廣東某電器公司診斷分析階段報告

安達信公司二零零一年十二月廣東科龍電器股份有限公司

業(yè)務與信息體系優(yōu)化項目

診斷分析階段報告

（討論稿）2001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第一頁，共一百六十三頁。目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結3、未來實施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報告（全部）22001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第二頁，共一百六十三頁。目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結3、未來實施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報告（全部）32001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第三頁，共一百六十三頁。1、項目進度回顧已完成的工作：完成戰(zhàn)略明晰的研討會完成診斷報告初稿完成信息技術應急方案完成員工轉變準備調查報告與主要客戶溝通診斷報告的內容以及未來流程設計的清單下一步的工作：確認戰(zhàn)略明晰報告確認工作的主要成果與科龍人員確認牽涉的業(yè)務范圍及主要流程的清單共同討論流程設計中的主要障礙將來流程設計及手冊編制42001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第四頁，共一百六十三頁。目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結2.1 市場與客戶分析2.2 新產品開發(fā)管理2.3 市場與銷售管理2.4 提供產品與服務2.5 收款及售后服務2.6 財務與成本管理3、未來實施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報告（全部）52001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第五頁，共一百六十三頁。2、診斷報告分析的總結財務與成本管理業(yè)務流程12345市場與客戶分析新產品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產品與服務收款及售后服務管理與支持流程6安達信與國際借鑒協(xié)會創(chuàng)會會員（包括多家美國500強企業(yè)）共同制定的標準流程規(guī)范把目前科龍的主要問題分類（選取適用部分）62001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第六頁，共一百六十三頁。2.1 診斷報告分析的總結(續(xù))對于信息需求的溝通和反饋機制不健全。信息使用部門對于自己經營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求現(xiàn)存多個信息歸口部門，但缺乏對信息需求的主動征集與反饋機制，收集的信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導致重復工作信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進行差異化管理與傳遞由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務所需的數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財務模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一市場與客戶分析72001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第七頁，共一百六十三頁。2.2 診斷報告分析的總結(續(xù))對市場與顧客的分析不夠，難以有效地把市場和顧客的需求與技術發(fā)展方向相結合目前在產品開發(fā)的過程中，由于項目經理不對產品的銷售情況負責，因此缺乏對產品生命周期內成本的規(guī)劃在新產品開發(fā)項目計劃的審批過程中，缺乏科學的決策體系，個人的意見可能取代綜合各生產、營銷考慮的決策，增加了產品開發(fā)的風險新產品開發(fā)項目結束后缺乏對項目得失的評估和總結，新的項目負責人在承接新項目時無法從以往的產品開發(fā)項目中獲取經驗和教訓的指導，增加了產品開發(fā)的風險技術部門在新產品開發(fā)初期對設備準備等一些生產因素考慮不足，導致許多生產方面的問題在小批和批量生產時才被發(fā)現(xiàn)新產品開發(fā)與管理82001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第八頁，共一百六十三頁。2.3 診斷報告分析的總結(續(xù))重視短期利益，缺乏對整體營銷效果的綜合考察。目前制定營銷戰(zhàn)略時，以銷量為主要考核目標，忽略利潤率和總成本費用目標新拓展的渠道與傳統(tǒng)渠道產生沖突，進而影響科龍的分銷效率缺乏與經銷商的信息分享，經銷商未能及時了解科龍的價格調整或返利等政策，科龍也難以有效利用經銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機在制定營銷計劃時，會綜合考慮新產品與原有產品的配合，但未考慮各地庫存積壓已久的滯銷品的處理，由于缺乏滯銷品的詳細數(shù)據(jù)，難以通過總體的計劃、統(tǒng)籌，來實現(xiàn)對滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財務撥備)在具體營銷推廣上，分公司由于對品牌特點和各市場產品的品牌組合的把握不足，難以與總公司配合實現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產品競價現(xiàn)時分公司沒有明確的崗位負責銷售預測,銷售預測目前主要由營銷本部科負責，而缺乏一個充分的反饋機制來聽取一線銷售人員生產、財務、物流等其他各部門的意見市場與銷售管理92001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第九頁，共一百六十三頁。2.4 診斷報告分析的總結(續(xù))供應鏈信息難以共享?？讫埲鄙僖粋€整合的信息管理系統(tǒng)來支持供應鏈的信息共享。目前，整個供應鏈信息共享程度極低，原材料的采購、運輸和入庫、生產計劃的下達和實行、成品的收、發(fā)、存以及在途貨物、批號跟蹤等信息都無法實時共享缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的思想。目前科龍是沒有與供應商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購招標來推動供應商降低成本采購與生產制造、產品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合缺乏科學性的貨品分類方法和庫存結構規(guī)劃，也沒有制定統(tǒng)一、詳細的倉儲管理準則供倉儲管理人員遵守缺少基本庫存管理工具及方法。沒有整合的WMS幫助庫存管理人員管理整體的原材料、半制成品和產成品的倉儲倉庫操作的效率很低，從車間到成品倉的同時缺少預先通知制度，一個單據(jù)的收、發(fā)貨周期很長。以產品流程為例，由車間給中心倉入庫通知開始到產品送到成品倉，最后由中心倉倉管員把庫存數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng)提供產品與服務102001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第十頁，共一百六十三頁。2.5 診斷報告分析的總結(續(xù))售后中心沒有主動與顧客建立緊密的顧客服務關系，同時也欠缺顧客信息數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)共享信息平臺，無法為產品開發(fā)、市場營銷提供顧客信息支持，自然無法提供個性化的服務產品的配件供應未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右,以致部分產品因為配件缺貨而不能維修，被迫要為顧客換機，同時新產品推出市場后，其配件也不能夠及時到位；另外產品配件的通用性較低；而中心售后倉也缺乏進行配件安全庫存量的維護網點的維修安裝費用的結算時間長達一個多月以上；另外對于網點的培訓及技術支持不足，無法實現(xiàn)不同網點的有效考核與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略伙伴關系售后中心鑒定后的正品及處理機退貨全部運回總公司進行統(tǒng)一的質量檢驗與分類，導致運輸成本高，效率低分公司沒有定期及主動與經銷商進行對帳工作，造成不了解與調查經銷商的結算需求，導致經銷商對于科龍的忠誠度及滿意度大大降低，同時沒有與經銷商建立戰(zhàn)略伙伴關系總公司制定的財務制度未能充分向分公司溝通、傳達或給予統(tǒng)一的培訓，導致不同部門在公司財務制度的實施過程中出現(xiàn)不一致的情況，如返利計算收款與售后服務112001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第十一頁，共一百六十三頁。2.6 診斷報告分析的總結(續(xù))預算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識，而實質可操作金額亦沒有細分至各部門/分公司、產品系列的層面。因此，財務預算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務部門/分公司的認同。如果超支，業(yè)務部門/分公司的觀點是預算不合理，而不是費用控制不力，導致總體超出預算對于銷售、退貨等財務處理缺乏統(tǒng)一的財務制度,導致出現(xiàn)帳實不符對業(yè)務部門的考核主要基于其銷售目標的完成率，對其費用控制和預算的執(zhí)行情況考慮不足分公司費用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對于分公司采購或費用使用只作審價，審批合同條款等，分公司費用有未于預算余額作比較，并嚴格監(jiān)控超支情況對于服務采購（如與廣告公司、公關公司、媒介代理公司的合作）的申請、審批與結算制定了相關的政策和審批權限，但執(zhí)行效果不佳,并沒有對超預算進行考核，例如本部對傳播費用無法做到有效的事前控制，分公司經理經常會在上報審批的同時就動用傳播資源，或審批未下達時直接讓分公司財務與廣告公司結算，造成費用超支財務與成本管理122001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第十二頁，共一百六十三頁。目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結3、未來實施的主要障礙及待解決的問題3.1 4P的分散與整合3.2 產品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”3.3 三條渠道的沖突3.4 打通“市場鏈”的信息流3.5 分銷過程的風險(貨、財務）的承擔3.6 全面考慮庫存積壓成因3.7 客戶服務質量與物流成本控制缺少協(xié)調3.8 三包機的服務策略3.9總成本模型3.10分公司的權責定位4、附錄–診斷分析報告（全部）132001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第十三頁，共一百六十三頁。3、未來實施的主要障礙及待解決的問題主要問題：4P的分散與整合產品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”三條渠道的沖突打通“市場鏈”的信息流分銷過程的風險(貨、財務）的承擔全面考慮庫存積壓成因客戶服務質量與物流成本控制缺少協(xié)調三包機的服務策略總成本模型分公司的權責定位142001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第十四頁，共一百六十三頁?，F(xiàn)狀: 目前整個市場營銷體系中的產品、渠道、價格、促銷（4P)功能分別由不同部門承擔。在實際工作中，各部門往往更多考慮自己部門的工作業(yè)績，缺乏整體利益觀念。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決策的準確性。以新產品開發(fā)流程中的主要決策點為例，部門角色如下：確定新產品定價整合傳播技術開發(fā)生產市場研究確定新產品開發(fā)品種確定新產品的渠道鋪貨率確定新產品制造成本，研發(fā)成本確定新產品外觀、顏色等要求新產品上市計劃新產品試制計劃3100031233331031003210001323-決策者，2-決策支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無關者營銷本部財務問題類1：缺乏有效的信息和數(shù)據(jù)支持3.14P的“分散”與“整合”問題類2：相關部門缺少溝通和參與問題類2：相關部門缺少溝通和參與152001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第十五頁，共一百六十三頁。未來建議: 1.明確市場營銷主要決策內容，商討確認各部門在各決策點的角色定位和參與程度 2.在相關流程及手冊中規(guī)范操作過程及各方所承擔的責任 3.跨部門績效指標考核表現(xiàn)

3.14P的“分散”與“整合”（續(xù)）確定新產品定價整合傳播技術開發(fā)生產市場研究確定新產品開發(fā)品種確定新產品的渠道鋪貨率確定新產品制造成本，研發(fā)成本確定新產品外觀、顏色等要求新產品上市計劃新產品試制計劃3112131233331131213212221323-決策者，2-決策支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無關者營銷本部財務問題類2：相關部門缺少溝通和參與明確各部門的參與程度與承擔的責任162001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第十六頁，共一百六十三頁。目前科龍集團空調公司新產品開發(fā)個階段關系總覽創(chuàng)意產生市場需求分析產品工業(yè)造型設計產品性能,電器,結構設計產品設計評審產品生產和市場測試產品市場導入產品市場表現(xiàn)評估產品開發(fā)小組職責產品市場銷售產品量產產品生命周期內的成本預算規(guī)劃和監(jiān)控產品售后服務空調公司主要職責營銷公司主要職責注:虛線處表示缺乏脫節(jié)脫節(jié)3.2產品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”產品設計改進172001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第十七頁，共一百六十三頁。導致的風險3.2產品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）過多的低價值開發(fā)項目優(yōu)秀項目未能得到足夠的重視開發(fā)質量受到影響決策依據(jù)不足,產品開發(fā)決策質量不高極少數(shù)產品成功大部分為市場表現(xiàn)平平新產品開發(fā)的考核變得毫無意義,各部門互相推卸責任希望增加更多的新產品開發(fā)項目完成新產品開發(fā)銷售計劃增加產品上市時間第十八頁，共一百六十三頁。1999--2000年度部分新產品開發(fā)項目仍有少量生產的產品型號：KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-23GW/A21KF(R)-31GW/A21開發(fā)完成后則幾乎沒有生產的產品型號：KC(R)-25/CYKC(R)-31CYKF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-50LW/BPYKF(R)-36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據(jù)來源：空調公司技術開發(fā)部3.2產品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）192001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第十九頁，共一百六十三頁。數(shù)據(jù)來源:空調公司經營部

分析情況:從圖中我們可以發(fā)現(xiàn),在開發(fā)的新產品中銷售量與生產量的比例小于50%的占了產品開發(fā)總量的一半,新研發(fā)產品的市場成功率相對來說較低,3.2產品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產量銷量產銷量在20000臺以上的產品屈指可數(shù)202001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第二十頁，共一百六十三頁。繼續(xù)?成長和利潤項目管理信息技術流程及相應的政策績效考核項目規(guī)劃產品設計與確認生產/市場驗證產品市場投放和回顧驅動力保障促成因素新產品開發(fā)的門禁管理公司戰(zhàn)略目標和產品開發(fā)戰(zhàn)略目標門禁建議方案3.2產品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產品設想評估為什么要這樣做?

是不是與戰(zhàn)略一致？我們是不是已證明概念的技術可行性？我是否有時間和資源來完成任務？我是否知道市場的成本是多少？我要生產還是要購買？繼續(xù)?繼續(xù)?要如何去做?概念是有效的嗎？我的風險是什么？我的時間表是什么？誰能夠勝任開發(fā)？我的ROI是什么？我將客戶和代理商也考慮在內了嗎？設計可行嗎？我們是不是為生產運行做好了準備？設計與客戶清單匹配嗎？文件都完成了嗎？供應商都準備好了嗎？我們能夠提供服務了嗎？繼續(xù)?能夠上市嗎?

是否達到了客戶的期望值?我們的制造能力經過評估了嗎？產品經過質量檢測了嗎？我們是否知道最終成本以及是否能接受？我們是否做過區(qū)域試驗？上市成功嗎?

是否進行了最終的項目回顧？是否對市場認同有響應？根據(jù)已有信息我們將如何去做？客戶是否滿意？安裝成功嗎？繼續(xù)?212001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第二十一頁，共一百六十三頁。確定產品的基本規(guī)格制訂產品計劃預測每一個用戶群每月的產品需求量將預測數(shù)轉化為月度生產定單制定定價策略和價格水平確定產量\收入,成本和利潤的預算與銷售部門商討接近用戶的方法,保持與銷售部門的聯(lián)絡制定溝通策略組織廣告和銷售推廣組織計劃闡明對市場的研究與技術部門研討產品技術創(chuàng)新與生產部門商討生產能力安排包裝倉儲和產品分銷評估現(xiàn)有的分銷代理處制定控制措施監(jiān)管運行狀況組織年度審核設立產品管理委員會和產品經理全面負責新產品開發(fā)的過程,使產品線的利潤最大化方案一:產品經理可以得到充分的授權,其職責如下:限制條件:可以勝任上述工作的產品經理難以找到授權產品經理的益處:確保產品經理的權利和權威,有助于預算監(jiān)控,加快開發(fā)進度,開發(fā)時間段,開發(fā)任務重的項目適合加大對產品經理的授權3.2產品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）222001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第二十二頁，共一百六十三頁。方案二:未經充分授權的產品經理,其職責只是充當各部門的協(xié)調員,在項目開發(fā)周期長,開發(fā)過程難度大的項目,可以不對產品經理過多授權限制條件:產品經理必須同時聽從本部門主管的指令,產品經理與各部門主管之間需要大量的協(xié)調工作,影響開發(fā)效率銷售經理廣告合促銷市場調研產品經理A產品經理B產品經理C產品經理D銷售經理1銷售經理2銷售經理3銷售經理4貢獻1貢獻2貢獻3貢獻4貢獻A貢獻B貢獻D貢獻C=A+B+C+D1+2+3+43.2產品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）232001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第二十三頁，共一百六十三頁。方案三:將現(xiàn)有的工業(yè)造型職能從技術開發(fā)部移至商品企化科,增加工業(yè)造型的市場成功率,最終的工業(yè)造型方案由營銷本部決定并承擔責任,產品上市后,外觀問題由營銷本部承擔責任,結構質量問題由空調公司承擔責任限制條件:空調公司的開模費用是否可以由營銷本部分攤,影響公司現(xiàn)有的成本核算方式3.2產品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）商品企化科技術開發(fā)部工業(yè)造型設計工業(yè)造型設計轉移工業(yè)造型方案現(xiàn)在未來結構,電器,制冷設計242001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第二十四頁，共一百六十三頁。事前控制

計劃的制定事中控制

計劃的執(zhí)行事后控制

績效考核制定營銷計劃和策略時沒有考慮特殊渠道和直效營銷相應的目標和費用分解，也缺乏對不同渠道目標產品、市場的細分，無法合理地分配資源并執(zhí)行有效的監(jiān)控缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進行協(xié)調在分公司層面沒有統(tǒng)一對不同渠道的總體銷售業(yè)績進行考核，造成分公司經理對特殊渠道和直效營銷產生抵觸情緒現(xiàn)狀及風險3.3三條渠道的沖突252001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第二十五頁，共一百六十三頁。營銷本部集團國內營銷目標空調營銷目標冰箱營銷目標營銷目標的分解特殊渠道營銷目標直效營銷目標空調營銷目標冰箱營銷目標空調-特殊渠道營銷目標空調-直效營銷目標冰箱-特殊渠道營銷目標冰箱-直效營銷目標營銷系統(tǒng)3.3三條渠道的沖突（續(xù)）國際營銷目標262001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第二十六頁，共一百六十三頁。培訓招聘渠道管理科特殊渠道部直效營銷科分公司統(tǒng)籌渠道管理設置渠道經理，對總體渠道的設計、整合及評估進行統(tǒng)籌安排，并及時協(xié)調各種渠道沖突3.3三條渠道的沖突（續(xù)）本部272001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第二十七頁，共一百六十三頁?？冃Э己藛为毧己烁髑罉I(yè)績難以合理分配內部資源平衡考核整體

渠道銷售業(yè)績傳統(tǒng)渠道業(yè)績直效營銷

業(yè)績特殊渠道業(yè)績市場份額銷量利潤率退貨率…...…...客戶滿意度3.3三條渠道的沖突（續(xù)）…...282001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第二十八頁，共一百六十三頁。由于整個信息鏈未打通而造成的風險：銷售數(shù)據(jù):難以獲得凈銷售量，只能了解到一級批發(fā)商及直營零售商的訂貨量，影響營銷預測與決策

（凈銷售量=訂貨量-渠道庫存余量總和）新產品上市:信息不足導致新產品上市后產生大量的滯銷品，給公司帶來退貨、降等的損失渠道管理：無法有效地評估分銷的效率批發(fā)商零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍3.4打通“市場鏈”的信息流292001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第二十九頁，共一百六十三頁。評估激勵流程策略

長短期方案相結合短期應從以下四方面考慮明確打通信息鏈的策略方法確定資源的分配重點改進原有的業(yè)務流程,支持策略思想的實現(xiàn)以流程方式規(guī)范經銷商的合作-建立公平公正的,基于流程的評估手段,有效防止商業(yè)欺詐-提供差別化的激勵措施,保障流程和評估的有效實施3.4打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）302001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第三十頁，共一百六十三頁。批發(fā)商零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍策略方向-將信息管理重心放在一級批發(fā)商和直營零售商身上必須100%了解一級批發(fā)商和直營零售商的庫存信息(必要時需要派駐人員,提供基本信息工具等措施)其他零售商等渠道,希望通過導購員,可以達到80%的信息覆蓋率把經銷商看作企業(yè)組織的延伸,在流程設計中規(guī)范他們的參與,提高銷售預測準確率,減少滯銷退貨損失3.4打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）312001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第三十一頁，共一百六十三頁。經銷商提供庫存報告及未來銷售預測信息分公司參考經銷商建議,根據(jù)自己了解情況做相應的預測，上報營銷本部新產品上市計劃經銷商幫助提供新產品鋪貨進度數(shù)據(jù)與經銷商溝通未來新產品上市計劃聽取經銷商對于促銷計劃的建議促銷計劃實施以及新產品上市營銷本部將年度銷售目標分解，制定銷售預測目標經過平衡協(xié)調，達到最終的銷售預測根據(jù)領導意見或競爭對手的活動等，對銷售預測做相應的調整經銷商提供舊型號及受影響產品的庫存狀況促銷計劃的制定，清理舊型號和受影響產品銷售預測流程框架新產品上市流程框架主要價值點：加強與經銷商的事先溝通規(guī)定經銷商在何時段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決策鼓勵經銷商參與企業(yè)的決策收益：減少滯銷退貨現(xiàn)象主要價值點：整個預測制定過程結合了由上至下的總體目標分配過程，以及由下至上的預測信息匯總過程充分利用經銷商了解市場和客戶的優(yōu)勢，把經銷商作為由下至上銷售預測的起點收益：增加銷售預測的準確率3.4打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）322001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第三十二頁，共一百六十三頁。依據(jù)提貨總量（而非真實“銷售業(yè)績”）制定評估標準激勵措施：

返利

**返利=f(年終總銷量，

商業(yè)庫存補差……)

現(xiàn)時評估依據(jù)及激勵措施依據(jù)流程制定的評估指標（KPI）庫存數(shù)據(jù)的及時性 10%庫存數(shù)據(jù)的準確性 10%銷售預測準確性 30%……依據(jù)銷售業(yè)績制定的評估指標月度銷售業(yè)績 50%……

激勵措施：

-返利-銷售指導及免費的增值服務

-將由經銷商的出色合作帶來的企業(yè)收益的一部分反饋給經銷商

……未來評估依據(jù)及激勵措施有利：

-利用綜合的KPI對經銷商進行評估，促進經銷商對科龍營銷策略的全力支持-防止商業(yè)欺詐不利：

-管理成本較高

-在初期經銷商有可能產生抵觸情緒有利：

-管理成本較低不利：

-商業(yè)欺詐風險較高

-評估準確性難以保證3.4打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）332001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第三十三頁，共一百六十三頁。批發(fā)商零售商直營零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長期方案:通過信息系統(tǒng)的建立和整合,達到一級經銷商和直營零售商的庫存信息的實時共享建立與經銷商的戰(zhàn)略伙伴關系,讓經銷商更多參與企業(yè)決策和日常工作實施自動補充存貨策略-幫助戰(zhàn)略伙伴管理庫存,戰(zhàn)略伙伴將重點放在銷售上利用聯(lián)機的條形碼系統(tǒng),進行實時的客戶追蹤VMIVMI3.4打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）342001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第三十四頁，共一百六十三頁。其它中轉倉中心倉/周邊倉中轉倉客服倉客戶顧客物流方向在途損耗在途庫存貨險財務（帳）險在途庫存在途庫存退貨庫存（含撥備）在途庫存在途庫存在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫存退貨撥備3.5分銷過程的風險（貨、財務）承擔風險分布352001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第三十五頁，共一百六十三頁。3.5分銷過程的風險（貨、財務）承擔（續(xù)）362001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第三十六頁，共一百六十三頁。庫存積壓產生原因:積壓或超標的庫存由多個部門產品產生,不能草率地由某一個部門承擔,應當由各部部門共同協(xié)商確定承擔的責任和政策3.6全面考慮庫存積壓成因人力資源物料管理和采購管理生產管理物流運作客戶服務信息系統(tǒng)財務會計公司掌舵力銷售工藝/工程預算管理控制不力財務會計記帳錯誤戰(zhàn)略方向模糊不平衡的績效考核無人對庫存負責服務戰(zhàn)略制定不明不現(xiàn)實的服務政策和水平客戶訂單變更低效配運配運損失運輸收貨錯誤信息不暢信息集成度低供貨時間長低效率的計劃體系供應商合作不力通用件少,新材料的采用增多不準確的銷售預測不合理的銷售目標組織架構設計不良員工培訓不力不平衡的激勵機制生產準備時間長生產批量大生產布局差372001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第三十七頁，共一百六十三頁?，F(xiàn)狀：物流的主要目標以追求客戶服務質量為主，對倉儲和運輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程的主動權在營銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合中轉倉設置流程分公司向總部提出設立中轉倉的申請并提交申請報告營銷副總審批申請報告并簽名確認是否物流部總監(jiān)審批申請報告并簽名確認否物流部按申請報告進行選倉是物流部通知分公司與倉儲公司簽訂合同配送流程分公司向營銷本部提出要貨計劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運輸車隊并把所需單據(jù)交給司機運輸車隊自行編制配送路線并到倉庫提貨運輸車隊把貨物送到指定中轉倉營銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉物流部只按分公司的需要選倉，缺乏對整體倉庫設置規(guī)劃、成本的考慮為滿足交付時間，物流部沒有時間考慮運輸?shù)囊?guī)模性、經濟性等因素（詳見診斷分析報告）3.7客戶服務質量與物流成本控制缺少協(xié)調382001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第三十八頁，共一百六十三頁。內容優(yōu)勢不利建議1每年與外包商簽訂服務合同并把倉儲和運輸?shù)牟僮魅客獍召M以一次性計算，由外包商自行作運輸、物流以至其他有關成本控制物流部主要工作是考察外包商的費用管理和服務評估由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對非核心業(yè)務的投資整體物流成本的浮動性較低透過合同把貨損風險轉到外包商不需要過多的協(xié)調過分依賴一個外包商，影響日后與外包商的談判能力建議2每年與外包商簽訂服務合同并選擇性地把倉儲和運輸?shù)牟僮魍獍召M以每臺算，由物流部自行作運輸、物流以至其他有關成本控制物流部統(tǒng)一安排配送計劃、物流系統(tǒng)設置，外包商只要及時滿足服務要求比較成本和服務質量，選擇最有利的外包組合在物流策略的控制力度較高對物流管理人員的素質要求較高需要內部的協(xié)調工作物流部與營銷本部的在成本和服務質量的協(xié)調負責人,協(xié)調機制明確各類物流成本的監(jiān)控和責任分配物流部與安泰達在職能上的分配需要確認點3.7客戶服務質量與物流成本控制缺少協(xié)調（續(xù)）392001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第三十九頁，共一百六十三頁。目前科龍的總體服務投入甚至不及海爾的熱線電話費數(shù)據(jù)來源:-廣州方舟市場研究有限公司3.8三包機服務策略的定位空調服務品牌402001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第四十頁，共一百六十三頁。高顧客滿意度高服務成本三包期限低服務成本高維修成本低顧客滿意度三包期限提高顧客滿度,還是降低服務成本3.8三包機服務策略的定位（續(xù)）412001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第四十一頁，共一百六十三頁。服務價值產品價值產品成本配件成本人員價值品牌價值人員成本時間成本顧客總價值提供的真正顧客價值顧客總成本3.8三包機服務策略的定位（續(xù)）422001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第四十二頁，共一百六十三頁。提供三包期外的有償服務延長三包期限捆綁產品與售后服務定價主動提供增值服務優(yōu)點缺點支付服務過程中涉及的配件及人員成本建議考慮點成為科龍家園成員為科龍推薦產品及銷售區(qū)別對待地延長服務期限實現(xiàn)個性化銷售市場細分不同產品品牌,提供不同服務通過顧客數(shù)據(jù)庫了解顧客需求,主動提供跟蹤服務顧客滿意度下降難以獲得顧客信息,建立緊密的顧客關系銷售成本上升降低服務成本提高顧客滿意度建立顧客關系促進銷售提供個性化服務降低服務成本增加服務利潤獲得顧客信息,建立顧客關系服務成本較高服務成本較高提高顧客滿意度及忠誠度建立緊密的顧客關系提高品牌重復購買率加強市場競爭力三包期服務策略方案 被動提供主動提供實例及調查數(shù)據(jù)空調免費移機免費檢修與保養(yǎng)提供老顧客再購買優(yōu)惠服務海爾、松下、春蘭延長整機維修到5、6年主要部件:3-5年壓縮機:5-8年8%愿意支付200元以上超過200元，則有61%的用戶將放棄維修暫無案例3.8三包機服務策略的定位（續(xù)）432001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第四十三頁，共一百六十三頁。銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產品與服務5收款及售后服務管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本3.9總成本模型442001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第四十四頁，共一百六十三頁。銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產品與服務5收款及售后服務管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以集團為中心的成本分析負責部門:領導層/各部門部長目的:了解整個集團的成本管理監(jiān)控機制:平衡計分卡3.9總成本模型（續(xù)）452001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第四十五頁，共一百六十三頁。銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產品與服務5收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以品牌為中心的成本分析負責部門:品牌經理??目的:了解每個品牌的總體成本構成把每個品牌作對比識別利潤率高的品牌監(jiān)控機制:平衡計分卡或內部轉移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）462001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第四十六頁，共一百六十三頁。銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產品與服務5收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以產品為中心的成本分析負責部門:產品經理??目的:了解每個產品系列的總體成本構成把每個產品系列作對比識別利潤率高的產品系列監(jiān)控機制:平衡計分卡或內部轉移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）472001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第四十七頁，共一百六十三頁。銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產品與服務5收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以渠道為中心的成本分析負責部門:渠道經理??目的:了解個渠道的總體成本構成把每個渠道的效率作對比識別利潤率高的渠道及其 客戶群監(jiān)控機制:平衡計分卡或內部轉移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）482001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第四十八頁，共一百六十三頁。銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產品與服務5收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以顧客群為中心的成本分析負責部門:營銷系統(tǒng)/市場拓展經理??目的:了解個顧客群的總體成本構成把顧客群的利潤率作對比識別利潤率高的顧客群監(jiān)控機制:平衡計分卡或內部轉移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）492001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第四十九頁，共一百六十三頁。銷售預測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運總成本預算營運總成本運用權現(xiàn)狀總部總部總部總部+分公司總部分公司多數(shù)(使用前審批)營運總成本監(jiān)控完成銷售任務完成促銷任務完成傳播任務責有責沒有權有權沒有責實施資源與權責剝離有責不夠權完成營銷總體任務總部分公司分公司總部現(xiàn)狀總部問題在于實施資源與權責剝離分公司績效考評銷售任務權責和績銷考評剝離3.10分公司的權責定位502001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第五十頁，共一百六十三頁。銷售預測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運總成本預算營運總成本運用權營運總成本監(jiān)控完成銷售任務完成促銷任務完成傳播任務責統(tǒng)一權責和實施資源加強計劃的操作性，把任務和資源計劃具體化完成營銷總體任務分公司分公司分公司總部（集團、品牌、全國）+分公司（全國、區(qū)域）建議總部(方向、定位、目標)+分公司（具體、操作性反饋）目的加強計劃的操作性，按資源分配分工統(tǒng)一權責和實施資源統(tǒng)一權責和實施資源分公司績效考評所有責任范圍的平衡指標統(tǒng)一權責和績銷考評3.10分公司的權責定位（續(xù)）512001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第五十一頁，共一百六十三頁。目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結3、未來實施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報告（全部）4.1 報告簡介4.2 總體問題分析4.3 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析4.3.1市場與客戶分析4.3.2新產品開發(fā)管理4.3.3市場與銷售管理4.3.4提供產品與服務4.3.5收款及售后服務4.3.6財務與成本管理522001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第五十二頁，共一百六十三頁。4.1報告簡介本報告是基于以下幾個方面，對科龍的業(yè)務流程作現(xiàn)狀診斷分析本項目第一階段完成的信息系統(tǒng)應急方案、轉變準備度調查報告、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告與科龍相關部門的中高層領導和基層員工就業(yè)務流程現(xiàn)況的訪談科龍現(xiàn)行的業(yè)務流程文檔資料，包括營銷系統(tǒng)管理手冊、各類數(shù)據(jù)和業(yè)務分析報告我們的現(xiàn)狀診斷分析報告采用安達信的現(xiàn)狀分析框架及全球最佳實踐，同時參考了國內外白色家電行業(yè)的有關基準，結合科龍的實際情況，旨在為科龍的流程優(yōu)化提供明確的方向及具價值的借鑒。本報告是按照安達信全球最佳實踐的框架把科龍現(xiàn)狀先分為六個范圍：市場與客戶分析、新產品開發(fā)管理、市場與銷售管理、提供產品與服務、收款及售后服務、財務與成本管理。就每個范圍,提出科龍目前的主要問題點,并按照我們從不同渠道收集的信息及現(xiàn)狀的了解作進一步的分析及提出改進建議。532001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第五十三頁，共一百六十三頁。4.2總體問題分析我們分別從經營戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織架構、績效評估及信息技術等五個方面對科龍的業(yè)務進行現(xiàn)狀分析，并總結出以下問題：經營戰(zhàn)略信息技術績效評估組織架構業(yè)務流程542001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第五十四頁，共一百六十三頁。4.2總體問題分析（續(xù)）經營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略未能轉化成相匹配的業(yè)務戰(zhàn)術(如沒有制定與戰(zhàn)略結合的相關政策)各部門對公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解經營戰(zhàn)略信息技術績效評估組織架構業(yè)務流程業(yè)務流程缺乏整體規(guī)劃和指引以規(guī)范流程的設計、實施和更改缺乏對跨部門流程制作的協(xié)調和溝通目前的流程未能配合企業(yè)戰(zhàn)略的需要績效評估總部有使用平衡分數(shù)卡來評估部門的績效，但缺乏全面性的推行分公司沒有使用平衡分數(shù)卡或任何系統(tǒng)化的績效管理機制沒有按企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關鍵績效指標，導致績效評估機制與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構職能的劃分不夠清晰缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道組織架構更改頻繁、影響人員對職責和操作的了解信息技術沒有整合的信息系統(tǒng)來支持信息共享,造成數(shù)據(jù)準確性、及時性不高缺乏有效的信息系統(tǒng)管理，導致信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經營戰(zhàn)略552001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第五十五頁，共一百六十三頁。4.3業(yè)務流程現(xiàn)狀分析新產品開發(fā)管理財務與成本管理業(yè)務流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產品與服務收款及售后服務管理與支持流程6需要作出較大程度的改進可作出進一步的改進評估代號562001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第五十六頁，共一百六十三頁。4.3.1 市場與客戶分析

－目前科龍的主要問題點市場與客戶分析對于信息需求的溝通和反饋機制不健全信息的收集、傳遞與共享欠規(guī)范，無法有力地支持管理層決策572001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第五十七頁，共一百六十三頁。4.3.1 市場與客戶分析

－對于信息需求的溝通和反饋機制不健全業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益建立健全對信息需求的溝通與反饋機制，信息使用部門要規(guī)范對信息的使用要求，包括列出業(yè)務范圍內的信息需要、內容定義、收集時間性和頻率要求，并由一信息統(tǒng)籌部門匯總把握公司內外各市場調研及分析中需要的信息的來源、用戶、儲存及可用共享平臺。于有新信息要求或更新現(xiàn)有要求時，由該信息統(tǒng)籌部門負責與用戶協(xié)商（如需要，應邀請信息技術部門和/或信息來源部門參與協(xié)商）提供信息的具體內容和共享模式，并更新匯總信息使用部門對于自己經營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求，設計最有效的收集分析方法目前科龍內部雖然存在多個信息歸口部門，分別收集不同信息,但由于信息收集部門缺乏對各部門信息需求的主動征集與反饋機制，收集的信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求由相關部門人員共同進行市場調研，提高企業(yè)在市場調研過程中的參與程度滿足各部門信息需求減少重復工作，善用資源改善部門間的協(xié)調和溝通，提高服務滿意度為決策提供有效和緊貼市場的信息，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢582001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第五十八頁，共一百六十三頁。4.3.1 市場與客戶分析

－對于信息需求的溝通和反饋機制不健全（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益（續(xù)）同時，該信息統(tǒng)籌部門應牽頭，定期主動回顧各信息提供部門對其他部門提供的信息的寬度、深度、速度是否已經能夠滿足他們的要求，并通過績效考評來持續(xù)地提高信息收集、分析的質量（續(xù)）各部門在信息需求未能滿足情況下，自己重新收集所需數(shù)據(jù)，導致重復工作。（續(xù)）優(yōu)秀的企業(yè)授權一個跨部門的小組收集和分析市場調研中獲得的數(shù)據(jù)，參與者從自己部門的角度提出問題，同相關部門人員預測結果592001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第五十九頁，共一百六十三頁。提供有效的信息工具，建立共享信息管理系統(tǒng)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準確性用信息技術使用在線分析流程（OLAP)系統(tǒng)分析多維數(shù)據(jù)，整合預測系統(tǒng)和其他技術系統(tǒng)由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務所需的數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，提交方法、格式、欄目內容難以統(tǒng)一，（如銷售是按凈額還是總額，每一項費用的定義），使不同分公司/中心、和財務部門的業(yè)務數(shù)據(jù)缺乏可比較性。手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性，如在編制月度計劃時，通常前一個月的銷售數(shù)據(jù)都無法收集齊全，預測難以做到及時、準確4.3.1 市場與客戶分析

－信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策創(chuàng)建實時的綜合信息系統(tǒng)應包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個系統(tǒng)應與公司各部門和各辦公地點相連建立情報性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個公司內使用實現(xiàn)總部和分公司及各有關部門間的信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一縮減部門間信息傳遞的時間，從而提高工作效率提高分析和預測的準確性為決策提供有效和緊貼市場的信息業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益602001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第六十頁，共一百六十三頁。通過共享的業(yè)務信息管理系統(tǒng)（ERP），實時記錄與跟蹤訂單和發(fā)貨狀態(tài)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準確性。在系統(tǒng)未能全面實施之前，通過利用近期信息技術的優(yōu)化，如電郵、廣域網等信息技術支援，使總部及分公司以信息技術傳遞，共用同一報表跟蹤同一交易（銷售）的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)同一信息，同一來源，并縮短每一個環(huán)節(jié)之間的更新時差現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財務模塊雖然在系統(tǒng)角度可以結合,但是分公司和總部的K3設置是建立在不同數(shù)據(jù)庫上,而且輸入的基準在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一,導致關于同一個交易的相關數(shù)據(jù)不能同步更新，引至銷售循環(huán)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)不協(xié)調。例如庫存成本每一個月需要利用手工報表,對倉庫模塊的成本數(shù)據(jù)做大量調整,而不能直接使用K3的倉庫和財務模塊之間的內設集成,結算成本。其他例子包括，分公司未能線上查詢物流部發(fā)貨到經銷商的狀態(tài)資料，K3系統(tǒng)只能為客戶服務專員提供開訂單的功能，并不能支持即時查詢經銷商帳目及庫存量等信息4.3.1 市場與客戶分析

－信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策（續(xù)）創(chuàng)建實時的綜合信息系統(tǒng)應包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個系統(tǒng)應與公司各部門和各辦公地點相連建立情報性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個公司內使用實現(xiàn)總部和分公司及各有關部門間的信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一滿足各部門信息需求縮減部門間信息傳遞的時間，從而提高工作效率對分公司、經銷商、顧客的需求作出迅速回應業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益612001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第六十一頁，共一百六十三頁。4.3.1 市場與客戶分析

－信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策（續(xù)）為制定營銷計劃和銷售預測而收集的信息和數(shù)據(jù)未夠全面，如缺乏利潤預測、退貨和商業(yè)庫存等定價參考信息來源主要包括市場研究部的一線價格反饋和商品企劃科對競爭對手的不定期對比分析等，尚不足以幫助定價部門準確預測顧客偏好和競爭者行為，從而有效地制定市場預測價并推出合理的產品價格信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進行差異化管理與傳遞。確保銷售計劃以市場分析和內部銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)客戶們希望在同樣質量下獲得最大的價值，這就要求公司在決定主要價格前應充分了解客戶的價值預期，仔細評估競爭對手的戰(zhàn)略及時并以簡明易懂的方式將市場調研結果送到決策制定者手中加強對市場調研公司的選擇和質量監(jiān)控機制，聘用不同的市調公司，從多渠道收集全面的市場和顧客信息對不同信息使用者的信息要求進行分類，從而提供有針對性的研究報告。公司的決策者需要的信息應以整潔、易于理解的形式遞送，注重信息的質量。例如：以圖表的形式展示數(shù)據(jù)，解釋調查結果對公司的影響明確信息收集的責任人，將準確并按時遞交信息列為部門業(yè)績考核條件之一，并建立適當?shù)莫剟顧C制提高預測準確度和信息使用效率準確把握顧客偏好和競爭對手行為，價格更貼近市場深入了解市場細分、價值鏈及經銷商和顧客行為模式，可以更有效制定價格和成本目標為決策提供有作用的信息業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益622001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第六十二頁，共一百六十三頁。4.3業(yè)務流程現(xiàn)狀分析新產品開發(fā)管理財務與成本管理業(yè)務流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產品與服務收款及售后服務管理與支持流程6需要作出較大程度的改進可作出進一步的改進評估代號632001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第六十三頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－目前科龍的主要問題點新產品開發(fā)管理缺乏明確新產品開發(fā)策略和產品設想收集方法市場預測和產品需求計劃制定的依據(jù)不足缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制缺少與生產部門的合作缺乏對新產品開發(fā)工作的評估642001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第六十四頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－缺乏明確新產品開發(fā)策略和產品設想收集方法公司整體經營戰(zhàn)略不夠明晰，營銷、研發(fā)、生產等部門對公司戰(zhàn)略的理解也各不相同,造成各部門工作方向各有所指,缺乏協(xié)同效應2000年的新產品開發(fā)計劃有90項左右，2001年的開發(fā)項目為76項，由于產品設想來源較少,對顧客的真正需求把握不準，研發(fā)新產品的項目種類繁多但市場成功率不高，難以體現(xiàn)產品開發(fā)的重點,缺乏主打產品設計整合產品革新和流程的戰(zhàn)略，將新產品設計和流程改進與商業(yè)目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來-致力于解決客戶不斷出現(xiàn)的問題，尋找價值的階段性飛躍，研究客戶表現(xiàn)的驅動力根據(jù)公司戰(zhàn)略目標制定研發(fā)戰(zhàn)略。明確公司研發(fā)投資的重點，減少產品組合的數(shù)量規(guī)范產品創(chuàng)意篩選的流程和條件，加強市場信息數(shù)據(jù)庫的建設并對市場信息進行仔細分析，避免不實的市場信息影響公司對核心產品的投入的決策利用多種手段加強投資回報分析選擇贏利前景好的項目加大投入明確部門努力方向，提高部門工作積極性，提升公司整體績效明確研發(fā)目的，集中研發(fā)投入，增加新產品銷售收入以標準化的新產品獲取規(guī)模優(yōu)勢，降低采購和生產成本業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益652001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第六十五頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－缺乏明確新產品開發(fā)策略和產品設想收集方法（續(xù)）目前公司在研發(fā)過程中缺乏產品創(chuàng)意來源的渠道建設和管理,沒有進行全方位產品創(chuàng)意的征集活動，產品創(chuàng)意主要來自營銷部門，來源單一,雖然偶爾也會征求設計人員的合理化建議，但是公司對產品創(chuàng)意和合理化意見的收集缺乏系統(tǒng)的記錄和維護，造成部分本來可以為公司創(chuàng)造價值的創(chuàng)意流失,錯失的機會包括：高背壓壓縮機，數(shù)碼渦旋，新材料軸流風扇,其中僅99年沒有采用高背壓壓縮機的建議，該設備每臺可為空調機節(jié)省成本500元,按每年年產量1萬臺空調計算，3年下來,公司已錯失了1500萬的成本節(jié)省構建支持創(chuàng)新的組織系統(tǒng)和角色;

-創(chuàng)新公司平時注重從各個方面，包括公司內部和外部收集一切有關產品創(chuàng)意的信息，并通過信息系統(tǒng)進行記錄和保存，以備將來的分析利用制訂產品概念征集的規(guī)范流程，規(guī)定責任部門負責提供、征集和篩選產品創(chuàng)意，對于暫時沒有入選的概念利用信息系統(tǒng)加以記錄以備日后查詢和使用規(guī)范全面的產品概念征集可以增大產品創(chuàng)意選擇的范圍，和適銷對路產品入選的機率，信息系統(tǒng)可以保證產品概念信息的損失，節(jié)省征集成本業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益662001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第六十六頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－缺乏明確新產品開發(fā)策略和產品設想收集方法（續(xù)）公司目前對產品開發(fā)過程中提出產品創(chuàng)意和合理化建議的員工都有不同程度的獎賞，但這種獎懲制度沒有規(guī)范，公司每年都設立技術創(chuàng)新獎，今年技術部門榮獲15項技術創(chuàng)新獎，但由于公司的研發(fā)戰(zhàn)略模糊，其中轉換成具有市場效益和賣點的技術創(chuàng)新較少，也缺乏相關的統(tǒng)計和投資回報分析評估，可能導致盲目的技術創(chuàng)新和開發(fā)，造成開發(fā)資源的浪費對設計建議進行獎賞 -公司通過獎賞、鼓勵和賞識來促使員工貢獻建議，改進工作表現(xiàn)和強化革新觀念建立正式的條例和流程獎勵向公司提供有意建議的員工，對技術創(chuàng)新和合理化建議，對產品開發(fā)和銷售產生的直接和間接收益進行核算，設立標桿比較，逐步提高和量化建議的質量和效益真正體現(xiàn)企業(yè)“創(chuàng)新”的價值理念激發(fā)研發(fā)人員的工作熱情，形成良好的企業(yè)文化及時發(fā)掘市場和顧客信息，提升新產品的命中率業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益672001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第六十七頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－市場預測和產品需求計劃制定的依據(jù)不足（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益在與新產品相關的市場信息收集過程中，研發(fā)技術人員的參與不足，僅僅由市場人員進行市場分析難以把握技術開發(fā)應有的依據(jù)重點，無法有效地把市場和顧客的需求與技術發(fā)展方向相結合，導致新產品開發(fā)的風險增加組建跨部門工作小組，確保在市場調研中能同時考慮技術因素和商業(yè)因素投資于內部市場調研技術，獲取世界級的市場調研成果為市場人員提供相關的技術培訓提高市場人員的專業(yè)市場調研能力。同時，對研發(fā)人員提供必要的市場培訓，分享市場和顧客需求信息建立完善的風險控制機制，明確立項的主要審核標準，注重以市場為導向，由技術人員、營銷人員、生產部門及其他相關人員參與，并把立項產品的成功率與相關人員的績效考核制度結合起來，嚴格把關減少新產品開發(fā)投入的風險提高新產品開發(fā)的命中率682001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第六十八頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－市場預測和產品需求計劃制定的依據(jù)不足（續(xù)）目前商品企劃科在預算允許的范圍內，會委托市場調研人員通過調查問卷的形式讓顧客一起來參與產品概念和產品雛形的測試，但缺乏定期和規(guī)范的流程說明在新產品開發(fā)過程中，與客戶一起測試產品概念和產品雛形

-最佳實踐公司意識到在產品設計流程中及早地測試產品，可以避免當設計不成功而發(fā)生變化時，制成品所帶來的巨大損失。通過運用顧客實際經驗于某一特定產品或服務，公司可以準確地判斷出顧客對于產品不同特性的反應建立一個與顧客生活工作條件相一致的環(huán)境，并通過營銷或客服的相關人員及時了解顧客對產品概念的反應和建議可以適時召開一定的顧客測評會，讓顧客真正參與進來，為產品概念的設計出謀劃策在產品開發(fā)過程中參考顧客的意見可以保障產品的設計與顧客的實際需求保持一致，及時調整產品設計，避免設計失誤和因此帶來的損失業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益692001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第六十九頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控在新產品開發(fā)立項時，由技術開發(fā)部，經營部和營銷部門的三方面人員共同根據(jù)新產品需求計劃制訂新產品成本預算目前公司在新產品計劃中對產品的成本和產品的特性都有明確的要求，但是對于產品成本和滿足顧客需求之間的平衡考慮不足，如部分新產品盲目追求顧客需求的滿足，在成本考慮上不夠科學周全，甚至出現(xiàn)部分產品的成本價高于預定的市場銷售價格的情況應同時兼顧產品成本的規(guī)劃和顧客滿意度的考慮產品計劃包括特性，功能和性能的具體說明，既要滿足顧客需求，也要考慮能夠以合理的成本進行生產。要在成本和顧客滿意度兩者之間尋找折衷方案，“必須具有”的特性一定要有，而“最好是有”的特性只有在其創(chuàng)造的價值大于成本時才有在新產品規(guī)劃初期，選派具有較強的工程和財務背景的研發(fā)人員或產品經理負責新產品的價值工程分析滿足兩項關鍵的績效標準：1.確保產品滿足或者超過顧客需求；2.實現(xiàn)產品目標成本確保新產品的獲利能力控制新產品投入風險業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益702001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第七十頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))目前在產品開發(fā)的過程中，沒有產品經理，只有項目經理，主要由技術人員擔當并貫穿產品開發(fā)的整個過程，負責設計輸入和技術指標，由于項目經理不對產品的銷售情況負責，因此缺乏對產品生命周期內成本的規(guī)劃，監(jiān)控的負責人，技術人員也因為級別的限制，在協(xié)調項目資源時有時很難得到其他部門的配合首席工程師或產品經理負責滿足兩項關鍵的績效標準 -確保產品滿足或者超過顧客需求 -實現(xiàn)產品目標成本。首席工程師或產品經理有權否決部門帶有偏見的決定。首席工程師或產品經理應該具有較強的技術和財務背景。為他們提供資源，使全公司都了解顧客需求，完成及時準確的成本估計選出產品經理全面負責從產品的概念篩選到產品投入市場銷售的全個過程，并通過績效考核制度對其進行評審公司對產品經理充分授權使其有能力協(xié)調各部門的資源保障產品開發(fā)資源的合理分配，保障產品滿足顧客的需求業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益712001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第七十一頁，共一百六十三頁。目前公司沒有部門對如何估算產品開發(fā)成本提供培訓，成本的估算主要依據(jù)行業(yè)價和市場價逆推得出；在成本的估算中，對產品維護成本和制造成本的平衡考慮不周。例如：目前空調包裝的單位成本費用已經比美的，格力高出20元，但是公司現(xiàn)在沒有對產品流通環(huán)節(jié)中因包裝材料不過關造成的損失和因野蠻搬運、裝卸造成的空調機損失進行對比統(tǒng)計，因此很難對是否要增加包裝費用的成本進行決策為組織內部需要進行成本估算的部門提供各自的估算技術

-在每個需要估算的功能區(qū)提供成本計劃資源，并要確保這些資源包括必需的技能、產品知識和財務技能由財務部門負責對參與產品成本預算的部門和相關負責人就多種成本核算方法進行培訓全面考慮產品在生命周期內的維修成本和制造成本，對是否增加產品的成本預算進行價值工程分析幫助管理層正確估算產品開發(fā)成本并對成本的投入和預期匯報有較全面的了解，有利于找到降低產品成本的關鍵環(huán)節(jié)業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))722001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第七十二頁，共一百六十三頁。目前公司新產品開發(fā)項目的資金花費和投資的計劃由技術開發(fā)部部長負責并對研發(fā)費用的支出實行總額控制，技術開發(fā)部負責人一般會對控制器、電子器材和冷凝器等價值比較高的零件花費進行控制，但對具體每個型號在每一階段花費的管理費、檢驗費、測試費等開發(fā)費用情況沒有明細統(tǒng)計，因此對于單個產品的開發(fā)的實際成本缺乏了解為資金投資計劃制定一個明白、細致易懂的操作方法

-通過將各單位投資需求作為產品目標成本的一部分，可以控制投資使其最小化

-頂層管理者可以通過計劃投資目標和指導來控制現(xiàn)金支出，同時考慮到全部新產品項目的現(xiàn)金流和投資限制為各個研發(fā)產品設立項目編號，由項目經理或產品經理根據(jù)項目編號對項目進行資金花費統(tǒng)計使用現(xiàn)金回收計算方法，確保所有成本計劃流程相關組織人員都掌握投資分析方法了解各個產品的實際發(fā)生費用，提高資金的使用效率，幫助企業(yè)真正掌握單個型號產品的盈利能力，制定產品組合計劃業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))732001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第七十三頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制技術部門在新產品開發(fā)初期對設備準備等一些生產因素考慮不足，生產部門在何時何地，以何種方式介入新產品開發(fā)沒有清晰規(guī)范，導致許多生產方面的問題在小批和批量生產時才被發(fā)現(xiàn)針對生產的樣品模型 -最佳實踐的公司組成產品設計小組時，組織生產人員參與，和研發(fā)人員一起設計新產品，樣品模型已經不再是從生產中分離出來的一個階段了組建跨部門人員組成的項目小組，讓小組參與到產品開發(fā)的整個過程中來，對產品的開發(fā)設計進行跟蹤，審批和控制制訂新產品開發(fā)的流程體系規(guī)定各部門開始參與產品開發(fā)的主要環(huán)節(jié)、工作目標、工作要求、衡量指標，并與相應的考核辦法掛鉤減少產品設計審批的反復性縮短研發(fā)周期，進而可以減低研發(fā)成本，減少資源投入的浪費業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益742001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第七十四頁，共一百六十三頁。在新產品開發(fā)項目計劃的審批過程中，主要由技術開發(fā)部部長，技術副總，營銷副總監(jiān)和空調公司總經理負責層層審批決定，雖然公司設有新產品管理委員會，但只有在技術開發(fā)部和營銷部門無法達成共識時才會召開。由于缺乏科學的決策體系，個人的意見可能取代綜合各生產、營銷考慮的決策，增加了產品開發(fā)的風險應用多級審批系統(tǒng)和決策機構對新產品開發(fā)的每一階段進行嚴格評審，確保高層管理者的支持和參與產品的早期開發(fā)采取項目委員會或產品管理小組的形式支持多級審批系統(tǒng)和決策機構建立新產品開發(fā)過程中的審批體系，并在開發(fā)過程的各個階段建設客觀的平衡評分標準(如市場能力評分、技術成熟度、目標成本達成度），為決策者提供科學性、規(guī)范化、可比較的分析，協(xié)助他們做出客觀的決策由專門的部門負責監(jiān)督和執(zhí)行該體系的有效貫徹將審核責任層層落實到可以控制風險的各部門領導身上，對工作進行績效考評，配合相應的獎懲措施降低研發(fā)風險提高研發(fā)產品的命中率業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制（續(xù)）752001Andersen.Allrightsreserved.年安達信版權所有第七十五頁，共一百六十三頁。目前公司在開發(fā)內銷常規(guī)產品過程中只對性能不確定的產品在立項中規(guī)定顧客試用和測評要求，對于全新產品的來說，在批量生產前，銷售部門會提出試用顧客的候選名單，由技術開發(fā)部進行挑選，選出典型顧客來贈送樣機試用以收集反饋信息，現(xiàn)在的測評只局限在就近地區(qū)或職工內部進行，檢驗手段單一，目前還沒有做到將顧客的信息融入到開發(fā)的每一個階段進行對客戶需求的探索性研究，把客戶信息融入產品開發(fā)的每一階段客戶包括終端用戶、分銷商、零售商等。不僅是簡單的記錄客戶信息，還要明確并記錄特定客戶的需求使用多種形式發(fā)展客戶信息制訂規(guī)范的顧客參與產品開發(fā)的流程和制度按開發(fā)產品的定位,選擇符合條件的顧客參與測試,并收集他們于功能以外,如其對該產品的觀念價值以評估產品的市場價格能力。同時，選取該產品的有效銷售取渠道（按其目標顧客定位），向渠道的一線銷售人員和/或經銷商收集他們對該新產品的意見反饋通過在線方式與顧客面談，反復交流提高產品開發(fā)的成功率業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產品開發(fā)與管理

－項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制（續(xù)）762001Andersen.Allright