(gè)是公司的品牌與功能，另一個(gè)更重要的是公司的員工，是否具備條件去面對(duì)這種挑戰(zhàn)，把我們應(yīng)得的市場(chǎng)拿到手，把我們不應(yīng)得的也拿到手。我們是能做到的，而且我們可以做得更好”。郭尊華的風(fēng)格對(duì)EMC中國(guó)的影響很大。郭提倡的另一種EMC精神是“謙虛”。郭認(rèn)為，很大程度上人是關(guān)鍵，他們做事情的思路夠不夠縝密，態(tài)度夠不夠好。我希望他們有一個(gè)謙虛的態(tài)度，有個(gè)不斷進(jìn)步的發(fā)展空間。謙虛從另外一個(gè)層面看，就是永遠(yuǎn)都要有進(jìn)步的空間，要去超越，如果一個(gè)人有這種心態(tài)，他就不斷去尋求這種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。自我推動(dòng)力是很重要的。EMC經(jīng)常會(huì)聘請(qǐng)外國(guó)專家給員工做培訓(xùn)，但郭尊華與眾不同的是，他一定要再花4000～5000元同時(shí)聘請(qǐng)同聲傳譯進(jìn)行翻譯，不是因?yàn)镋MC的員工英語(yǔ)不好，而是郭尊華覺(jué)得一定要確認(rèn)每一個(gè)人能夠百分之百聽(tīng)懂。此舉效果明顯，由于有同聲傳譯，更多EMC員工積極參加培訓(xùn)。錯(cuò)過(guò)培訓(xùn)機(jī)會(huì)的，還主動(dòng)要求復(fù)制錄音。“環(huán)境不一樣了，培訓(xùn)的效果自然不同，這點(diǎn)很重要?！薄昂玫墓芾硎墙o員工一個(gè)盡情發(fā)揮的舞臺(tái)?！苯疱e(cuò)刀：從9.11事件后，業(yè)務(wù)連續(xù)性和災(zāi)難恢復(fù)數(shù)據(jù)變得備受關(guān)注，而EMC則在今年頻繁發(fā)動(dòng)“永不停頓”這樣的推廣攻勢(shì)，EMC意欲何為？郭尊華：進(jìn)行這個(gè)路演有兩個(gè)原因：1。EMC進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間還不長(zhǎng)，很多人對(duì)EMC還很陌生，我們?cè)诓煌鞘信e辦不同類型的研討會(huì)，也是在進(jìn)一步推廣EMC的理念和品牌。2。業(yè)務(wù)的連續(xù)性是一個(gè)很關(guān)鍵的議題，我們相信，如果沒(méi)有安全的數(shù)據(jù)，也就沒(méi)有很好的數(shù)據(jù)。比如，一家公司的生產(chǎn)是基于ERP的架構(gòu)，一旦系統(tǒng)出問(wèn)題，整個(gè)生產(chǎn)就要停下來(lái)，如果你的數(shù)據(jù)丟了，如果你沒(méi)有災(zāi)難備份，你的數(shù)據(jù)就沒(méi)了，我們希望能把國(guó)外的一些全球領(lǐng)先的觀念介紹給中國(guó)的客戶，跟中國(guó)的客戶去分享。讓客戶有存儲(chǔ)需求的時(shí)候就會(huì)想到EMC公司。金錯(cuò)刀：2001年底，EMC總裁兼CEOJosephTucci表示：“公司計(jì)劃力求在2～5年內(nèi)使服務(wù)占到營(yíng)收比重的20%，成為硬件、軟件之外的第三個(gè)利潤(rùn)中心?！蹦銈兪菑氖裁磿r(shí)候意識(shí)到提供服務(wù)與提供硬件、軟件具有同等的重要性？郭尊華：其實(shí)，我進(jìn)EMC以來(lái)，這個(gè)理念一直都有，Tucci把它變?yōu)橐环N方向，讓大家朝這個(gè)方向走。我們也感覺(jué)到，當(dāng)客戶走到信息爆炸性增長(zhǎng)的一個(gè)階段，客戶的要求越來(lái)越復(fù)雜，必須把整體的環(huán)境簡(jiǎn)單化，我們可以提供一些專家人士并提供一些專業(yè)服務(wù)，讓客戶在短時(shí)間內(nèi)取得一定的目標(biāo)，怎么樣把他們的效率提高。金錯(cuò)刀：自2000年第三季度你就任以來(lái)，EMC中國(guó)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率連續(xù)超過(guò)100%。而在2001年，EMC第三季度虧損近10億美元，這似乎是一種很鮮明的對(duì)比，為什么？郭尊華：公司對(duì)中國(guó)區(qū)的發(fā)展還是抱著一個(gè)很正面的態(tài)度，最近我們召開(kāi)了一個(gè)亞太區(qū)的會(huì)議，中國(guó)區(qū)的增長(zhǎng)都是排在亞太區(qū)的前面。EMC中國(guó)肯定是EMC全球的一個(gè)亮點(diǎn)，這不能說(shuō)是歸功于我，我和我的同事只是一小部分原因，最主要的是，EMC像其他的跨國(guó)公司一樣對(duì)中國(guó)非常重視，因?yàn)橹袊?guó)一直有一個(gè)強(qiáng)的增長(zhǎng)。我們有一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)，公司就會(huì)有更大的熱情去投入。金錯(cuò)刀：IBM公司的一款企業(yè)存儲(chǔ)服務(wù)器就命名為“鯊魚(yú)”，你更愿意把EMC比做什么？郭尊華：我們是給我們的客戶提供一些良好的工具，為他們創(chuàng)造條件，我覺(jué)得我們就像一輛越野車，給客戶構(gòu)建一個(gè)很好的技術(shù)平臺(tái)，讓他們能盡量去發(fā)揮。我希望我們提供的就是一個(gè)非常堅(jiān)固、非常穩(wěn)定的越野車。金錯(cuò)刀：為什么非常強(qiáng)調(diào)謙虛這種文化呢？郭尊華：謙虛在中國(guó)，是一種文化、心態(tài)，我覺(jué)得，謙虛才能讓人更努力、更踏踏實(shí)實(shí)地做事情，不要那么囂張，我們必須把我們?nèi)澜缱詈玫臇|西踏踏實(shí)實(shí)地解釋給客戶聽(tīng)，不能說(shuō)我是全世界第一，你就一定要買我的東西。金錯(cuò)刀：你認(rèn)為自己在管理風(fēng)格上最強(qiáng)、最弱的地方在哪里？郭尊華：我覺(jué)得我最強(qiáng)的地方就是構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，引進(jìn)一些好的人才，對(duì)他們進(jìn)行一個(gè)能力提高，給他們能夠做到的信念，給他們一個(gè)方向。在不同的部門不能只有一個(gè)風(fēng)格，面對(duì)不同的員工選擇不同的方法同他們進(jìn)行溝通，發(fā)揮他們最高的能力，有些人需要你去嚴(yán)厲地對(duì)待，有些人具有很高的責(zé)任心，有些人你要跟他講道理。我覺(jué)得每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要具有一定的個(gè)人魅力，但在處理事情時(shí)要有一定的彈性、靈活性，讓他們?cè)谧约旱姆较蛏习l(fā)揮自己的能力最重要。弱點(diǎn)是不夠狠。金錯(cuò)刀：從你的簡(jiǎn)歷中看，你一直在從事電信和系統(tǒng)產(chǎn)品，從北方電信、3COM到現(xiàn)在的EMC，哪一段經(jīng)歷讓你在商業(yè)才能鍛煉上受益匪淺？郭尊華：其實(shí)我過(guò)去的幾家公司，都給了我一個(gè)很好的歷練，我在美國(guó)ACET公司工作了7年半，在北方電信工作了10年半。因?yàn)樵谶@兩家公司工作的時(shí)間比較長(zhǎng)，這兩家公司給了我很好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)到很多管理理念。受益最大的是招聘人、信任人、構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)等。對(duì)一個(gè)人而言，我會(huì)首先看他個(gè)人的誠(chéng)信。第二，有沒(méi)有構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的能力，溝通能力如何。要看他們以往的戰(zhàn)績(jī)，他們的自信心，他們的思考有否邏輯，他們的團(tuán)隊(duì)精神等，最主要的是他們的態(tài)度，有沒(méi)有決心把事情做到最好。我現(xiàn)在看人，他現(xiàn)在夠好是不夠的，他們要做得更好，要具備超越的能力。金錯(cuò)刀：能否談一談你自己對(duì)EMC總裁兼CEOJosephTucci的看法？你最欽佩他哪一點(diǎn)？郭尊華：在去年IT不景氣情況下，我們的業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊，但他那種永不放棄的精神值得欽佩，他給予我們方向感，他給我們一個(gè)理念：我們要堅(jiān)持下去，可能我們的業(yè)績(jī)受影響，但是這是我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離的時(shí)機(jī)。金錯(cuò)刀：你認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀CEO需要哪些方面的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)？郭尊華：第一，必須有自己的見(jiàn)解，有自己獨(dú)立思考的能力。第二，必須具備溝通的能力，把自己的遠(yuǎn)見(jiàn)具體化為工作上的一個(gè)目標(biāo)。第三，工作的態(tài)度，他們的熱情，他們的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建能力都很重要，畢竟是孤掌難鳴。一個(gè)人的精力是有限的，必須動(dòng)用其他的資源、智慧。另外，他們的個(gè)人魅力也非常重要。鏈接：郭尊華小檔案郭尊華畢業(yè)于美國(guó)內(nèi)華達(dá)州立大學(xué)，獲電子工程學(xué)士學(xué)位和工商管理碩士學(xué)位。2000年7月正式加盟美國(guó)EMC公司，擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁，全面負(fù)責(zé)策劃與執(zhí)行EMC在中國(guó)的所有商業(yè)計(jì)劃。在加入美國(guó)EMC公司以前，郭尊華先生任職3COM公司亞太區(qū)系統(tǒng)與電信事業(yè)部副總裁，負(fù)責(zé)3COM所有主要產(chǎn)品在日本、韓國(guó)、中國(guó)、澳洲等亞太地區(qū)的銷售和服務(wù)。此前，他在美國(guó)阿爾卡特公司工作7年半，北電網(wǎng)絡(luò)工作10年，擔(dān)任美國(guó)及大中華區(qū)多種高級(jí)管理職務(wù)。六、案例要點(diǎn)：專一化發(fā)展EMC的發(fā)展揭露這樣一個(gè)事實(shí)：專一化策略也可以形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而不畏強(qiáng)者。即使當(dāng)EMC初露頭角時(shí)，有很多公司、投資人找上門來(lái)希望與EMC合作擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍時(shí)，EMC也沒(méi)有被互聯(lián)網(wǎng)上的眾多商機(jī)耀花了眼，仍堅(jiān)持主攻智能數(shù)據(jù)存儲(chǔ)領(lǐng)域，從而確立了這一市場(chǎng)的霸主地位。但是，專一化策略并非EMC成功的全部，EMC是把專一化發(fā)展到極致的一個(gè)案例，EMC的與眾不同之處至少表現(xiàn)在三方面：其一，從尋求價(jià)值到尋求超額價(jià)值。其二，從提供服務(wù)到提供超值的解決方案。其三，從提供服務(wù)到提供顧客滿意。在專注的同時(shí)，又如何不固步自封，顯然是EMC的一大挑戰(zhàn)。EMC的策略是在業(yè)務(wù)專業(yè)化的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎適時(shí)地?cái)U(kuò)大產(chǎn)品線。除了進(jìn)入中端市場(chǎng)，EMC在網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)，以及企業(yè)存儲(chǔ)系統(tǒng)軟件產(chǎn)品上都是大力開(kāi)拓。案例研析1：最鋒利的核心競(jìng)爭(zhēng)力有句諺語(yǔ)說(shuō)：爪牙鋒利的是猛獸，渾身尖銳的不過(guò)是刺猬。這句話用在分析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也同樣合適。《哈佛商業(yè)評(píng)論》在1990年一篇關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的文章《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》成了該雜志被轉(zhuǎn)載率最高的文章之一。這篇由普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)撰寫的文章認(rèn)為：核心競(jìng)爭(zhēng)力指不管一個(gè)企業(yè)在結(jié)構(gòu)上有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只要它在少數(shù)技能或者知識(shí)領(lǐng)域出類拔萃，就可以實(shí)現(xiàn)成功。2002年12月12日，在一個(gè)“高層管理者終身學(xué)習(xí)與發(fā)展”會(huì)上，光華管理學(xué)院的副院長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎就中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)表了一些看法，他認(rèn)為：對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，過(guò)去的一些核心優(yōu)勢(shì)，比如體制上的優(yōu)勢(shì)也在消失，中國(guó)企業(yè)和西方企業(yè)面臨的環(huán)境也越來(lái)越類似，現(xiàn)在，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，你的競(jìng)爭(zhēng)力越依賴你的核心能力，現(xiàn)在許多企業(yè)也開(kāi)始重新定位自己的主業(yè)。張維迎認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還取決于你的競(jìng)爭(zhēng)資源的獨(dú)特性：◆偷不去(不可模仿性，產(chǎn)品與工藝不同)◆買不來(lái)(不可交易性)◆拆不開(kāi)(資源的互補(bǔ)性)◆帶不走(資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人)◆溜不掉(核心資源的不斷開(kāi)發(fā))在中國(guó)，談?wù)摵诵母?jìng)爭(zhēng)力也曾成為總裁、CEO掛在嘴邊的話題。盡管如此，根據(jù)知名調(diào)查公司麥肯錫的調(diào)查，大多數(shù)企業(yè)管理者不能肯定究竟什么才算是核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，麥肯錫的咨詢專家對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了如下定義：核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實(shí)施一道多項(xiàng)核心流程。該定義排除了以往常被組織稱為“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的很多技能或特質(zhì)。專利、品牌、產(chǎn)品和技術(shù)都不能算核心競(jìng)爭(zhēng)力；戰(zhàn)略規(guī)劃、靈活應(yīng)變和團(tuán)隊(duì)協(xié)作這些內(nèi)涵廣泛的管理能力不能算核心競(jìng)爭(zhēng)力；質(zhì)量、生產(chǎn)率、客戶滿意度等高標(biāo)的企業(yè)主題也不能算核心競(jìng)爭(zhēng)力。按照這個(gè)理論，對(duì)前文提到的幾家公司--星巴克、三星電子、諾基亞、EMC進(jìn)行分析顯然會(huì)有更強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。它們是核心競(jìng)爭(zhēng)力的佼佼者嗎？它們最鋒利的地方何在？一、擁有最卓越、并可持續(xù)的核心技能作為專注于存儲(chǔ)的EMC公司，EMC已經(jīng)將自己選定的技能做到了最好，最起碼是接近最好。回顧EMC的發(fā)展歷史，并與它的同類公司對(duì)比，會(huì)發(fā)現(xiàn)EMC在核心技能上的確有卓越之處，它曾四次引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)浪潮：1990年推出的Symmetrix存儲(chǔ)系統(tǒng)，將存儲(chǔ)帶入了硬件高速發(fā)展的時(shí)代。Symmetrix是一套智能信息存儲(chǔ)系統(tǒng)，基于由小型商用硬盤驅(qū)動(dòng)器組成的陣列。EMC是第一家提供這種產(chǎn)品的公司。從1994年起，EMC開(kāi)始將大量精力投入到軟件性能上，并于當(dāng)年推出了SymmetrixRemoteDataFacility(SRDF鏡像軟件)，將存儲(chǔ)帶進(jìn)了軟件時(shí)代。現(xiàn)在，EMC已經(jīng)擁有二十多種創(chuàng)造性的軟件方案，包括PowerPath、TimeFinder和EMCControlCenter，并成為世界上最大而且成長(zhǎng)速度最快的軟件公司之一。2000年，EMC將注意力轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)化信息存儲(chǔ)發(fā)展趨勢(shì)上，EMC又推出了SAN＼NAS的解決方案與產(chǎn)品系列，為網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)的發(fā)展帶來(lái)了動(dòng)力。2001年末，EMC針對(duì)企業(yè)用戶需要投入更少的人力、完成更多工作的現(xiàn)狀，推出了AutoIS戰(zhàn)略，即自動(dòng)信息存儲(chǔ)AutomatedInformationStorage方案，滿足企業(yè)用戶對(duì)系統(tǒng)管理簡(jiǎn)便性的迫切需要。這是一個(gè)具有跨時(shí)代意義的自動(dòng)信息存儲(chǔ)戰(zhàn)略，將存儲(chǔ)提升到了重視管理的層面，為用戶提供了“自動(dòng)、簡(jiǎn)化、開(kāi)放”的存儲(chǔ)環(huán)境。EMC決定進(jìn)軍數(shù)據(jù)存儲(chǔ)領(lǐng)域的時(shí)候，在市場(chǎng)上已經(jīng)存在非常強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如IBM。通過(guò)銷售價(jià)格在100萬(wàn)美元以上的高端存儲(chǔ)系統(tǒng)，EMC公司在90年代超過(guò)了IBM公司。在存儲(chǔ)領(lǐng)域，EMC一直占據(jù)著高端市場(chǎng)，EMC在高端市場(chǎng)的占有率大概在50%左右，在中低端市場(chǎng)，EMC占據(jù)9%的市場(chǎng)份額。二、擁有最佳的業(yè)務(wù)一線實(shí)施能力麥肯錫把業(yè)務(wù)一線事實(shí)能力定義為：交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特能力，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量能達(dá)到頂尖的工作者在理想狀態(tài)下所能產(chǎn)生的最佳水平。星巴克顯然是這樣的業(yè)務(wù)一線實(shí)施能力的佼佼者。星巴克僅在中國(guó)就擁有大概57家咖啡店，1000人左右的員工，而且要給顧客制造夢(mèng)幻般的咖啡感覺(jué)，星巴克以其無(wú)以倫比的服務(wù)水平實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。但是，為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，星巴克建造了一個(gè)龐大而獨(dú)特的激勵(lì)、培訓(xùn)系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行支持，該公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為尊、投資于員工、回饋社會(huì)的人性化理念。除此之外，星巴克也屢有獨(dú)創(chuàng)，比如，星巴克把廣告費(fèi)用放到員工福利和培訓(xùn)上，不遺余力地進(jìn)行員工培訓(xùn)。星巴克中國(guó)每年都會(huì)派部分管理層到美國(guó)受訓(xùn)，到美國(guó)的星巴克店實(shí)習(xí)，并在西雅圖的總部學(xué)習(xí)煮咖啡的技巧、如何做好員工顧客服務(wù)等。從上到下，星巴克員工都浸染在這種文化中，自有不俗表現(xiàn)。三、掌握先行一步的企業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn)諾基亞稱雄移動(dòng)通信領(lǐng)域很大程度上靠的就是能夠形成先行一步的遠(yuǎn)見(jiàn)。諾基亞一貫認(rèn)為，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，惟一的途徑就是永遠(yuǎn)走在別人前面。多年來(lái)，諾基亞一直保持著超人的遠(yuǎn)見(jiàn)及產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。1997年，曾引起市場(chǎng)極大震動(dòng)的諾基亞6100系列在北京上市，它的耗電量大幅降低，電池備用時(shí)間是一周，又增加了游戲、鬧鐘、紅外設(shè)備等功能。諾基亞的許多產(chǎn)品，不僅僅在技術(shù)上領(lǐng)先，更是摸準(zhǔn)了市場(chǎng)的脈搏和當(dāng)前的需求。比如，手機(jī)只需單手操作，前后隨心換彩殼，自我設(shè)定鈴聲，最具邏輯和適應(yīng)性的用戶界面和無(wú)可挑剔的外觀?，F(xiàn)在，諾基亞認(rèn)為未來(lái)的手機(jī)會(huì)向娛樂(lè)型、媒體型、圖像電話、商務(wù)型靠攏，可以玩游戲、電子購(gòu)物、訪問(wèn)辦公室內(nèi)的應(yīng)用程序。四、將洞察力轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果沒(méi)有將洞察力轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果的例子倒不少，比如，圖形用戶界面本來(lái)是施樂(lè)發(fā)明的，但是施樂(lè)卻沒(méi)有把它轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果，而被蘋果公司和微軟抓住了機(jī)會(huì)。恰恰相反，三星電子卻是憑著絕妙的洞察力，將本不是自己發(fā)明的技能轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果。而且，由于數(shù)字科技創(chuàng)造出了一個(gè)全新的產(chǎn)品區(qū)域，而使以數(shù)字產(chǎn)品為主的三星電子在執(zhí)行這些商業(yè)成果時(shí)，獲得了非常強(qiáng)的增長(zhǎng)。例如，三星公司生產(chǎn)12種在世界上占據(jù)最大市場(chǎng)份額的產(chǎn)品，包括D-RAM芯片(20.7%的市場(chǎng)份額)、S-RAM芯片(市場(chǎng)份額21.6%)、TFT-LCD(市場(chǎng)份額18.3%)、計(jì)算機(jī)顯示器(14.5%)、陰極射線管(19%)、偏轉(zhuǎn)線圈(17%)和鉆井船(60%)。以上幾個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力只能算是一個(gè)參照，我們希望借此信息有助于公司對(duì)如下戰(zhàn)略性問(wèn)題做出回答：◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否能夠通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)而使其市場(chǎng)份額飛升，從而瓦解我們目前的優(yōu)勢(shì)？◆我們的企業(yè)是否有明顯超出同行的優(yōu)勢(shì)技能？其優(yōu)勢(shì)能具體衡量出來(lái)嗎？◆我們企業(yè)的出眾之處能否長(zhǎng)久維持，是否獨(dú)一無(wú)二？◆是否擁有在5-10年內(nèi)可以創(chuàng)造利潤(rùn)的核心技能儲(chǔ)備？◆是否知道你的客戶和供應(yīng)商今后5年的需求變化？會(huì)有什么樣的產(chǎn)品面市？什么時(shí)候面市？新的價(jià)值來(lái)源是什么？◆是否了解公司在所服務(wù)的市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額？以及面臨的最大威脅？第一章生死時(shí)速之《諾基亞的未來(lái)派報(bào)告》諾基亞移動(dòng)電話副總裁兼總經(jīng)理趙科林前言2054年是一個(gè)很遙遠(yuǎn)的概念嗎？至少，在諾基亞移動(dòng)電話副總裁兼總經(jīng)理趙科林(ColinGiles)眼里，2054年似乎觸手可及。這樣說(shuō)的原因是，在斯皮爾伯格的最新大片《少數(shù)派報(bào)告》中，2054年時(shí)使用的那款一酷到底的未來(lái)的概念型通信設(shè)備，就是由諾基亞首席設(shè)計(jì)師FrankNuove為其特別設(shè)計(jì)的。2002年6月，隨著《少數(shù)派報(bào)告》在中國(guó)的火爆上映，趙科林率領(lǐng)他的部下借機(jī)在全國(guó)發(fā)起了一場(chǎng)推廣諾基亞7650的市場(chǎng)活動(dòng)。進(jìn)入2002年以來(lái)，諾基亞移動(dòng)電話已經(jīng)發(fā)布了近20款新品手機(jī)。但這個(gè)芬蘭公司里的澳洲人卻認(rèn)為，這一年最讓他難忘的是諾基亞3610這款手機(jī)。趙科林坦言：“3610在設(shè)計(jì)上是北京的研發(fā)中心設(shè)計(jì)的；在市場(chǎng)推廣上，也是由本地的市場(chǎng)人員來(lái)實(shí)施的；然后從分銷商這一塊來(lái)講，也是由我們新的體系來(lái)完成的。這款新的手機(jī)從設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售所有的這些層面都是一種新的嘗試?！睂?duì)許多中國(guó)人而言，諾基亞幾乎就是手機(jī)的代名詞，事實(shí)上，移動(dòng)電話只占諾基亞業(yè)務(wù)的一部分。目前中國(guó)是諾基亞全球第二大銷售市場(chǎng)，到2000年底諾基亞在中國(guó)的投資超過(guò)17億美元。目前，諾基亞在中國(guó)建有20多家辦公機(jī)構(gòu)、8個(gè)合資企業(yè)和2個(gè)全球性研發(fā)中心，擁有員工超過(guò)5500人。3610是否隱含著諾基亞移動(dòng)電話的未來(lái)攻略？對(duì)這個(gè)藍(lán)色獵豹而言，贏在未來(lái)的力量在哪里？一、中國(guó)，任重而道遠(yuǎn)諾基亞公司董事長(zhǎng)兼CEO約瑪·奧利拉顯然和北京有著不解之緣。2002年8月，約瑪·奧利拉從北京市長(zhǎng)劉淇手中接過(guò)“北京市榮譽(yù)市民”證書(shū)及證章時(shí)也是感慨頗多?！氨本┦袠s譽(yù)市民”稱號(hào)是北京市政府為表彰對(duì)北京市發(fā)展做出杰出貢獻(xiàn)的人士而設(shè)立的最高獎(jiǎng)項(xiàng)。該獎(jiǎng)自上世紀(jì)80年代初設(shè)立以來(lái)，共有18人獲得此項(xiàng)殊榮。奧利拉是獲此稱號(hào)的首位來(lái)自亞洲以外地區(qū)的CEO。這個(gè)與眾不同的獎(jiǎng)項(xiàng)也反映出諾基亞中國(guó)策略的與眾不同。(一)中國(guó)通信行業(yè)出口第一中國(guó)海關(guān)的一份統(tǒng)計(jì)表明，北京首信諾基亞移動(dòng)通信有限公司、東莞諾基亞移動(dòng)電話有限公司、諾基亞(蘇州)電信有限公司合計(jì)出口額達(dá)到20.85億美元，超過(guò)摩托羅拉的合計(jì)出口額19.229億美元。2001年諾基亞在中國(guó)的出口總額超過(guò)25億歐元，繼續(xù)保持了其中國(guó)通信行業(yè)最大外商出口企業(yè)的地位。而諾基亞之所以取得如此不俗的成績(jī)，與“中國(guó)作為世界首選外供源地的地位日益加強(qiáng)”有著密切的關(guān)系。尤其是去年底星網(wǎng)(國(guó)際)工業(yè)園的建成及北京首信諾基亞新廠房的開(kāi)業(yè)，使中國(guó)正在成為全球的主要手機(jī)生產(chǎn)基地。(二)諾基亞的中國(guó)經(jīng)歷諾基亞在中國(guó)的投資可以追溯到20世紀(jì)50年代。但其真正的發(fā)展大概可以分為三個(gè)階段：第一階段：20世紀(jì)80年代至90年代初期，是了解中國(guó)、以提供現(xiàn)有通訊產(chǎn)品為主的初期階段。1985年諾基亞在北京開(kāi)設(shè)了第一家辦事處。同年，諾基亞向大慶油田交付了其第一個(gè)成套固定網(wǎng)絡(luò)，其用戶數(shù)量估計(jì)仍是目前中國(guó)企業(yè)中最大的。1986年，諾基亞向中國(guó)提供了目前第一個(gè)模擬NMT450系統(tǒng)，包括終端。80年代末，諾基亞在中國(guó)的業(yè)務(wù)主要是銷售傳輸系統(tǒng)、光纜及電纜生產(chǎn)線。同時(shí)，諾基亞鞏固了其作為中國(guó)油田領(lǐng)域最大的固定電信供應(yīng)商的地位。它的第一批NMT移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)電話也銷往中國(guó)。諾基亞在1989年成為第一個(gè)向中國(guó)提供模擬ETACS便攜機(jī)的歐洲公司。90年代初向中國(guó)提供第一批GSM移動(dòng)電話和GSM網(wǎng)絡(luò)。良好的伙伴和客戶關(guān)系，使諾基亞逐步站穩(wěn)腳跟。第二階段：自90年代中期至2001年，建立合資企業(yè)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)本地化，中國(guó)逐步發(fā)展成為諾基亞全球主要的生產(chǎn)基地。第三階段：2001年起，諾基亞開(kāi)始進(jìn)入規(guī)模發(fā)展階段，中國(guó)成為諾基亞全球人才基地，同時(shí)，中國(guó)也成為諾基亞全球生產(chǎn)和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的重要組成部分，并成為諾基亞在世界上的第二大市場(chǎng)。(三)“九頭”諾基亞從2002年5月1日開(kāi)始，諾基亞已經(jīng)將其龐大的移動(dòng)電話部分拆成了9個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)：◆TDMA部：目標(biāo)是保持諾基亞在該市場(chǎng)的超過(guò)50%的份額。盡管TDMA手機(jī)在拉美等市場(chǎng)仍有需求，但諾基亞不會(huì)繼續(xù)投資這個(gè)已經(jīng)過(guò)時(shí)了的標(biāo)準(zhǔn)?！鬋DMA部：目標(biāo)是提高諾基亞的份額，目前它僅擁有9%的市場(chǎng)。該技術(shù)目前正在亞洲風(fēng)行，是所有3G移動(dòng)系統(tǒng)的核心?！粢苿?dòng)電話部：將專注諾基亞業(yè)務(wù)的核心，即高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品。該部門在今后的幾年當(dāng)中有可能為公司帶來(lái)一半的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。◆移動(dòng)入門級(jí)產(chǎn)品部：將為中國(guó)、印度、俄羅斯等發(fā)展中國(guó)家生產(chǎn)廉價(jià)手機(jī)；還將對(duì)當(dāng)?shù)氐囊苿?dòng)運(yùn)營(yíng)商以低廉的價(jià)格提供服務(wù)?！魣D像部：將很快發(fā)布被寄予厚望的7650相機(jī)手機(jī)。這款手機(jī)將采取彩色屏幕和隱藏式鍵板，內(nèi)置時(shí)髦的圖形軟件?！魥蕵?lè)和媒體部：任務(wù)首先是推廣5510，這是一種傳信手機(jī)和音樂(lè)播放器的組合產(chǎn)品，目前還沒(méi)有流行起來(lái)?！羯虡I(yè)應(yīng)用程序部：將針對(duì)企業(yè)用戶推廣產(chǎn)品，包括智能電話、個(gè)人組織器等，9210／9290通訊器是首推產(chǎn)品?！粢苿?dòng)增強(qiáng)部：負(fù)責(zé)配件產(chǎn)品的推廣，包括從無(wú)線手機(jī)到星球大戰(zhàn)主題手機(jī)的面板?！粢苿?dòng)服務(wù)部：負(fù)責(zé)在線服務(wù)--諾基亞俱樂(lè)部，是技術(shù)支持信息、可下載的鈴聲和JAVA應(yīng)用程序等的交換臺(tái)，在客戶中有廣泛影響，有助于鞏固品牌的忠誠(chéng)度。二、關(guān)鍵的一跳作為世界領(lǐng)先的移動(dòng)電話供貨商，移動(dòng)和固定電信網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)的客戶服務(wù)的領(lǐng)先供貨商之一，諾基亞同時(shí)還為固定和無(wú)線數(shù)據(jù)通訊、多媒體終端和計(jì)算機(jī)監(jiān)視器提供解決方案和產(chǎn)品。在中國(guó)，諾基亞的主要業(yè)務(wù)包括諾基亞移動(dòng)電話、諾基亞網(wǎng)絡(luò)、諾基亞研發(fā)中心、諾基亞家用通信、諾基亞互聯(lián)網(wǎng)通信這幾部分。對(duì)于每一個(gè)最終用戶來(lái)說(shuō)，最能夠體驗(yàn)到諾基亞科技的主要成果在于移動(dòng)電話業(yè)務(wù)上。2002年1-9月，諾基亞移動(dòng)電話的銷售額占到總銷售額的近78%。諾基亞移動(dòng)電話副總裁兼總經(jīng)理趙科林已經(jīng)是一個(gè)中國(guó)通。盡管在臺(tái)灣已經(jīng)工作過(guò)5年，而且有一個(gè)非常地道的中國(guó)名字，但趙科林仍對(duì)反復(fù)無(wú)常的中國(guó)市場(chǎng)感到困惑。他說(shuō)：“9個(gè)月后，我才達(dá)到一個(gè)適應(yīng)的狀態(tài)，有足夠的自信可以勝任目前的這份工作?！睆闹袊?guó)的行情來(lái)看，諾基亞正處于巔峰時(shí)刻。2002年第二季度，諾基亞占全球移動(dòng)電話市場(chǎng)分額的38%，是其最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉公司的兩倍還多。公司20%的利潤(rùn)率為業(yè)界所羨慕。但在中國(guó)，摩托羅拉仍居龍頭地位，2001年底前擁有逾1.45億的手機(jī)用戶。據(jù)《通信信息報(bào)》的報(bào)道，2001年摩托羅拉占有率為23.9%，諾基亞以19.6%屈居第二，而愛(ài)立信只能尾隨其后。在品牌塑造上，最新《商業(yè)周刊》公布全球100大品牌排行榜中，諾基亞名列第6，品牌價(jià)值為299.7億美元，它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉和愛(ài)立信則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面，愛(ài)立信甚至還進(jìn)了表現(xiàn)最差榜。中國(guó)市場(chǎng)，在諾基亞鋪天蓋地廣告的轟炸下，諾基亞無(wú)論在品牌提及率還是品牌持有率上，與摩托羅拉已難分高下。要想跨越巔峰，諾基亞正面臨著“關(guān)鍵的一跳”?，F(xiàn)在正是諾基亞渠道策略從第一層次向第二層次過(guò)渡的轉(zhuǎn)型期。第一層次，諾基亞的渠道策略主要集中在一些一級(jí)二級(jí)的大城市，現(xiàn)在，中國(guó)的一級(jí)、二級(jí)大城市已進(jìn)入激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，手機(jī)市場(chǎng)也進(jìn)入成熟期，增長(zhǎng)放緩。諾基亞正在進(jìn)入第二層次：把產(chǎn)品和品牌向三級(jí)四級(jí)的更小城市滲透。品牌和產(chǎn)品本土化，他本人在這方面能做的貢獻(xiàn)是幫助諾基亞的品牌和產(chǎn)品從第一向第二層次轉(zhuǎn)型滲透。諾基亞的“關(guān)鍵一跳”--即向三四級(jí)小城市滲透--主要靠三個(gè)方法：一、從技術(shù)角度，提供最好的技術(shù)和產(chǎn)品，在消化從全球、芬蘭獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，利用本土研發(fā)中心對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行更好的量身定制。二、提升品牌的知名度。如何讓三四級(jí)的小城市認(rèn)可諾基亞的品牌，這的確是一件有挑戰(zhàn)性的工作。三、改變規(guī)則，以獲得供應(yīng)鏈、分銷渠道的支持。諾基亞原來(lái)主要是和大城市供應(yīng)鏈、分銷商打交道，現(xiàn)在要更多地和小城市供應(yīng)鏈、分銷商打交道，所以，量身定作一些更適應(yīng)與他們打交道的方法至關(guān)重要?，F(xiàn)在，諾基亞最大的難題是如何拓展品牌：1。中小城市的消費(fèi)理念和大城市截然不同，這種情況可以從TCL寶石手機(jī)的熱銷獲得印證，因此，如何在中小城市拓展品牌是一難；2。向中小城市的推廣一般都花費(fèi)巨大，而且效果難料，怎么樣找到更新、更好的方法來(lái)推廣新產(chǎn)品是一難；3。如何在保持現(xiàn)有市場(chǎng)的同時(shí)，拓展更新的市場(chǎng)是一難。事實(shí)上，令諾基亞頭痛的恐怕不止于此，比如，老對(duì)手的步步緊逼，新對(duì)手也越來(lái)越可怕；大城市的手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入成熟期，增長(zhǎng)放緩，中小城市是否會(huì)成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)前途未卜。也有分析者認(rèn)為，諾基亞的通吃戰(zhàn)略成功可能性不大，并且對(duì)市場(chǎng)分得太細(xì)，推出的一些新機(jī)型定位過(guò)于狹隘。諾基亞也開(kāi)始頻出新招，比如，在大中城市開(kāi)設(shè)諾基亞概念店。2002年8月28日，中國(guó)首家諾基亞概念店在廣州隆重開(kāi)業(yè)。這家概念店集手機(jī)銷售、用戶體驗(yàn)、VIP式的全面服務(wù)于一體，試圖在打造一種零售新模式。地處廣州鬧市的諾基亞概念店采用了新潮的設(shè)計(jì)理念，不再有一般手機(jī)店中將客人和售貨員隔絕開(kāi)來(lái)的封閉型柜臺(tái)，取而代之的是開(kāi)放式的手機(jī)展臺(tái)，供消費(fèi)者隨意取看。店內(nèi)特設(shè)的酒水吧臺(tái)，購(gòu)機(jī)后的用戶可以一邊試用手機(jī)，一邊享受美酒咖啡。此外，通過(guò)店內(nèi)的陳列展示和互動(dòng)上網(wǎng)設(shè)施，客人還可以了解到企業(yè)最新動(dòng)向以及手機(jī)發(fā)展的最新潮流。和遍布全國(guó)的150多家諾基亞專賣店一樣，諾基亞概念店里銷售的都是諾基亞原廠正貨，店內(nèi)設(shè)有“諾基亞特約服務(wù)中心”，由經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素的專業(yè)人員為用戶提供“專業(yè)專注”的服務(wù)。盡管投資不菲，但這種豪華概念仍然受到務(wù)實(shí)風(fēng)格中國(guó)人的質(zhì)疑。三、制勝中國(guó)的關(guān)鍵(一)戰(zhàn)略：慎選合作伙伴在1999年9月29日，上海舉行的財(cái)富全球論壇小組討論中，諾基亞CEO約瑪·奧利拉先生向與會(huì)者介紹了諾基亞在華投資經(jīng)營(yíng)的策略，并闡述了其關(guān)于建設(shè)移動(dòng)信息社會(huì)的設(shè)想?！霸谥袊?guó)取得成功，還需要耐心、遠(yuǎn)見(jiàn)、專注以及對(duì)合作伙伴的真誠(chéng)?！敝Z基亞在中國(guó)取得成功在很大程度上應(yīng)歸功于很好地貫徹其發(fā)展策略，那就是要優(yōu)選合作伙伴--擁有良好政府關(guān)系和顧客關(guān)系的企業(yè)。諾基亞在中國(guó)投資的8家合資企業(yè)，合作伙伴分別是：首信集團(tuán)、東莞南信實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司、東軟集團(tuán)有限公司、北京航星機(jī)器制造公司、重慶電信局、重慶郵電器材公司、中信技術(shù)有限公司、廣電總局廣播科學(xué)研究院、福建省移動(dòng)通信有限公司、上海聯(lián)合投資有限公司。和頻繁發(fā)生合資廠鬧分家事件比起來(lái)，諾基亞和多家合作伙伴的關(guān)系顯得異乎尋常地穩(wěn)固。這種穩(wěn)固關(guān)系和諾基亞的發(fā)展策略有關(guān)。約瑪·奧利拉曾認(rèn)為：“當(dāng)你來(lái)到一個(gè)國(guó)家投資生產(chǎn)，你必須付出特別的努力，要比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得多，做得好。諾基亞在世界各地都是這么做的，我們相信因此我們獲益匪淺?！敝Z基亞的秘密是首先成為中國(guó)的最佳合作伙伴，要成為中國(guó)的最佳合作伙伴就要在技術(shù)轉(zhuǎn)讓、本地化和擴(kuò)大出口等方面加倍努力。諾基亞毫不吝嗇，總是將先進(jìn)的技術(shù)同步轉(zhuǎn)移給了中國(guó)的合作伙伴。1995年，諾基亞與首信集團(tuán)合資建立中國(guó)第一家具有大規(guī)模GSM系統(tǒng)和設(shè)備生產(chǎn)能力的公司；1998年，又與上海聯(lián)合投資有限公司合資建成諾基亞在亞洲的主要網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)基地；2000年，和東軟集團(tuán)有限公司合資建成提供無(wú)線應(yīng)用產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的企業(yè)。(二)卓越的產(chǎn)品創(chuàng)新能力2002年底，在諾基亞彩信廣告的狂轟爛炸下，諾基亞彩信手機(jī)7650在廣州、香港、成都、杭州等地的銷售業(yè)績(jī)攀高，多個(gè)城市出現(xiàn)斷貨的熱銷景象。據(jù)了解，目前市場(chǎng)上主流彩信手機(jī)主要有索尼愛(ài)立信的T68i、諾基亞的7650和7210、松下的GD67和GD87及NEC的515。秉承“科技以人為本”理念的諾基亞有些像蘋果公司，它對(duì)科技和藝術(shù)融合的不懈追求有些像喬布斯的個(gè)性，而正是這一點(diǎn)鑄就了諾基亞手機(jī)個(gè)性、時(shí)尚的特有氣質(zhì)。諾基亞希望自己的產(chǎn)品保持一種一貫的風(fēng)格，讓人一看就知道是諾基亞。諾基亞身上發(fā)生的變化可以和其他工業(yè)發(fā)生的變化相對(duì)比。比如微處理器，當(dāng)初英特爾也把它的奔騰系列劃分成了三個(gè)價(jià)格等級(jí)，以針對(duì)特定的用戶分配它的研發(fā)和市場(chǎng)推廣力量。諾基亞很注重市場(chǎng)的細(xì)分，針對(duì)不同類型用戶推出不同的款式，有價(jià)格便宜的低端產(chǎn)品，也有鍍金或鑲嵌鉆石的超級(jí)奢侈品。隨著市場(chǎng)的不斷成熟，手機(jī)也將成為一種薄利的大眾消費(fèi)電子產(chǎn)品，如果要繼續(xù)保持高額利潤(rùn)，就必須引進(jìn)物有所值的產(chǎn)品和服務(wù)，讓消費(fèi)者愿意“買單”。多年來(lái)，諾基亞一直保持著超人的產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。諾基亞一貫認(rèn)為，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，惟一的途徑就是永遠(yuǎn)走在別人前面。1994年，諾基亞推出了世界上體積最小、重量最輕的數(shù)字移動(dòng)電話系列；1997年3月，推出了世界第一部集電話、傳真、電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)連接器、電子記錄本在內(nèi)的全功能移動(dòng)電話