軟件項(xiàng)目管理方案

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!軟件項(xiàng)目管理方案軟件項(xiàng)目管理方案項(xiàng)目管理項(xiàng)目過(guò)程控制項(xiàng)目階段管理項(xiàng)目變更術(shù)語(yǔ)說(shuō)明2011董賽柯萊特信息系統(tǒng)有限公司2011-9-6

文檔信息日期修改章節(jié)修改類型*修改描述修改人版本2011-9-7ALLA撰寫(xiě)董賽V1.0*修改類型分為A-ADDEDM-MODIFIEDD–DELETED文檔編號(hào)文檔名稱：軟件項(xiàng)目管理方案擬制：審核：SQA：批準(zhǔn)：文檔代號(hào)：收文：產(chǎn)品版本：v1.0抄送：

目錄1. 概述 51.1 編寫(xiě)目的 52. 項(xiàng)目管理過(guò)程 52.1 啟動(dòng)過(guò)程 52.2 計(jì)劃過(guò)程 52.3 執(zhí)行過(guò)程 62.4 控制過(guò)程 62.5 結(jié)束過(guò)程 73. 項(xiàng)目管理方法論 73.1 整體管理(IntergrationManagement) 73.2 范圍管理(RangeManagement) 83.3 時(shí)間管理(TimeManagement) 93.4 成本管理(CostManagement) 93.5 質(zhì)量管理(Qualitymanagement) 103.6 人力資源管理(HumanResourcesManagement) 113.7 溝通管理(Communicationmanagement) 113.8 風(fēng)險(xiǎn)管理(RiskManagement) 113.9 采購(gòu)管理(ProcurementManagement) 124. 項(xiàng)目階段管理 134.1 需求分析階段 134.2 設(shè)計(jì)階段 144.3 開(kāi)發(fā)階段 154.4 SIT階段 164.5 UIT階段 174.6 部署推廣階段 184.7 驗(yàn)收階段 205. 項(xiàng)目溝通機(jī)制 206. 需求變更流程 22

概述編寫(xiě)目的說(shuō)明本項(xiàng)目規(guī)范流程化的管理方案，包括啟動(dòng)過(guò)程，計(jì)劃過(guò)程，執(zhí)行過(guò)程，控制過(guò)程，結(jié)束過(guò)程的科學(xué)管理控制。涵蓋了項(xiàng)目管理的九大領(lǐng)域：整體管理，范圍管理，時(shí)間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，采購(gòu)管理。預(yù)期讀者：項(xiàng)目經(jīng)理、需求設(shè)計(jì)者、系統(tǒng)分析員和程序員。項(xiàng)目管理過(guò)程啟動(dòng)過(guò)程分析人員必須以系統(tǒng)科學(xué)的方式進(jìn)行項(xiàng)目需求分析，選擇制定好的項(xiàng)目方案，進(jìn)行嚴(yán)格篩選和可行性分析和研究等文檔。計(jì)劃過(guò)程在項(xiàng)目計(jì)劃的過(guò)程中，要用計(jì)劃應(yīng)對(duì)變化，明確的預(yù)防措施和補(bǔ)救措施，制定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，要避免計(jì)劃不現(xiàn)實(shí)，不切實(shí)際，過(guò)于繁瑣等可能造成計(jì)劃無(wú)效和項(xiàng)目失控等因素。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)需求分析做出項(xiàng)目成本預(yù)算，進(jìn)度預(yù)算，定義項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險(xiǎn)組織和項(xiàng)目綜合計(jì)劃書(shū)等，要求項(xiàng)目控制和執(zhí)行人員必須高度明確項(xiàng)目目標(biāo)，確定項(xiàng)目范圍，并以該目標(biāo)與項(xiàng)目利益相關(guān)者(客戶)取得一致意見(jiàn)；與項(xiàng)目組織(開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì))就這一目標(biāo)進(jìn)行給溝通交流，一起制定出實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目目標(biāo)的各項(xiàng)具體計(jì)劃和集成計(jì)劃，并成功的完成目標(biāo)所應(yīng)做的工作達(dá)成共識(shí)；定義明細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃甘特圖，任務(wù)分配矩陣，資源計(jì)劃分配圖；把計(jì)劃過(guò)程提交給公司領(lǐng)導(dǎo)，并作詳細(xì)匯報(bào)；獲得項(xiàng)目計(jì)劃的批準(zhǔn)。執(zhí)行過(guò)程項(xiàng)目實(shí)施動(dòng)員大會(huì)，發(fā)布項(xiàng)目信息；分析和設(shè)計(jì)程序的模型，要求統(tǒng)一建模，統(tǒng)一規(guī)劃模型，模型必須與現(xiàn)實(shí)情況緊密相連；實(shí)時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展，實(shí)施階段性評(píng)審，嚴(yán)格遵守項(xiàng)目開(kāi)發(fā)準(zhǔn)則(1分階段的生命周期計(jì)劃嚴(yán)格管理，2堅(jiān)持進(jìn)行階段評(píng)審，3實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)品控制，4采納現(xiàn)代成熟的程序設(shè)計(jì)技術(shù)，5結(jié)果應(yīng)能清楚的審查，6開(kāi)發(fā)小組的人員應(yīng)少而精，7承認(rèn)不斷改進(jìn)軟件工程實(shí)踐的必要性)；控制過(guò)程項(xiàng)目的控制和執(zhí)行處在同一時(shí)間段，項(xiàng)目控制遵循以下幾點(diǎn)：客戶需求控制在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)客戶需求的變動(dòng)，盡量控制可能會(huì)出現(xiàn)的情況，和客戶進(jìn)行溝通，找到合適的解決方案；人員管理控制對(duì)任務(wù)進(jìn)行跟蹤，避免“鍍金”，所謂鍍金是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員下意識(shí)的想做的更完美，擅自增加程序功能，結(jié)果導(dǎo)致擴(kuò)大范圍和需求脫離，或者是開(kāi)發(fā)人員誤解任務(wù)意圖等問(wèn)題。增強(qiáng)人員之間的溝通，遇到問(wèn)題及時(shí)匯報(bào)，避免各個(gè)模塊組合困難，中間出現(xiàn)問(wèn)題，無(wú)人過(guò)問(wèn)，導(dǎo)致工作停滯。針對(duì)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)不同的程序員，安排相關(guān)性強(qiáng)的工作，充分授權(quán)項(xiàng)目組成員，鼓勵(lì)項(xiàng)目組成員完成一些有挑戰(zhàn)性的工作，提高開(kāi)發(fā)技能，鼓舞開(kāi)發(fā)人員士氣。利用資源直方圖反應(yīng)開(kāi)發(fā)人員的工作時(shí)間合理性。項(xiàng)目控制管理成本，目標(biāo)，進(jìn)度為項(xiàng)目的管理核心，必須以嚴(yán)格的圖標(biāo)或記錄等手段來(lái)統(tǒng)計(jì)成本，目標(biāo)，進(jìn)度，根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行SWOT分析，通過(guò)決策樹(shù)得到最佳方案，時(shí)時(shí)提前預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。對(duì)測(cè)試數(shù)據(jù)進(jìn)行備份。結(jié)束過(guò)程預(yù)定將項(xiàng)目收尾準(zhǔn)備更多的時(shí)間，以圖更加有條不紊，將項(xiàng)目資料和開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)妥善保存以備后鑒。集成測(cè)試和調(diào)試必須要有測(cè)試數(shù)據(jù)報(bào)告。所有參與開(kāi)發(fā)人員做項(xiàng)目總結(jié)。項(xiàng)目管理方法論整體管理(IntergrationManagement)項(xiàng)目章程(PorjectCharter)項(xiàng)目章程是正式啟動(dòng)項(xiàng)目的文件，明確項(xiàng)目的目標(biāo)，一般可行性研究報(bào)告之后由高級(jí)管理層簽發(fā)，作為項(xiàng)目正式啟動(dòng)的依據(jù)。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)(ScopeStatement)項(xiàng)目范圍書(shū)明確項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目管理計(jì)劃(ProjectManagementPlan)項(xiàng)目管理計(jì)劃是明確”如何完成項(xiàng)目”的文檔集合，包括多個(gè)子計(jì)劃文件，如：開(kāi)發(fā)里程碑、質(zhì)量計(jì)劃等。頭腦風(fēng)暴(BrainStorm)制定項(xiàng)目計(jì)劃是一種集思廣益的方法，組織小組成員在會(huì)議室放開(kāi)思維討論問(wèn)題的解決問(wèn)題的方案或者說(shuō)出項(xiàng)目中的活動(dòng)，要收集數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。在問(wèn)題沒(méi)有明確的解決方案或者存在多種潛在方案的時(shí)候，可以使用頭腦風(fēng)暴。預(yù)防措施和補(bǔ)救措施(preventmeasure&remedialmeasures)預(yù)防措施和補(bǔ)救措施針對(duì)問(wèn)題的缺陷，防范在先，補(bǔ)救措施有時(shí)候也可以叫作糾正措施。一種是積極的行為，一種是被動(dòng)的行為。標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度(Standards&RulesAndRegulations)標(biāo)準(zhǔn)是在反復(fù)性的活動(dòng)中構(gòu)成的最佳規(guī)則，有的時(shí)候它是可選的，不一定是強(qiáng)制執(zhí)行。規(guī)章制度是強(qiáng)制要求的規(guī)則，是強(qiáng)制執(zhí)行的。范圍管理(RangeManagement)工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure,WBS)WBS是項(xiàng)目管理中的重要元素，是對(duì)項(xiàng)目工作的進(jìn)一步細(xì)分，歸納和定義項(xiàng)目的整個(gè)范圍。職責(zé)分配矩陣(ResponsibiityAssignMartrix,RAM)職責(zé)分配矩陣是把WBS的工作與部門(mén)或者責(zé)任人聯(lián)系起來(lái)的一張圖表，主要用來(lái)進(jìn)行工作的分配。時(shí)間管理(TimeManagement)里程碑(Milestone)和里程碑圖(MilestoneChart)里程碑是項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)，是系統(tǒng)分析完成、核心模塊編碼完成或者是系統(tǒng)測(cè)試完成的時(shí)間點(diǎn)。甘特圖(GanttChart)甘特圖也叫橫道圖(業(yè)務(wù)分析師rChart)，用橫道表示主要活動(dòng)或者階段的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間。比里程碑含有更多的信息，可以用來(lái)做進(jìn)度計(jì)劃審核和確認(rèn)，也可以用來(lái)與客戶和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通匯報(bào)。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖(NetworkChart)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖是詳細(xì)的活動(dòng)安排，包含了活動(dòng)之間的前后和依賴關(guān)系，一般用單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖(PDM)和雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖(ADM)來(lái)表示。二者的區(qū)別是：PDM采用方框架表示活動(dòng)，用箭線連接活動(dòng)；ADM用箭線表示活動(dòng)并在節(jié)點(diǎn)處將其連接起來(lái)。關(guān)鍵路徑(CriticalPath)在項(xiàng)目的進(jìn)度表或者網(wǎng)絡(luò)圖中，存在多條路線通往項(xiàng)目的終點(diǎn)，其中最長(zhǎng)的路線稱之為關(guān)鍵路徑。進(jìn)度壓縮和進(jìn)度壓縮方法(ProgressCompression)在項(xiàng)目進(jìn)度延遲的情況下，要進(jìn)行進(jìn)度壓縮以加快項(xiàng)目的進(jìn)行。進(jìn)度壓縮分為兩種方法，一是趕工(Crashing)，另一種是快速跟進(jìn)(FastTracking)。成本管理(CostManagement)成本估算(CostEstimating)成本估算是指每項(xiàng)活動(dòng)的費(fèi)用，根據(jù)以往的歷史數(shù)據(jù)、使用數(shù)學(xué)或者是統(tǒng)計(jì)技術(shù)?；顒?dòng)費(fèi)用的估算的準(zhǔn)確度根據(jù)需要不同。在項(xiàng)目的初期，是粗略的、大概的；到計(jì)劃階段更為詳細(xì)；到進(jìn)行費(fèi)用分配的時(shí)候需要精確估算。成本估算的方法有類比估算和自下而上的估算。類比估算是以過(guò)去類似的項(xiàng)目活動(dòng)為參照，自下而上的估算則以單個(gè)活動(dòng)或者工作分解結(jié)構(gòu)要素進(jìn)行獨(dú)立估算，然后分別匯總得到更高層次的估算值。成本預(yù)算(CostBudgeting)成本預(yù)算是將單個(gè)計(jì)劃活動(dòng)或者工作包的費(fèi)用進(jìn)行匯總，得到總體費(fèi)用。預(yù)算的結(jié)果是要得到一個(gè)基準(zhǔn)的費(fèi)用。掙值管理(EarnedValue)進(jìn)度或者是成本實(shí)際上不會(huì)按照計(jì)劃進(jìn)行，隨項(xiàng)目的進(jìn)行會(huì)產(chǎn)生進(jìn)度延遲或者成本超支。只知道計(jì)劃值、實(shí)際值是不夠的，無(wú)法評(píng)估到項(xiàng)目的狀況，因?yàn)椴恢缹?shí)際完成了多少。例如成本雖然在該時(shí)間段超支，卻提前完成了許多工作，我們不能肯定這是個(gè)壞事。綜合考慮計(jì)劃值(PV)、實(shí)際值(AC)和掙值(EV)，是掙值管理的基本思想。成本偏差(CV)=掙值-實(shí)際值=EV-AC進(jìn)度偏差(SV)=掙值-計(jì)劃值=EV-PV質(zhì)量管理(Qualitymanagement)統(tǒng)計(jì)抽樣(Statisticalsampling)統(tǒng)計(jì)抽樣是從目標(biāo)群體中抽取部分或者是全部樣本進(jìn)行檢查，以得到質(zhì)量數(shù)據(jù)。因果圖(Causalmap)因果圖是質(zhì)量統(tǒng)計(jì)的一種圖標(biāo)技術(shù)，也叫石川圖或者魚(yú)骨刺圖，用來(lái)分析質(zhì)量問(wèn)題或者偏差產(chǎn)生的原因，比較直觀的顯示各項(xiàng)因素與潛在問(wèn)題和結(jié)果之間的關(guān)系。帕累托圖(Paretoplans)帕累托圖也是質(zhì)量統(tǒng)計(jì)的圖示技術(shù)，是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，表示有多少結(jié)果是由已確認(rèn)的原因造成的。帕累托圖帕累托法則一脈相承，即數(shù)量較少的因素是造成絕大多數(shù)問(wèn)題的原因，即八二原理，80%的問(wèn)題是由20%的原因造成的。人力資源管理(HumanResourcesManagement)資源直方圖(Resourceshistogram)使用資源直方圖表示項(xiàng)目中的資源被使用情況，用它來(lái)反應(yīng)人員工作的時(shí)間。沖突和沖突管理(Conflictmanagement)項(xiàng)目中存在各種沖突是很正常的，沖突的常見(jiàn)來(lái)源包括資源匱乏、工作安排和工作風(fēng)格。解決沖突有多種策略，一般會(huì)有”輸-輸”、”輸-贏”和”雙贏”的策略。溝通管理(Communicationmanagement)制定項(xiàng)目溝通計(jì)劃和制度，包括方式和頻率領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行項(xiàng)目溝通活動(dòng)評(píng)估溝通效率，進(jìn)行必要的調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理(RiskManagement)SWOT分析(Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats)優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)與威脅分析，是針對(duì)具體事情或者風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行多角度、全方位的權(quán)衡。決策樹(shù)(DecisionTree)決策樹(shù)是決策支持的一種技術(shù)方法，把不同的決策分支繪制在圖表上進(jìn)行統(tǒng)一考慮。根據(jù)”預(yù)期收益”與”可能性”的乘積得到分支的決策值，然后累計(jì)分支決策值得到最佳決策。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施(Riskofresponsemeasures)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類型、概率和影響的不同，需要定制應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)策略，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略通常有規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁和減輕3種措施。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指采取措施、避免風(fēng)險(xiǎn)，例如開(kāi)發(fā)進(jìn)度很緊，不能按時(shí)完成的情況下，減少程序或者是系統(tǒng)的功能就是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的舉措。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁是把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，不將其消除，例如投保就是典型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁。風(fēng)險(xiǎn)減輕是指提前采取措施將風(fēng)險(xiǎn)降低到可以接收的范圍，例如通過(guò)實(shí)地考察，選擇可靠的外包方，或者通過(guò)系統(tǒng)的原型演示，都可以降低未知的風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)管理(ProcurementManagement)采購(gòu)文件(Procurementdocuments)采購(gòu)文件是買(mǎi)方發(fā)出的，說(shuō)明外包產(chǎn)品的要求，用來(lái)獲得賣(mài)方的報(bào)價(jià)或者建議書(shū)。采購(gòu)文件在不同的恒業(yè)或者領(lǐng)域內(nèi)都有特定的詞匯，有投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)(IFB)、征求建議書(shū)(RFP)、詢價(jià)書(shū)(RFQ)、招標(biāo)通知及洽談邀請(qǐng)等。建議書(shū)(Recommendation)建議書(shū)是由賣(mài)方制定的文件，闡述賣(mài)方提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的能力或者意愿，是對(duì)采購(gòu)文件的答復(fù)，”標(biāo)書(shū)”就是建議書(shū)的一種。項(xiàng)目階段管理需求分析階段階段目標(biāo)了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，分析業(yè)務(wù)需求，制定解決方案；關(guān)鍵任務(wù)及角色任務(wù)時(shí)間客戶柯萊特需求調(diào)研、分析業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵客戶項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)務(wù)分析師初審業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵客戶項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)務(wù)分析師終審業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人需求負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理需求方確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理或需求負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理主要產(chǎn)物調(diào)研計(jì)劃；差異分析；需求說(shuō)明書(shū)；問(wèn)題表；需求跟蹤陣列；需求確認(rèn)單；風(fēng)險(xiǎn)控制客戶參與程度保證關(guān)鍵人員在需求階段充分的參與度；建立多種溝通方式：面對(duì)面、電話，郵件；解決方案派駐資深BI顧問(wèn)，并保持核心隊(duì)伍的穩(wěn)定性；充分挖掘客戶需求背后的業(yè)務(wù)價(jià)值，針對(duì)客戶的需求點(diǎn)，設(shè)計(jì)出為各業(yè)務(wù)部門(mén)、各產(chǎn)品線帶來(lái)實(shí)際價(jià)值的多贏的管理/業(yè)務(wù)流程；需求實(shí)現(xiàn)柯萊特開(kāi)發(fā)小組提前進(jìn)行POC研究；需求理解上的Gap；采用流程示意、原型界面等方式描述需求設(shè)計(jì)階段階段目標(biāo)按照需求說(shuō)明書(shū)，對(duì)需求進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的設(shè)計(jì)，為開(kāi)發(fā)階段提供參考關(guān)鍵任務(wù)及角色任務(wù)時(shí)間客戶柯萊特開(kāi)發(fā)環(huán)境到位項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)分析師系統(tǒng)方案評(píng)審項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)務(wù)分析師集成方案評(píng)審項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理\集成leader主要產(chǎn)物設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)；風(fēng)險(xiǎn)控制設(shè)計(jì)方案質(zhì)量架構(gòu)師設(shè)計(jì)評(píng)審，確保設(shè)計(jì)方案的正確性且符合系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則；設(shè)計(jì)方案與需求的匹配度業(yè)務(wù)分析人員參與設(shè)計(jì)評(píng)審，確保設(shè)計(jì)滿足需求的要求；技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)柯萊特提前進(jìn)行POC研究；提交柯萊特技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)；開(kāi)發(fā)階段階段目標(biāo) 按照設(shè)計(jì)文檔，在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)中進(jìn)行實(shí)現(xiàn)；關(guān)鍵任務(wù)及角色任務(wù)時(shí)間客戶柯萊特系統(tǒng)測(cè)試環(huán)境到位項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)分析師UTA測(cè)試環(huán)境到位項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)分析師主要產(chǎn)物源代碼級(jí)成果；風(fēng)險(xiǎn)控制開(kāi)發(fā)的質(zhì)量、開(kāi)發(fā)人員的變化按照《柯萊特開(kāi)發(fā)規(guī)范》統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)原則；單元測(cè)試；交差檢查；SIT階段階段目標(biāo)按照測(cè)試用例，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部測(cè)試，保證系統(tǒng)滿足需求說(shuō)明書(shū)；關(guān)鍵任務(wù)及角色任務(wù)時(shí)間客戶柯萊特測(cè)試用例評(píng)審項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理主要產(chǎn)物測(cè)試計(jì)劃；測(cè)試用例；風(fēng)險(xiǎn)控制測(cè)試質(zhì)量測(cè)試用例經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)分析師的嚴(yán)格審核；引入企業(yè)級(jí)測(cè)試驅(qū)動(dòng)方法論（ATDD），在開(kāi)發(fā)階段保證單元測(cè)試/集成測(cè)試的質(zhì)量，提高開(kāi)發(fā)質(zhì)量；測(cè)試人員參與需求過(guò)程；性能風(fēng)險(xiǎn)在需求調(diào)研，設(shè)計(jì)階