戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件

蔚海燕

戰(zhàn)略管理第一頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理的優(yōu)秀參考書目王芳華，呂巍.戰(zhàn)略管理.機(jī)械工業(yè)出版社，2011（美）弗雷德.R.戴維著，李克寧譯.戰(zhàn)略管理.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006年版黃丹，余穎.戰(zhàn)略管理：研究注記.案例(第2版).清華大學(xué)出版社.2009黃丹.張明玉、張文松.企業(yè)戰(zhàn)略理論與實踐.北京：科學(xué)出版社，2005年10月第一版（美）邁克爾.波特著.競爭戰(zhàn)略.北京：華夏出版社，1997年版王方華、陳繼祥主編.戰(zhàn)略管理.上海：上海交通大學(xué)出版社，2003年8月版王德中著.企業(yè)戰(zhàn)略管理.成都：西南財經(jīng)大學(xué)出版社，1999年版邁克爾.A.希特等著，呂巍等譯.戰(zhàn)略管理：競爭與全球化（概念）.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.7（美）阿瑟.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華等譯.戰(zhàn)略管理(第10版).北京：北京大學(xué)出版社，2004年版其他參見：超星電子書，方正apabi電子書第二頁，共一百零三頁。書本上的戰(zhàn)略管理大多討論的主體是企業(yè)，但每個人其實也在對自己的人生進(jìn)行著戰(zhàn)略管理人每天都在做著各種各樣的決策，有的大，有的小……戰(zhàn)略：作戰(zhàn)的謀略，指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。怎么理解“戰(zhàn)略指導(dǎo)全局”和“細(xì)節(jié)決定成敗”？是戰(zhàn)略決定成敗還是細(xì)節(jié)決定成敗？戰(zhàn)略管理的例子第三頁，共一百零三頁。你人生中的重大戰(zhàn)略規(guī)劃之一——高考志愿的填寫，是怎么做的呢？大家一起回憶一下。高考志愿主要包括專業(yè)和學(xué)校的選擇競爭對手評估和自身能力評估政策環(huán)境評估和自身特色評估…….先填志愿再考試還是先考試再填志愿？戰(zhàn)略管理的例子第四頁，共一百零三頁。你人生中的重大戰(zhàn)略規(guī)劃之一——高考志愿的填寫，是怎么做的呢？大家一起回憶一下。高考志愿主要包括專業(yè)和學(xué)校的選擇競爭對手評估和自身能力評估政策環(huán)境評估和自身特色評估…….先填志愿再考試還是先考試再填志愿？戰(zhàn)略管理的例子第五頁，共一百零三頁。競爭核心能力/核心競爭力目標(biāo)分析規(guī)劃實施控制戰(zhàn)略管理的核心關(guān)鍵詞第六頁，共一百零三頁。

青島海爾集團(tuán)是我國家電行業(yè)中規(guī)模最大、產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最齊全的領(lǐng)航企業(yè)。從1984年兩家瀕臨破產(chǎn)的集體小廠合并成立青島冰箱總廠算起，海爾的成長經(jīng)歷了四個階段的戰(zhàn)略演變，即由名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略到全球化品牌戰(zhàn)略。一、1984—1991年：名牌戰(zhàn)略階段

1984年青島冰箱總廠成立時，國內(nèi)冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，國外產(chǎn)品蜂擁而入。張瑞敏在仔細(xì)分析市場后，毅然提出“創(chuàng)名牌、高起點(diǎn)”的戰(zhàn)略，在收集和比較國外30多家企業(yè)技術(shù)資料基礎(chǔ)上，決定引進(jìn)德國利勃海爾公司的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變第七頁，共一百零三頁。為了培育職工嚴(yán)格的質(zhì)量意識，張瑞敏到廠不久，就責(zé)令將廠里生產(chǎn)的76臺不合格的冰箱砸毀，并宣布他和所有的管理人員全部受罰。從此，“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、“質(zhì)量高于利潤”、“只有一等品，沒有二等品、三等品”，就成了海爾人貫徹名牌戰(zhàn)略的經(jīng)營理念。（此前也有人提出砸冰箱，職工沒同意）經(jīng)過建立健全嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，1985年，以“青島—利勃海爾”命名的電冰箱正式投放市場，很快就以高質(zhì)量、高技術(shù)贏得了廣大消費(fèi)者的信任。1987年，海爾被全國48家大型商場聯(lián)合推薦為最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品冰箱類第一名，名牌戰(zhàn)略初戰(zhàn)告捷。1989年，在其它冰箱因滯銷而紛紛降價之際，海爾卻將自己的冰箱提價12%，其銷量反而上升。此后，海爾的冰箱以及其它家電產(chǎn)品一直突出高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)理念，從不低價促銷。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變第八頁，共一百零三頁。二、1992—1998年：多元化戰(zhàn)略階段在創(chuàng)出名牌、壯大實力之后，張瑞敏認(rèn)為必須擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，在市場競爭中，只有名牌而無規(guī)模，名牌將無法保持和發(fā)展。于是，海爾逐步采用兼并收購和合資的辦法實行多元化戰(zhàn)略。

1991年12月，海爾兼并了青島電冰柜總廠和空調(diào)器廠；1995年7月，海爾兼并了青島紅星電器公司，進(jìn)入洗衣機(jī)領(lǐng)域；1995年12月，收購武漢希島實業(yè)公司60%的股權(quán)，成立武漢海爾公司，實現(xiàn)首次跨地域擴(kuò)張；1997年3月，海爾出資60%與廣東愛德集團(tuán)合資組建順德海爾公司；同年8月，合資成立萊陽海爾公司，進(jìn)軍小家電（如電熨斗）市場。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變第九頁，共一百零三頁。

1997年9月，海爾正式宣布從“白色”家電領(lǐng)域跨入“黑色”家電領(lǐng)域，并向市場推出“探路者“系列大屏幕彩電。此后，海爾先后兼并了杭州西湖電視機(jī)廠和黃山電視機(jī)廠，著力推出大屏幕、高清晰度、高附加值的彩電，并加快數(shù)字化彩電的開發(fā)步伐。

1998年，海爾又宣布進(jìn)軍“米色”家電—電腦。這就跨出了家電行業(yè)而進(jìn)入高科技電子行業(yè)，既執(zhí)行同心多元化戰(zhàn)略，又執(zhí)行復(fù)合多元化戰(zhàn)略。三、1999—2005年：國際化戰(zhàn)略階段

1990年，海爾冰箱開始出口；1995年，洗衣機(jī)開始出口；1996年，海爾莎保羅有限公司在印度尼西亞的雅加達(dá)正式成立。這些說明海爾的國際化戰(zhàn)略起步較早，但由于當(dāng)時公司實力有限，海爾的主要精力仍然放在國內(nèi)。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變第十頁，共一百零三頁。隨著公司實力的增強(qiáng)，海爾從1999年起大舉向國外擴(kuò)展。年初開始建設(shè)大規(guī)模的出口家電生產(chǎn)基地，4月在美國南卡羅萊納洲建廠，此后在歐洲、亞洲、非洲、大洋洲等地大量設(shè)立銷售網(wǎng)點(diǎn)或生產(chǎn)廠，以高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)的產(chǎn)品贏得了廣大市場。張瑞敏的設(shè)想是，海爾推行國際化戰(zhàn)略，要做到“3個1/3”，即公司的銷售額有1/3來自國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，1/3來自國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售，1/3來自國外生產(chǎn)國外銷售。這一設(shè)想正在逐步實現(xiàn)。四、2006年至今：全球化品牌戰(zhàn)略階段為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形式，創(chuàng)建全球范圍內(nèi)的品牌，海爾進(jìn)一步提出“三位一體本土化”的方針，即在一個國家內(nèi)設(shè)立設(shè)計中心、營銷中心和制造廠，聯(lián)手創(chuàng)造本土化的海爾品牌，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力，與用戶、分銷商和供應(yīng)商分享利潤，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變第十一頁，共一百零三頁。

1999年4月，海爾在美國南卡羅萊納洲建廠，就意味著第一個“三位一體本土化”的海外海爾的成立，設(shè)計中心在洛杉磯，營銷中心在紐約。2001年6月，海爾并購了意大利邁尼益蒂冰箱廠，加上在法國里昂和荷蘭阿姆斯特丹的設(shè)計中心，在意大利米蘭的營銷中心，就實現(xiàn)了在歐洲的“三位一體本土化”經(jīng)營。

2007年1月，海爾收購了印度一家冰箱廠，同年4月又在泰國收購了原屬日本三洋公司的一家冰箱廠，這就為在這兩個國家實現(xiàn)“三位一體本土化”方針打下來堅實的基礎(chǔ)。通過上述四階段的戰(zhàn)略演變，海爾已發(fā)展成為一個龐大的跨國企業(yè)集團(tuán)，2007年全球員工總數(shù)超過5萬人，實現(xiàn)全球營業(yè)額1180億元。其中，青島的出口家電基地2007年度產(chǎn)品銷售收入達(dá)275億元，出口創(chuàng)匯從1999年的1.3億美元增長到2007年的21.6億美元。2013年達(dá)到1630億元。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變第十二頁，共一百零三頁。2014年，海爾集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題顛覆為“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”。從管理轉(zhuǎn)為服務(wù)的平臺主海爾在把自己做小，這個小不是簡單的物理切割，而是轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_。未來海爾將只存在三個層級：平臺主、小微主以及小微成員。案例：海爾案例之補(bǔ)充第十三頁，共一百零三頁?！坝腥苏f我是海爾的舵手，錯了，我是船的設(shè)計師。原來我辛苦打造的這艘船，現(xiàn)在要親手拆掉，這是最難的?！弊蛉?，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏接受了南都記者專訪，這位互聯(lián)網(wǎng)色彩愈加濃厚的家電元老級人物認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)已經(jīng)到來了，信息零距離、去中心化、分布式的特征正在顛覆產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實，如果不破壞創(chuàng)新，就只能被別人破壞，海爾也要從原來的航空母艦，拆成小船，成為聯(lián)合艦隊。2014年，海爾全球營業(yè)額達(dá)2007多億，增幅11%，同期海爾集團(tuán)凈利潤預(yù)計150億元，大增39%。但盡管如此，海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰表示，大企業(yè)轉(zhuǎn)型往往要經(jīng)歷從高峰到低谷再爬高的階段，海爾轉(zhuǎn)型期的趨勢是穩(wěn)步發(fā)展，復(fù)合增長率為10%，利潤增幅高于規(guī)模。在其看來這依賴于海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)，由創(chuàng)客小微構(gòu)建起的開放森林。海爾小微正是張瑞敏發(fā)起的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的主要構(gòu)成之一，截至2014年底，海爾集團(tuán)已經(jīng)擁有了212個小微。案例：海爾案例之補(bǔ)充第十四頁，共一百零三頁。從造船到拆船南都：你說自己在拆船，怎么說服當(dāng)初一同造船的人？張瑞敏：不存在說服的可能，只存在驅(qū)動問題。涉及切身利益，沒有辦法說服。我們提出轉(zhuǎn)型，下邊的人第一句是“我房貸怎么辦？”這很現(xiàn)實。創(chuàng)業(yè)前景好，但如果失敗了房貸怎么辦？因此我們做了投資驅(qū)動平臺。南都：海爾集團(tuán)利潤漲了四成左右，主要來源是什么？張瑞敏：兩個上市公司增速比例沒有這么高，集團(tuán)金融等其他業(yè)務(wù)發(fā)展良好。目前創(chuàng)客成了海爾文化，我們內(nèi)部的說法就是斷奶，個人必須創(chuàng)造價值。原來是有崗位就有薪酬，現(xiàn)在是用戶付薪酬。案例：海爾案例之補(bǔ)充第十五頁，共一百零三頁。南都：為什么從組織改革來驅(qū)動轉(zhuǎn)型，而不是商業(yè)模式驅(qū)動或者產(chǎn)品驅(qū)動？張瑞敏：新的互聯(lián)網(wǎng)公司長大后也面臨這些問題。企業(yè)幾次再造后才能更適應(yīng)市場。企業(yè)成長就兩個支撐點(diǎn)，即戰(zhàn)略和組織，戰(zhàn)略跟著時代走，組織跟著戰(zhàn)略走。即使是小米，企業(yè)發(fā)展到一定程度一定需要組織再造。南都：你提到互聯(lián)網(wǎng)公司未必是互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，怎么講？張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么，現(xiàn)在還沒有定性的判斷，所有企業(yè)的組織形式都不是互聯(lián)網(wǎng)時代的架構(gòu)。案例：海爾案例之補(bǔ)充第十六頁，共一百零三頁。試錯底線拿捏術(shù)南都：海爾轉(zhuǎn)型會不會丟了制造優(yōu)勢？張瑞敏：這就是試錯的容忍度問題，創(chuàng)客小微是增量，我們的態(tài)度是放開，即使失敗了對于海爾也不會產(chǎn)生沖擊。需要謹(jǐn)慎的是轉(zhuǎn)型小微，條件成熟一個做一個，不成熟就等等。比如免清洗洗衣機(jī)，產(chǎn)品有競爭力，組織結(jié)構(gòu)改變也不會帶來大的影響。對于純粹的創(chuàng)業(yè)公司，即使虧損估值還可以很高。但像海爾，如果利潤降低，市場就不接受，容易以果為因，把下降原因歸到轉(zhuǎn)型去。我們的難度是創(chuàng)業(yè)，利潤還不能下降。南都：關(guān)于制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)，打賭很熱鬧，未來制造業(yè)的競爭力在哪里？張瑞敏：制造業(yè)必須互聯(lián)網(wǎng)化，想都不用想，不然就退出舞臺。工業(yè)4.0其實就是互聯(lián)工廠。我們有一家自動化工廠，沒有人工，都是機(jī)器人、自動化。但是內(nèi)部評選的時候，我們把它拿掉了，原因是生產(chǎn)必須和設(shè)計和用戶互聯(lián)。工廠不是給倉庫生產(chǎn)，而是給用戶生產(chǎn)，生產(chǎn)背后要連著用戶。案例：海爾案例之補(bǔ)充第十七頁，共一百零三頁。南都：小微企業(yè)增加，是否會增加交易成本，降低效率？張瑞敏：周鴻祎有一點(diǎn)說得對，很多邊際成本趨于零，在于零距離的實現(xiàn)。海爾去年去掉上萬人，有的整部門去掉了。中間層、隔熱層被打掉，比如去掉某些采購部門，供應(yīng)商可直接進(jìn)入海爾。按照科斯的理論，市場摩擦主要在于搜索成本、協(xié)調(diào)成本和契約成本，現(xiàn)在我們沒有搜索成本，企業(yè)開放后，協(xié)調(diào)成本和契約成本都可以降低。案例：海爾案例之補(bǔ)充第十八頁，共一百零三頁。南都：如何保證小微和海爾戰(zhàn)略方向一致？張瑞敏：我現(xiàn)在基本不敢說話，說了就亂套了。我讓他們自己運(yùn)營，他自己起草商業(yè)計劃書，我們簽一個分階段的合同，比如第一段有幾個月的時間，我們發(fā)基本生活費(fèi)，如果成功了上去，不成功退出去。海爾提供平臺和服務(wù)，這還是挺有吸引力的，有的人放棄了160萬的年薪過來創(chuàng)業(yè)。第一階段成功，創(chuàng)客就可以分享，并進(jìn)入到股權(quán)階段。我們只管提供驅(qū)動機(jī)制，具體運(yùn)營小微自己做，我們只說一個方向。我只管兩件事，一是戰(zhàn)略方向，怎么推小微。二是建設(shè)驅(qū)動平臺，其中很重要是薪酬體系。完全市場化之后，我們和小微就是投資關(guān)系，我們把控戰(zhàn)略方向和提供平臺服務(wù)。案例：海爾案例之補(bǔ)充第十九頁，共一百零三頁。海爾公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略主要小微化、創(chuàng)客化、平臺化。請你搜集海爾的最新發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容，將搜集的資料進(jìn)行歸納、整理成為一個完整的海爾發(fā)展案例，并根據(jù)相關(guān)理論等進(jìn)一步分析海爾最新的發(fā)展戰(zhàn)略是否正確。要求：要盡可能搜集詳細(xì)的資料（主要是近年來海爾的發(fā)展以及最近一兩年的相關(guān)資料），并對搜集到的資料進(jìn)行歸納整理（例如可以對海爾最新的發(fā)展按照時間順序來歸納、也可以按照發(fā)展的階段、里程碑等進(jìn)行歸納），整理成為一個海爾最新發(fā)展戰(zhàn)略的案例。并在案例最后進(jìn)行分析，提出自己的觀點(diǎn)。案例全部內(nèi)容不少于5000字。提交時間和方式：電子版即可，請于3月21日前將電子版提交到信箱。課程作業(yè)第二十頁，共一百零三頁。《戰(zhàn)略管理》，工商管理專業(yè)的一門核心和高端課程，是管理學(xué)“皇冠上的明珠”企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門系統(tǒng)整合各個職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，從管理學(xué)層面分析和揭示企業(yè)為什么能夠獲得回報和如何獲得持續(xù)回報這樣一個基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)命題。這一命題的解決，可以從企業(yè)“可以做什么”、“應(yīng)該做什么”、“為什么”三個方面來解釋。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，就是圍繞這三個問題，從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的確定、業(yè)務(wù)發(fā)展和選擇、企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢提出企業(yè)發(fā)展的總體、長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

課程介紹第二十一頁，共一百零三頁。企業(yè)為什么能夠獲得回報”和“如何獲得持續(xù)回報”核心問題企業(yè)“可以做什么”、“應(yīng)該做什么”、“為什么”核心內(nèi)容發(fā)展目標(biāo)確定業(yè)務(wù)發(fā)展選擇持續(xù)競爭優(yōu)勢思考范疇總體長遠(yuǎn)發(fā)展課程介紹第二十二頁，共一百零三頁。課程目標(biāo)（1）要把學(xué)生在三年大學(xué)來所學(xué)的東西系統(tǒng)整合起來考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理問題，能把市場營銷、投資理財、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作和研究開發(fā)等職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略結(jié)合起來系統(tǒng)分析。

（2）把企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境從長遠(yuǎn)發(fā)展的高度來概括、總結(jié)，提出可操作性思路；（3）系統(tǒng)規(guī)劃持續(xù)競爭優(yōu)勢和核心競爭能力。大處著眼關(guān)鍵在于認(rèn)知、體會到戰(zhàn)略與每一個員工的行為是融合在一起的，戰(zhàn)略貫穿在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。小處著手第二十三頁，共一百零三頁。DiscussionCelebrityApprentice：視頻時間：16:00-18：20

思考和討論如果是你接到了上面的任務(wù)，你該怎么做（以中國和你們的實際情境）？概括：需要自己設(shè)計餐廳的食物，并制作，銷售。第二十四頁，共一百零三頁。Discussion如果是你接到了上面的任務(wù)，你該怎么做（以中國和你們的實際情境）？首先推舉一個項目經(jīng)理這次任務(wù)的目標(biāo)是什么？（準(zhǔn)確地描述）這次任務(wù)可分為幾個子任務(wù)？在這次任務(wù)中，哪些是決定成敗的關(guān)鍵因素？如何給成員分配任務(wù)？你們具體的方案第二十五頁，共一百零三頁。目標(biāo)：賺到最多的錢（包括銷售額和小費(fèi)）？賺到比競爭對手更多的錢？在有限的時間和場所內(nèi)賺到比競爭對手更多的錢第二十六頁，共一百零三頁。任務(wù)：確定餐廳的類型，即經(jīng)營哪些產(chǎn)品（依據(jù)？）制作食物宣傳一天的經(jīng)營過程第二十七頁，共一百零三頁。任務(wù)：確定餐廳的類型，即經(jīng)營哪些產(chǎn)品，依據(jù)：一天時間，有限的人力，更多的營業(yè)額和小費(fèi)，需要：關(guān)鍵：食物價格要高，周轉(zhuǎn)率要快，有錢人要多制作食物：要采用貴的材料，制作簡單，制作速度快宣傳：定價要高，菜單清晰，聯(lián)系有錢人來消費(fèi)一天的經(jīng)營過程第二十八頁，共一百零三頁。子任務(wù)：制作食物：選定食品的種類（依據(jù)是什么？）烹飪菜單制作和宣傳一天的經(jīng)營過程如何對成員進(jìn)行任務(wù)分配？第二十九頁，共一百零三頁?？偨Y(jié)需要清晰地描述企業(yè)的目標(biāo)，才能更好地組織企業(yè)資源和活動需要思考如何讓有限的資源發(fā)揮最大的效用，兼顧效果和效率是否能完成既定目標(biāo)，不僅需要完美的設(shè)計，還需要良好的執(zhí)行第三十頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理的終極追求企業(yè)管理、銷售規(guī)模、市場份額、技術(shù)領(lǐng)先、品牌知名度等，是企業(yè)熱衷追求的目標(biāo)。但企業(yè)存在最根本的宗旨是“盈利”。企業(yè)的各種經(jīng)營管理活動，都必須圍繞企業(yè)價值最大化這一中心來進(jìn)行，戰(zhàn)略管理也不例外。戰(zhàn)略的制定與實施必須增進(jìn)企業(yè)價值，這是判斷戰(zhàn)略與偽戰(zhàn)略最根本的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價值=f(盈利性，成長性，風(fēng)險)第三十一頁，共一百零三頁。什么是戰(zhàn)略？2什么是戰(zhàn)略管理？3戰(zhàn)略管理學(xué)派4戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成5戰(zhàn)略管理層次4戰(zhàn)略管理層次6戰(zhàn)略

管理的發(fā)展歷程1第三十二頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理的歷史戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生生產(chǎn)管理階段：泰勒的科學(xué)管理我們會做什么就生產(chǎn)什么經(jīng)營管理階段：經(jīng)濟(jì)危機(jī)樹立經(jīng)營意識企業(yè)的管理目標(biāo)：關(guān)注目標(biāo)，但沒有關(guān)注目標(biāo)的實現(xiàn)和制約要素領(lǐng)導(dǎo)作用:關(guān)注達(dá)到目標(biāo)的手段，不關(guān)注外部環(huán)境企業(yè)組織：用獎懲調(diào)動員工積極性，但不能充分調(diào)動第三十三頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理的歷史戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生日本企業(yè)的崛起帶來的戰(zhàn)略管理啟示社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要戰(zhàn)略管理企業(yè)規(guī)模日益壯大企業(yè)與社會的聯(lián)系越來越緊密，企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任也越來越大企業(yè)發(fā)展從專業(yè)化向多元化發(fā)展企業(yè)國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化企業(yè)面臨的環(huán)境更加復(fù)雜多變第三十四頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)60年代-戰(zhàn)略管理的興起美國管理學(xué)者阿爾弗雷德.錢德勒（AlfredD.ChandlerJr.）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》問世，提出企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，而組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略形成了設(shè)計學(xué)派，代表人物哈佛商學(xué)院教授安德魯斯：SWOT分析。企業(yè)戰(zhàn)略是使組織自身的條件與所處環(huán)境相適應(yīng)。形成了計劃學(xué)派，代表人物安索夫。戰(zhàn)略形成，要通過目標(biāo)，項目，預(yù)算的逐級分解來實施。第三十五頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)70年代-戰(zhàn)略管理的熱潮1979年，安索夫出版了《戰(zhàn)略管理》一書，提出了三個重要觀點(diǎn)修正了錢德勒關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)，提出戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)環(huán)境服務(wù)組織思想運(yùn)用系統(tǒng)的方法研究戰(zhàn)略管理20世紀(jì)70年代初，美國最大的500家公司中，85%已經(jīng)組建了戰(zhàn)略計劃部門第三十六頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)80年代-戰(zhàn)略管理的回落企業(yè)管理的軟化到戰(zhàn)略熱降溫管理理論的叢林企業(yè)文化研究興起，批判“戰(zhàn)略”、“制度”、“組織”等硬性因素各種戰(zhàn)略分析方法的應(yīng)用易使企業(yè)走向以財務(wù)分析預(yù)測為主導(dǎo)的盲區(qū)一些企業(yè)實際應(yīng)用戰(zhàn)略管理不當(dāng)，致使其聲譽(yù)日衰第三十七頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初-戰(zhàn)略管理的重振戰(zhàn)略管理的研究注重從實踐中摸索，提升重視物質(zhì)要素與精神要素的相互作用兼顧整體面和個案論證的分析法注重對培育優(yōu)秀戰(zhàn)略的研究第三十八頁，共一百零三頁。經(jīng)營導(dǎo)向管理屬性特點(diǎn)管理者以經(jīng)驗為導(dǎo)向經(jīng)驗管理1、手工業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為大機(jī)器生產(chǎn)2、市場競爭觀念十分淡薄3、管理主要由資本家直接控制經(jīng)驗型企業(yè)家以生產(chǎn)為導(dǎo)向典型的生產(chǎn)型企業(yè)管理1、以生產(chǎn)為中心，強(qiáng)調(diào)品種單一和批量生產(chǎn)2、推廣和應(yīng)用科學(xué)管理生產(chǎn)管理專家基本屬于生產(chǎn)型企業(yè)管理1、管理以推銷為中心2、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)和商品推銷生產(chǎn)管理專家、推銷專家以市場為導(dǎo)向經(jīng)營型企業(yè)管理1、以市場營銷為中心2、強(qiáng)調(diào)以市場需要進(jìn)行生產(chǎn)3、主要以利潤為目標(biāo)市場經(jīng)營專家戰(zhàn)略型企業(yè)管理1、以戰(zhàn)略管理為中心2、謀求企業(yè)長期生存和穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略家現(xiàn)代企業(yè)家經(jīng)營型企業(yè)管理與戰(zhàn)略型企業(yè)管理區(qū)別何在？第三十九頁，共一百零三頁。[案例]

遺產(chǎn)之爭續(xù)曲

王妻與董鳳霞屬什么管理模式？哪一管理模式優(yōu)？優(yōu)的原因何在？

第四十頁，共一百零三頁。第四十一頁，共一百零三頁。第四十二頁，共一百零三頁。第四十三頁，共一百零三頁。第四十四頁，共一百零三頁。什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理的流派戰(zhàn)略管理的目標(biāo)第四十五頁，共一百零三頁。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是應(yīng)用于大規(guī)模戰(zhàn)爭的整體計劃和戰(zhàn)斗運(yùn)作的軍事指揮藝術(shù)。美國歷史大詞典戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)基本長期目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案和資源配置的決策。ProfessorAlfredChandler,MIT第四十六頁，共一百零三頁。案例：百事可樂1931年，百事可樂公司的狀況令人絕望。該公司在12年間第二次陷入破產(chǎn)的困境。總裁查里斯.G.古斯甚至打算將公司賣給其競爭對手可口可樂公司。但后者對這個前景暗淡的公司不感興趣。在這一時期，兩家公司出售的是小瓶裝可樂。為降低成本，古斯采購了大量再生啤酒瓶，其體積比小可樂瓶大一倍。起初，百事可樂公司把大瓶裝可樂定價為10美分，即小瓶可樂的兩倍，但銷量令人堪憂。后來古斯想，何不將大瓶可樂的定價與小瓶相同？這一營銷策略使百事可樂公司銷量大增。到1934年，百事可樂公司已走出破產(chǎn)困境，1936年實現(xiàn)利潤210萬美元，1938年翻番達(dá)到420萬美元。今天百事可樂已經(jīng)成為可口可樂的最強(qiáng)大的競爭對手。第四十七頁，共一百零三頁。明茨伯格對戰(zhàn)略的5P定義：戰(zhàn)略是計謀（Ploy）：競爭策略、軍事謀略計劃（Plan）：計劃在前、行動在后，三思而后行模式（Pattern）:一定時期內(nèi)一系列行動流的模式定位（Position）:一山不容二虎、弱肉強(qiáng)食觀念（Perspective）：戰(zhàn)略以思維和智力為基礎(chǔ)，精神導(dǎo)向性強(qiáng)調(diào)重在行動強(qiáng)調(diào)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境強(qiáng)調(diào)組織成員的集體意識戰(zhàn)略的成功=

29%的正確判斷+1%的正確邏輯演繹+70%正確且強(qiáng)大的執(zhí)行。第四十八頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略是一種計劃戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序。從戰(zhàn)略對行動具有綱領(lǐng)性指導(dǎo)作用這一角度來考慮--作為一種計劃，戰(zhàn)略需要充分體現(xiàn)出其預(yù)見性和意志性特征；作為對企業(yè)資源的統(tǒng)籌安排，需要體現(xiàn)其組織性特征，并按照一定的順序（可以是時間序、空間序或邏輯序等），將企業(yè)的主要目標(biāo)、方針政策和經(jīng)營活動結(jié)合成一個縝密的整體。戰(zhàn)略是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來位置的問題。戰(zhàn)略主要為企業(yè)提供發(fā)展方向和途徑，包括一系列處理某種特定情況的方針政策，屬于企業(yè)“行動之前的概念”（預(yù)見性）。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)屬性：戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的，以備人們使用；戰(zhàn)略是作為一種計劃寫進(jìn)企業(yè)正式文件中的，當(dāng)然不排除有些不公開的、只為少數(shù)人了解的企業(yè)戰(zhàn)略。第四十九頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)。是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即，無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略作為計劃或模式的兩種定義是相互獨(dú)立的。實踐中，計劃往往沒有實施，而模式卻可能在事先并未計劃的情況下形成。因此，戰(zhàn)略可能是人類行為的結(jié)果，而不是設(shè)計的結(jié)果。因此，定義為“計劃”的戰(zhàn)略是設(shè)計的戰(zhàn)略，而定義為“模式”的戰(zhàn)略是已實現(xiàn)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實際上是一種從計劃向?qū)崿F(xiàn)流動的結(jié)果。那些不能實現(xiàn)的戰(zhàn)略在戰(zhàn)略設(shè)計結(jié)束之后，通過一個單獨(dú)的渠道消失，脫離準(zhǔn)備實施戰(zhàn)略的渠道。而準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略與自發(fā)的戰(zhàn)略則通過各自的渠道，流向已實現(xiàn)的戰(zhàn)略。這是一種動態(tài)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，它將整個戰(zhàn)略看成是一種“行為流”的運(yùn)動過程。第五十頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略的模式概念第五十一頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略是一種定位(Position)是指戰(zhàn)略是一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中與眾不同的獨(dú)特定位，避免相互模仿，相互競爭。企業(yè)戰(zhàn)略涉及的領(lǐng)域很廣，可以包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程、顧客與市場、企業(yè)的社會責(zé)任與自我利益等任何經(jīng)營活動及行為。但最重要的是，制定戰(zhàn)略時應(yīng)充分考慮到外部環(huán)境，尤其是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為和效益的影響，確定自己在行業(yè)中的地位和達(dá)到該地位所應(yīng)采取的各種措施。把戰(zhàn)略看成一種定位就是要通過正確地配置企業(yè)資源，形成有力的競爭優(yōu)勢。第五十二頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略是一種計謀是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴(kuò)大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不一定要將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。第五十三頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略是一種計謀假設(shè)A和B企業(yè)分別決定在同一新產(chǎn)品上進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，由于市場需求有限，如果他們都進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，則在同一細(xì)分市場有兩家供應(yīng)商，超過了市場對該產(chǎn)品的需求，供大于求會導(dǎo)致各自虧損1個單位，當(dāng)只有一家企業(yè)在改新產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，它就可以全部售出，賺的利潤1個單位。ＡＢＢ創(chuàng)新不創(chuàng)新不創(chuàng)新不創(chuàng)新創(chuàng)新創(chuàng)新（-1,-1）(1,0)（0,1）(0,0)第五十四頁，共一百零三頁。對A來說，如果B選擇不創(chuàng)新，A就應(yīng)選擇創(chuàng)新。如果B選擇創(chuàng)新，A就選擇不創(chuàng)新。如果B威脅A說，“不管你是否創(chuàng)新，我都會在這個技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新”。倘若A相信B的話，A就不敢創(chuàng)新，讓B獨(dú)立開發(fā)該技術(shù)專利。第五十五頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)。是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。企業(yè)戰(zhàn)略決策者在對企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行分析后作出的主觀判斷就是戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略是主觀而不是客觀的產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略決策者的主觀判斷符合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實際情況時所制定的戰(zhàn)略就是正確的；反之，當(dāng)其主觀判斷不符合環(huán)境現(xiàn)實時，企業(yè)戰(zhàn)略就是錯誤的。戰(zhàn)略是一種觀念的定義，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的抽象性，其實質(zhì)在于，同價值觀、文化和理想等精神內(nèi)容為組織成員所共有一樣，戰(zhàn)略觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享，個人的期望和行為是通過集體的期望和行為反映出來的。因此，研究一個組織的戰(zhàn)略，要了解和掌握該組織的期望如何在成員間分享，以及如何在共同一致的基礎(chǔ)上采取行動。第五十六頁，共一百零三頁。Google公司長期堅守的信念是：工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來快樂。Google公司重視團(tuán)隊成績，并以促成公司全面成功的個人成就為榮。公司對活力四射、熱情洋溢的員工們寄予厚望，他們背景不同，卻為工作、娛樂和生活賦予了非凡的創(chuàng)意。員工的工作氛圍非常輕松，在排隊等咖啡的過程中、小組會議上或健身房中，新的想法不斷涌現(xiàn)，并以令人目眩的速度在彼此之間交流、測試，然后投入實際應(yīng)用，這些新想法往往會催生出在全世界范圍內(nèi)廣泛使用的新項目，也推動了公司的成功。此戰(zhàn)略即是一種觀念。第五十七頁，共一百零三頁。1．企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)定義傳統(tǒng)定義?“為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)對企業(yè)的長遠(yuǎn)的重大的問題進(jìn)行的總體謀劃?！薄捌髽I(yè)為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略?！?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略第五十八頁，共一百零三頁。企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)定義“為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)對企業(yè)的長遠(yuǎn)的重大的問題進(jìn)行的總體謀劃?！薄捌髽I(yè)為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。”企業(yè)戰(zhàn)略第五十九頁，共一百零三頁。本質(zhì)：所謂戰(zhàn)略，是指對重大、帶有全局性的或決定全局的問題的謀劃和策略。企業(yè)戰(zhàn)略特征：全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、綱領(lǐng)性與相對穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)第六十頁，共一百零三頁。企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長遠(yuǎn)性競爭性綱領(lǐng)性相對穩(wěn)定性第六十一頁，共一百零三頁。

企業(yè)戰(zhàn)略：以企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展為目的，以企業(yè)使命定位為核心，以行業(yè)選擇、競爭對策及其重大實施措施為主要內(nèi)容的企業(yè)各項活動的取舍與匹配。

使命（Mission）:任務(wù)、目的、功能。使命定位（MissionPositioning）：？

取舍(Trade-off)：？匹配(Fit):？總結(jié)第六十二頁，共一百零三頁。什么是戰(zhàn)略管理？有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運(yùn)動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運(yùn)動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了?！睆倪@個幽默故事，你們知道一些什么道理……第六十三頁，共一百零三頁。首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)（來了一個大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略管理包含了行動（穿上運(yùn)動鞋）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。第六十四頁，共一百零三頁。企業(yè)的含義和存在的理由

—企業(yè)為什么能夠得到回報？

——企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？

——應(yīng)該是什么？

——為什么？企業(yè)能夠得到回報的根本在于能創(chuàng)造并向社會提供獨(dú)特的價值。獨(dú)特價值的載體是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)——業(yè)務(wù)；獨(dú)特的業(yè)務(wù)依賴于自身獨(dú)特的資源和能力，及其與外部環(huán)境的適應(yīng)；獨(dú)特能力來自于企業(yè)長期的積累和戰(zhàn)略家的眼光。戰(zhàn)略管理本質(zhì)和基本問題第六十五頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理的終極追求戰(zhàn)略管理并非企業(yè)存在的目的，而是手段企業(yè)最根本的宗旨——盈利戰(zhàn)略的根本目的是企業(yè)價值最大化，戰(zhàn)略管理的根本追求就是盈利、成長和風(fēng)險問題終不改謀求一種能夠動態(tài)平衡第六十六頁，共一百零三頁。案例明基收購西門子巨虧從2005年10月1日起，西門子手機(jī)事業(yè)部在凈值無負(fù)債的基準(zhǔn)下，將資產(chǎn)完全移轉(zhuǎn)至明基，包含現(xiàn)金、研發(fā)中心及相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)、制造工廠及設(shè)備、人員等。另提供約計2.5億歐元現(xiàn)金與服務(wù)，作為對未來手機(jī)相關(guān)核心專利的開發(fā)、行銷業(yè)務(wù)的拓展及共同品牌的推廣，并以具體行動支持BenQ手機(jī)事業(yè)的發(fā)展，成為全球領(lǐng)導(dǎo)品牌。此外，西門子以5000萬歐元購入明基股份，成為明基策略股東。西門子授權(quán)明基自2005年10月1日起18個月內(nèi)，使用Siemens品牌商標(biāo)，行銷其手機(jī)產(chǎn)品線；自2005年10月1日起五年內(nèi)使用BenQ-Siemens共同品牌手機(jī)。第六十七頁，共一百零三頁。西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)只占西門子公司總營收的7%左右。西門子手機(jī)業(yè)務(wù)自從2004年第三季度開始出現(xiàn)虧損，到目前為止，累計虧損超過了5億歐元。有“扭虧高手”之稱的西門子新掌門柯菲德上臺后，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)被單獨(dú)剝離出來，做好了出售的準(zhǔn)備，這也是扭虧最簡捷的辦法。西門子在公告的第一句話中，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了“總部位于中國臺灣的明基集團(tuán)將整體收購包括全球6000名雇員在內(nèi)的所有西門子手機(jī)業(yè)務(wù)”。由此可見，西門子在手機(jī)業(yè)務(wù)的出售過程中，主要關(guān)注點(diǎn)并非換取多少現(xiàn)金回報，而是西門子手機(jī)部門的員工是否得到妥善的安置，用戶的售后服務(wù)是否可以得到良好的繼續(xù)。李焜耀證實，明基將接收全球所有西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的員工，而且在一年之內(nèi)沒有裁員的計劃。李焜耀認(rèn)為，西門子將手機(jī)業(yè)務(wù)厚禮下嫁明基，可以解決四個難題：第一，西門子可以迅速擺脫虧損的陰影；第二，西門子手機(jī)用戶可以繼續(xù)享受到售后服務(wù)；第三，由于明基不會開展交換機(jī)業(yè)務(wù)，西門子作為交換機(jī)供應(yīng)商，可以與原有手機(jī)部門繼續(xù)合作，提供完整方案；第四，原西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的員工可以獲得更大的發(fā)展舞臺和空間。而明基實現(xiàn)品牌的國際化，將非常倚重這些優(yōu)秀的國際化人才。第六十八頁，共一百零三頁。然而，市場變幻莫測，盈虧只在一線間。2006年3月16日明基公布了2005年度財務(wù)報表，據(jù)第四季度財報顯示，受合并西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的影響，明基第四季度凈虧損達(dá)1.85億美元，導(dǎo)致了其2005財年出現(xiàn)高達(dá)約3億美元的虧損，這是自明基成立以來出現(xiàn)的首個虧損年度。明基收購西門子后，首度出現(xiàn)巨大虧損，主要緣于收購目標(biāo)選擇的失誤和海外收購整合難度較大兩個方面。首先，在收購目標(biāo)的選擇上沒有體現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。明基收購西門子的戰(zhàn)略目的是使其手機(jī)品牌躋身全球前三大品牌。但是，雙方很多優(yōu)缺點(diǎn)是一致的，這兩家企業(yè)的優(yōu)勢都是在于生產(chǎn)，缺點(diǎn)都是營銷弱，明基也僅是手機(jī)代工企業(yè)，自有品牌產(chǎn)品不多。因此，盡管收購西門子對明基形成生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)有所幫助，但是在最重要的銷售環(huán)節(jié)，明基的營銷能力沒有得到提升，無法快速擴(kuò)展市場規(guī)模。其次，收購后整合難度大，整合效益不能夠快速顯現(xiàn)。由于明基收購西門子手機(jī)部門后，將其主要精力放在企業(yè)文化整合、部門整合、處理庫存、聯(lián)合品牌的宣傳上，導(dǎo)致手機(jī)新品遲遲未能上市，因此虧損超出預(yù)期。第六十九頁，共一百零三頁。表面上看，明基不花一分錢即獲得了西門子手機(jī)事業(yè)部，占了大便宜，但卻背起了西門子手機(jī)部門全球6000名員工的包袱。據(jù)悉，在西方，工會勢力很大，企業(yè)不敢輕易辭退員工，否則動輒招惹官司。這制約了西門子手機(jī)部門的改革，高昂的員工成本使得西門子不堪忍受，也是其急于轉(zhuǎn)手手機(jī)部門的原因之一。此前，波導(dǎo)等廠商不敢接手，就是被這種高昂成本嚇退。這將是擺在明基目前的挑戰(zhàn)。第七十頁，共一百零三頁。盈利、成長與風(fēng)險的平衡成長：近期、中期以及遠(yuǎn)期的核心業(yè)務(wù)防范風(fēng)險：不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)組合降低經(jīng)營風(fēng)險第七十一頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理的定義制定、實施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)。戰(zhàn)略管理是“以不變應(yīng)萬變”的藝術(shù)

——直覺與分析相結(jié)合

——多種戰(zhàn)略相結(jié)合

戰(zhàn)略是確定性和不確定性之間的權(quán)衡

——確定的什么？

——不確定的是什么？戰(zhàn)略演變是系統(tǒng)進(jìn)化的過程

——長期、中期和短期戰(zhàn)略的統(tǒng)一

——動態(tài)性和靈活性的統(tǒng)一第七十二頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理過程第七十三頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)第七十四頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理學(xué)派3計劃學(xué)派設(shè)計學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派第七十五頁，共一百零三頁。設(shè)計學(xué)派最具影響力的戰(zhàn)略管理學(xué)派代表人物：安得魯斯（哈佛商學(xué)院教授），代表作：1971年《公司戰(zhàn)略概論》戰(zhàn)略管理思想：在企業(yè)所處環(huán)境中能夠決定其地位的機(jī)遇與限定條件之間的匹配（match）匹配是設(shè)計學(xué)派的核心，這種匹配是在對企業(yè)內(nèi)部資源、能力的判斷基礎(chǔ)上形成SWOT分析第七十六頁，共一百零三頁。外部評價環(huán)境機(jī)會與威脅關(guān)鍵成功要素內(nèi)部評估企業(yè)優(yōu)勢與劣勢突出競爭能力社會責(zé)任戰(zhàn)略方案管理價值觀戰(zhàn)略評估和選擇戰(zhàn)略實施設(shè)計學(xué)派的戰(zhàn)略設(shè)計過程模型第七十七頁，共一百零三頁。計劃學(xué)派計劃學(xué)派的主要特征是大規(guī)模的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定過程是有控制的、自覺的和正規(guī)的；將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行全面系統(tǒng)的分解，成為一個完整、龐大的計劃體系組織最高領(lǐng)導(dǎo)人對整個戰(zhàn)略過程負(fù)責(zé)；強(qiáng)調(diào)計算，注重財務(wù)的價值分析戰(zhàn)略管理過程是一個完整的程序，需要從目標(biāo)、預(yù)算、日程和操作等方面層層分解，得到實施。戰(zhàn)略管理包括三個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略反饋——形成閉環(huán)系統(tǒng)第七十八頁，共一百零三頁。計劃學(xué)派（PlanningSchool）代表人物：安索夫于1965年在《公司戰(zhàn)略》中首次將戰(zhàn)略劃分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略。主要觀點(diǎn)：戰(zhàn)略構(gòu)造是有一個有意識控制正式計劃過程由組織中的高層管理者負(fù)責(zé)；企業(yè)戰(zhàn)略一旦形成，要能通過目標(biāo)、項目、預(yù)算的逐級分解使之得以實施。主要貢獻(xiàn)：

系統(tǒng)提出了戰(zhàn)略管理模式，認(rèn)為戰(zhàn)略行為是一個組織對其環(huán)境的交互過程以及由此而引起的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過程。第七十九頁，共一百零三頁。定位學(xué)派以邁克.波特為代表關(guān)注戰(zhàn)略不深，而不是戰(zhàn)略制定的過程定位學(xué)派認(rèn)為：只有少數(shù)幾種戰(zhàn)略（即波特的基本競爭戰(zhàn)略）。在相同的情境下，戰(zhàn)略是相同的。而設(shè)計學(xué)派等認(rèn)為相同情境下可以有無數(shù)種戰(zhàn)略五力模型；波士頓矩陣；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析等第八十頁，共一百零三頁。4、企業(yè)家學(xué)派企業(yè)家學(xué)派對戰(zhàn)略的認(rèn)識戰(zhàn)略制定要依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的經(jīng)驗和直覺；對戰(zhàn)略制定和執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)密的個人控制；領(lǐng)導(dǎo)者靈活的戰(zhàn)略意識和直覺是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。第八十一頁，共一百零三頁?？偨Y(jié)起來第八十二頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略管理的意義：☆避免企業(yè)出現(xiàn)重大方向性錯誤☆整合各項經(jīng)營管理活動☆保障企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)☆對環(huán)境變化作出有效的反應(yīng)第八十三頁，共一百零三頁。戰(zhàn)略選擇的基本準(zhǔn)則揚(yáng)長避短，趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略投資和整體性運(yùn)作，提高自身的競爭力揚(yáng)長避短：確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢趨利避害：外部環(huán)境分析戰(zhàn)略要突出投資方向圍繞一個共同的戰(zhàn)略目標(biāo)動態(tài)管理企業(yè)的核心競爭力第八十四頁，共一百零三頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理者因企業(yè)的性質(zhì)不同而不同由于公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)比較科學(xué)、規(guī)范，已形成一套較為完善的戰(zhàn)略管理機(jī)制。因此我們將以公司制企業(yè)為例來討論戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成。對公司制企業(yè)，戰(zhàn)略管理者通常包括董事會、高層管理者（經(jīng)理層）、專業(yè)計劃人員和中層管理者（分、子公司經(jīng)理）以及公司內(nèi)外專家。其中董事會和高層管理者起關(guān)鍵作用。第八十五頁，共一百零三頁。1.董事會股東有三個基本特點(diǎn)：一是人數(shù)眾多；二是較為分散，集中起來較為困難；三是絕大多數(shù)的中小股東對企業(yè)的經(jīng)營決策并不是十分關(guān)心股東雖是企業(yè)的主人，但在日常決策中，要把所有的股東都集中起來進(jìn)行決策，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行管理，是不現(xiàn)實的。為此，就產(chǎn)生了代表全體股東利益的機(jī)構(gòu)——董事會。董事會一般由一批能代表股東利益、訓(xùn)練有素、有事業(yè)心的人組成，是由股東大會選舉產(chǎn)生的。董事會由若干董事組成，董事可以是自然人，也可以是法人。董事會是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。董事會一般設(shè)有董事長、副董事長、常務(wù)董事和董事。董事會的作用過去(主要在形式上)：批準(zhǔn)管理者的建議當(dāng)前趨勢：參與重大決策制定和指導(dǎo)董事會成員專業(yè)化不直接經(jīng)營管理第八十六頁，共一百零三頁。董事會在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的任務(wù)（1）提出企業(yè)的宗旨，為高層管理者制定戰(zhàn)略確定工作范圍；制定企業(yè)目標(biāo)，包括企業(yè)在社會上應(yīng)取得的目標(biāo)，以及企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)（2）為高層管理者提供參考或指導(dǎo)性意見，審批重大的建議、決策和行動；（3）董事會通過其所設(shè)立的委員會監(jiān)視內(nèi)外環(huán)境的變化，并提醒管理者這些變化可能給企業(yè)帶來的影響。

第八十七頁，共一百零三頁。2.高層管理者由于其專業(yè)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管理者的經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著核心作用，其角色職能包括以下三個方面：（1）擔(dān)任關(guān)鍵角色。具體包括：①名譽(yù)人物作為企業(yè)形式上或法律上的領(lǐng)導(dǎo)，需要擔(dān)負(fù)社會、法律、禮節(jié)性工作；②領(lǐng)導(dǎo)者角色部署和下達(dá)董事會決議，同時激勵和指導(dǎo)下級；③溝通者角色建立內(nèi)外部通暢的信息來源和支持的網(wǎng)絡(luò)；第八十八頁，共一百零三頁。④發(fā)言人角色向董事會進(jìn)行年度匯報，舉行新聞發(fā)布會等向特定群體和人物提供經(jīng)營信息；⑤協(xié)調(diào)者角色協(xié)調(diào)與公司相關(guān)不同群體的不同利益關(guān)系；⑥資源分配者角色通過決策和預(yù)算等來分配企業(yè)的資源；⑦企業(yè)家角色通過引入新的管理方法、新的技術(shù)等為企業(yè)發(fā)展注入活力；⑧談判人角色代表企業(yè)參加與債權(quán)人、供應(yīng)商、消費(fèi)者等相關(guān)團(tuán)體的談判。第八十九頁，共一百零三頁。高層管理者在戰(zhàn)略管理中的作用戰(zhàn)略制定為企業(yè)制定出明確的目標(biāo)和方向為企業(yè)確定恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)范圍在企業(yè)發(fā)展問題上行為審慎，目標(biāo)如一戰(zhàn)略實施樹立榜樣；提出富有遠(yuǎn)見的設(shè)想;設(shè)立積極進(jìn)取性的指標(biāo)第九十頁，共一百零三頁。3.中層管理者 戰(zhàn)略的實施者和戰(zhàn)略制定的重要參加者,其在戰(zhàn)略管理中的作用日益重要:

長處:最了解情況 缺點(diǎn):可能缺乏整體觀念----其最終作用因企業(yè)不同而不同第九十一頁，共一百零三頁。4.專職計劃