企業(yè)職工建言獻(xiàn)策管理辦法及企業(yè)執(zhí)行速率決定未來(lái)“成”與“敗”

第一章總則第一條為充分發(fā)揮廣大員工的聰明才智，調(diào)動(dòng)員工參與管理和技術(shù)改進(jìn)的積極性，為公司發(fā)展建言獻(xiàn)策，制定本辦法。第二條建言獻(xiàn)策是指在公司的日常工作中，員工個(gè)人或集體對(duì)公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)或管理的任何環(huán)節(jié)所提出的具有可行性的改進(jìn)方法和措施建議。第三條本辦法適用于公司所屬各單位。第二章組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)第四條為保證員工建言獻(xiàn)策活動(dòng)的順利開(kāi)展，成立由總經(jīng)理任組長(zhǎng)，總工程師、工會(huì)主席任副組長(zhǎng)，成員由其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成的評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組。職責(zé)：負(fù)責(zé)員工建言獻(xiàn)策活動(dòng)的策劃、督導(dǎo)與指導(dǎo)；審定員工建言獻(xiàn)策管理辦法；對(duì)評(píng)審小組有爭(zhēng)議的建議項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)審；批準(zhǔn)建言獻(xiàn)策年度活動(dòng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算和獎(jiǎng)勵(lì)方案；對(duì)重大建言獻(xiàn)策進(jìn)行審定；協(xié)調(diào)處理活動(dòng)的其他重大事項(xiàng)。第五條評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)評(píng)審工作小組（下稱評(píng)審小組），組長(zhǎng)由生產(chǎn)技術(shù)部主任擔(dān)任，副組長(zhǎng)由辦公室主任擔(dān)任，成員由各部室主任、基層工會(huì)主席、生產(chǎn)技術(shù)部和辦公室相關(guān)工作人員組成。職責(zé)：負(fù)責(zé)員工建言獻(xiàn)策管理辦法的完善；負(fù)責(zé)建言獻(xiàn)策活動(dòng)的組織實(shí)施與日常管理；對(duì)提交公司的建言獻(xiàn)策項(xiàng)目組織評(píng)審；對(duì)采納的建議確定落實(shí)單位和責(zé)任人；提出活動(dòng)年度經(jīng)費(fèi)預(yù)算和獎(jiǎng)勵(lì)方案；監(jiān)督重大建言獻(xiàn)策的實(shí)施；協(xié)調(diào)解決實(shí)施過(guò)程中的具體問(wèn)題。第六條按照分級(jí)管理的原則，各單位成立員工建言獻(xiàn)策工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本單位建言獻(xiàn)策活動(dòng)的日常管理以及改進(jìn)項(xiàng)目的具體實(shí)施。第三章

條件與內(nèi)容第七條員工建言獻(xiàn)策應(yīng)具備的基本條件：（一）先進(jìn)性：所提建議對(duì)公司、分公司（部門(mén)）、車(chē)間、班組當(dāng)前現(xiàn)狀有改進(jìn)、完善或提高；

（二）可行性：方案、措施在公司、分公司（部門(mén)）、車(chē)間、班組現(xiàn)有條件下可實(shí)施；

（三）效益性：實(shí)施后能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益或其他利益。第八條建言獻(xiàn)策的主要內(nèi)容（一）生產(chǎn)方面對(duì)生產(chǎn)組織或過(guò)程方法的改進(jìn)；工藝、設(shè)備和現(xiàn)場(chǎng)管理改進(jìn)；節(jié)能降耗，消除浪費(fèi)，修舊利廢改進(jìn)；原料、中間產(chǎn)品及生產(chǎn)排放回收改進(jìn)；提高產(chǎn)品質(zhì)量和改善勞動(dòng)條件方面的建議。（二）技術(shù)方面新工藝、新技術(shù)、新材料的引進(jìn)與應(yīng)用；對(duì)現(xiàn)行工藝、設(shè)備的革新改造；對(duì)目前生產(chǎn)起制約作用的技術(shù)難題或關(guān)鍵問(wèn)題的解決；在工作中總結(jié)出的成功操作方法的建議。（三）經(jīng)營(yíng)管理方面降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)質(zhì)量、縮短采購(gòu)周期方面的建議；促進(jìn)材料流動(dòng)與綜合利用、降低庫(kù)存方面的建議；節(jié)省營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、管理費(fèi)用方面的建議；改善結(jié)構(gòu)、開(kāi)拓市場(chǎng)、提高銷(xiāo)售收入方面的建議；改善內(nèi)部管理、消除經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面的建議；改進(jìn)工作流程、提高工作效率方面的建議；加快人才培養(yǎng)與成長(zhǎng)、穩(wěn)定職工隊(duì)伍方面的建議；改進(jìn)信息和網(wǎng)絡(luò)管理方面的建議；改進(jìn)黨群工作和企業(yè)文化建設(shè)方面的建議；改善生活后勤管理，提高服務(wù)質(zhì)量方面的建議。第九條有下列情況之一的，不作為員工建言獻(xiàn)策受理：

（一）只提出意見(jiàn)和希望，而無(wú)具體改進(jìn)內(nèi)容與方法；（二）已列入公司年度計(jì)劃的技術(shù)改造和持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目；（三）公司及所屬各單位目前正在進(jìn)行的工作；（四）不切合公司實(shí)際或公司不具備實(shí)施條件的；（五）部門(mén)、崗位職責(zé)規(guī)定的所應(yīng)當(dāng)做好的本職工作；（六）其它不應(yīng)受理的事項(xiàng)。

第四章建言獻(xiàn)策處理程序第十條建言獻(xiàn)策申報(bào)員工建言獻(xiàn)策，可由員工一人或兩人以上聯(lián)名提出，也可由班組、車(chē)間、分公司（部門(mén)）等集體名義提出。員工建言獻(xiàn)策需填寫(xiě)公司《建言獻(xiàn)策征集表》。第十一條《建言獻(xiàn)策征集表》填寫(xiě)要求：（一）建議事由：簡(jiǎn)要說(shuō)明建議改進(jìn)的具體事項(xiàng)；（二）現(xiàn)狀分析：詳細(xì)說(shuō)明在建議未提出前原有工作的基本情況、存在的問(wèn)題及應(yīng)予改進(jìn)的方面；（三）改進(jìn)方案及所需資源:應(yīng)清楚說(shuō)明為達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)，應(yīng)采取的具體措施、方法、程序、步驟及所需的資源，其中措施、方法應(yīng)具有科學(xué)依據(jù)和可操作性，必要時(shí)可附圖紙、數(shù)據(jù)資料等；（四）文字表述：能夠準(zhǔn)確順暢的說(shuō)明問(wèn)題，不跑題偏題，具有較強(qiáng)的針對(duì)性和邏輯性。第十二條建議受理（一）公司、分公司受理建議的部門(mén)為辦公室，車(chē)間、班組應(yīng)指定專人受理員工建議；（二）員工向班組、車(chē)間提出改進(jìn)建議，將填寫(xiě)的《建言獻(xiàn)策征集表》送至受理人；向分公司提出的，送至分公司辦公室；向公司提出的，由分公司轉(zhuǎn)達(dá)或推薦；（三）建議受理部門(mén)和受理人，必須妥善保管《建言獻(xiàn)策征集表》并作出受理登記備案；（四）建議受理部門(mén)或受理人須在受理建議后三個(gè)工作日內(nèi)，將建議交至本級(jí)評(píng)審小組組長(zhǎng)。第十三條基層評(píng)審與實(shí)施（一）分公司評(píng)審小組每半個(gè)月組織一次評(píng)審，并作出評(píng)審結(jié)論；（二）經(jīng)審查認(rèn)定不屬于建言獻(xiàn)策范疇或沒(méi)有采納價(jià)值的建議，須書(shū)面向建議人反饋意見(jiàn)，說(shuō)明不予采納的理由；（三）經(jīng)審查認(rèn)定具有采納價(jià)值的建議，按以下程序處理：1.對(duì)班組、車(chē)間提出的建議，班組、車(chē)間可以實(shí)施完成的，由班組或車(chē)間提出實(shí)施意見(jiàn)，明確實(shí)施的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，指定實(shí)施責(zé)任人。需要在分公司協(xié)調(diào)幫助下完成的，提交到分公司評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組審定；2.對(duì)分公司或公司提出的建議，按照上一項(xiàng)規(guī)定辦理；3.對(duì)于決定采納實(shí)施或提交上一級(jí)處理的建議，由評(píng)審小組書(shū)面反饋建議人。第十四條公司評(píng)審與實(shí)施（一）公司評(píng)審小組每月定期對(duì)提交到公司的建議組織評(píng)審，做出是否采納的結(jié)論。經(jīng)評(píng)審認(rèn)定可采納實(shí)施的，提出實(shí)施意見(jiàn)，提交評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組審定；（二）審定結(jié)果在公司范圍內(nèi)進(jìn)行公示，接受職工監(jiān)督。在此期間，任何單位（部門(mén)）和個(gè)人均可以書(shū)面的形式向公司提出異議，由公司相關(guān)部門(mén)進(jìn)行核實(shí)，并將核實(shí)情況向評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)；（三）經(jīng)公示通過(guò)后的項(xiàng)目，由評(píng)審小組根據(jù)建議的性質(zhì)、類(lèi)別，確定落實(shí)完成單位，實(shí)施單位按計(jì)劃在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成。第十五條效果評(píng)價(jià)每項(xiàng)建議實(shí)施完成后，由實(shí)施單位或部門(mén)寫(xiě)出總結(jié)報(bào)告，提交各級(jí)評(píng)審小組，由評(píng)審小組負(fù)責(zé)對(duì)實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤測(cè)評(píng)或做出效果評(píng)估，并提出對(duì)建議人獎(jiǎng)勵(lì)的建議。第五章

獎(jiǎng)勵(lì)第十六條建言獻(xiàn)策獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)分公司、公司評(píng)審小組對(duì)建議項(xiàng)目實(shí)施效果評(píng)價(jià)后，由評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，分為一等、二等、三等、優(yōu)秀建議獎(jiǎng)（鼓勵(lì)獎(jiǎng)）四個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)。第十七條獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)（一）班組、車(chē)間級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)由各分公司自行擬定，報(bào)公司備案。（二）分公司、公司級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)按公司《技術(shù)創(chuàng)新管理制度》執(zhí)行。第十八條分公司和公司級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，由公司評(píng)審小組評(píng)定申報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后兌現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)金額由公司統(tǒng)一支付。有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)的具體工作由人力資源部承辦，獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果在公司月度《管理大綱考核》結(jié)果中通報(bào)。第十九條對(duì)于重大技術(shù)進(jìn)步項(xiàng)目或具有專利性質(zhì)的項(xiàng)目可給予建議人一次性特別獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)可向政府部門(mén)申報(bào)專利或技術(shù)成果獎(jiǎng)。第二十條公司評(píng)審小組在年終對(duì)全年所有的建言獻(xiàn)策項(xiàng)目進(jìn)行總評(píng)，確定年度特殊獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，并評(píng)選“金點(diǎn)子員工”和“建言獻(xiàn)策優(yōu)秀單位”，或授予“操作法命名”等榮譽(yù)，報(bào)評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后，進(jìn)行年度表彰。第二十一條員工建言獻(xiàn)策項(xiàng)目申報(bào)公司“持續(xù)改進(jìn)”、“五小攻關(guān)”及技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目的，按公司相關(guān)規(guī)定兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。第六章管理與考核第二十二條公司評(píng)審小組每年要確定建言獻(xiàn)策工作目標(biāo)和重點(diǎn)內(nèi)容，為公司各單位員工建言獻(xiàn)策活動(dòng)提供目標(biāo)方向引導(dǎo)。第二十三條各單位和部門(mén)的主管領(lǐng)導(dǎo)，是合理化建議活動(dòng)的第一責(zé)任人，各級(jí)工會(huì)參與和推動(dòng)建言獻(xiàn)策活動(dòng)深入開(kāi)展。每年6月底和12月底，各單位要對(duì)建言獻(xiàn)策活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)，向公司評(píng)審小組提交書(shū)面匯報(bào)。第二十四條

公司評(píng)審小組對(duì)各單位建言獻(xiàn)策活動(dòng)開(kāi)展情況進(jìn)行督導(dǎo)和檢查，對(duì)開(kāi)展活動(dòng)不重視、宣傳動(dòng)員不到位、員工參與積極性不高，對(duì)員工建言獻(xiàn)策征集處理不規(guī)范，落實(shí)實(shí)施建議不及時(shí)的單位，將給予考核處罰。對(duì)活動(dòng)成效顯著的單位，給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，并在年度“建言獻(xiàn)策優(yōu)秀單位”評(píng)選中提名推薦。第二十五條各單位要規(guī)范工作程序，健全信息臺(tái)帳，妥善保存建言獻(xiàn)策活動(dòng)的各種資料，為活動(dòng)中的優(yōu)秀員工提薪、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)選、表彰等提供依據(jù)。第七章附則第二十六條本辦法由公司建言獻(xiàn)策評(píng)審工作小組負(fù)責(zé)解釋。第二十七條各基層單位可根據(jù)本辦法制定實(shí)施方案。第二十八條本辦法自下發(fā)之日起試行。附件：*********股份員工建言獻(xiàn)策征集表附件************股份員工建言獻(xiàn)策征集表報(bào)送單位：編號(hào)：建議人姓名聯(lián)系方式職務(wù)或崗位建議類(lèi)型建議名：建議內(nèi)容（詳細(xì)內(nèi)容、圖表等可附表）各基層評(píng)審小組意見(jiàn)年月日公司評(píng)審小組意見(jiàn)年月日企業(yè)執(zhí)行速率決定未來(lái)“成”與“敗”導(dǎo)讀：企業(yè)的根本使命在于創(chuàng)造價(jià)值和輸出價(jià)值，從供給到分銷(xiāo)，企業(yè)內(nèi)外各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)構(gòu)成一條完整的價(jià)值鏈，價(jià)值鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的速度和效率決定了企業(yè)價(jià)值管理能力的高低。企業(yè)一方面要及時(shí)厘清自身的戰(zhàn)略定位和前進(jìn)方向，堅(jiān)持做正確的事情；另一方面要不斷地強(qiáng)化自身的戰(zhàn)略落地能力，提高企業(yè)日產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的效率和質(zhì)量。執(zhí)行速率決定企業(yè)成敗執(zhí)行速率體現(xiàn)的是把事情做正確的能力。對(duì)企業(yè)來(lái)講，戰(zhàn)略是方針、方向、它規(guī)定了一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的任務(wù)和實(shí)現(xiàn)路徑，它們一旦確定下來(lái)，就不可輕易改變，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的定力和韌性。而企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)則是對(duì)戰(zhàn)略愿景的具體分解和貫徹落實(shí)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)常態(tài)，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的執(zhí)行和堅(jiān)持。戰(zhàn)略無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，能創(chuàng)造出價(jià)值的戰(zhàn)略就是好戰(zhàn)略。而執(zhí)行卻有好有壞，缺乏有效的執(zhí)行能力，企業(yè)戰(zhàn)略只是空談。在大多數(shù)情況下，決定一家企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素正是戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和效率。高速度、高效率的經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是每個(gè)企業(yè)的追求，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高速率應(yīng)該體現(xiàn)在以下兩個(gè)層面上：一是各個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)和基本職能模塊的高效銜接和順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，供應(yīng)、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)要有一致的價(jià)值導(dǎo)向和快速的響應(yīng)聯(lián)動(dòng)，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)高效；二是在具體決策指令和工作項(xiàng)目的落實(shí)上做到高效率、高質(zhì)量，計(jì)劃、控制、評(píng)估、反饋等環(huán)節(jié)清晰、有序，企業(yè)所有員工養(yǎng)成“言必行、行必果”的執(zhí)行習(xí)慣。建立快速反應(yīng)型企業(yè)組織“天下武功，無(wú)堅(jiān)不摧，唯快不破?！睂?duì)大多數(shù)成長(zhǎng)中的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生存是第一位，在生存中求發(fā)展、在經(jīng)營(yíng)中找機(jī)會(huì)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本原則。因此，相比長(zhǎng)遠(yuǎn)的愿景和縝密的規(guī)劃，關(guān)注當(dāng)下企業(yè)的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)更實(shí)際?？焖俜磻?yīng)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的理想經(jīng)營(yíng)狀態(tài)應(yīng)該成為每個(gè)企業(yè)的追求。速度就是競(jìng)爭(zhēng)力在復(fù)雜激變的環(huán)境中生存的唯一出路，就是讓自己變的同樣快速敏捷。在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，管理者通常更加關(guān)注各種有形的經(jīng)營(yíng)要素，諸如成本、質(zhì)量、技術(shù)、資金等，而忽略了時(shí)間和效率同樣是關(guān)鍵的要素，甚至比其他任何要素都更重要。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值、溝通價(jià)值、交付價(jià)值的過(guò)程，而時(shí)間則表示這一價(jià)值管理過(guò)程的敏捷性，花費(fèi)更多的時(shí)間，意味著支出更多資源，所以時(shí)間就是成本、時(shí)間就是效率。在養(yǎng)元身上，我們同樣可以看到這種快速反應(yīng)的素質(zhì)。比如，通過(guò)對(duì)現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，養(yǎng)元總部能夠及時(shí)對(duì)接一線業(yè)務(wù)代表的客戶拜訪和信息采集記錄，實(shí)時(shí)地掌控著數(shù)十萬(wàn)家終端的進(jìn)銷(xiāo)存等信息，第一時(shí)間分析并處理這些信息，為企業(yè)做決策提供參考。在經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者的反應(yīng)上，養(yǎng)元推行剛性的“五天反饋”制，客戶提出問(wèn)題到給出具體的解決方案，最長(zhǎng)不得超出5個(gè)工作日。在這個(gè)快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不限于有形要素之間的對(duì)抗，在產(chǎn)品同質(zhì)化、模式同質(zhì)化乃至資源平臺(tái)同質(zhì)化的情形下，企業(yè)真正的決勝要素在于組織的響應(yīng)速度和執(zhí)行效率，這也正是許多企業(yè)的問(wèn)題所在。我們觀察到，許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況得不到改善，往往并不是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量或者營(yíng)銷(xiāo)方式有問(wèn)題，而是因?yàn)槠髽I(yè)采用的管理理念和管理機(jī)制不合理，從而導(dǎo)致整個(gè)組織缺乏活力，組織行動(dòng)遲緩，企業(yè)員工執(zhí)行不力。企業(yè)運(yùn)行效率低下的四大原因缺乏順暢的信息傳遞通道，或者信息失真。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有兩點(diǎn)：一是溝通層級(jí)過(guò)多，金字塔式的管理結(jié)構(gòu)，使信息只能傳達(dá)逐級(jí)傳遞，市場(chǎng)一線人員掌握著一手信息，卻沒(méi)有辦法第一時(shí)間傳達(dá)給最終的決策者，在逐級(jí)上報(bào)的過(guò)程中，企業(yè)錯(cuò)過(guò)了最佳的決策實(shí)際，或者經(jīng)過(guò)層層過(guò)濾，信息出現(xiàn)偏差，從而誤導(dǎo)決策。二是在官僚化的管理體系下，各層級(jí)或部門(mén)出于對(duì)自身利益的考慮，有意地隱瞞真實(shí)的問(wèn)題，報(bào)喜不報(bào)憂，從而使決策與市場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié)。信息是決策的前提，也是企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基本要素，信息流通不暢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率自然無(wú)從談起。高度集權(quán)體制延長(zhǎng)決策周期。高度集權(quán)模式的存在也會(huì)降低企業(yè)決策的效率。企業(yè)的決策權(quán)通常在最高領(lǐng)導(dǎo)人手中，下級(jí)部門(mén)的信息反饋無(wú)法在第一時(shí)間得到答復(fù)。此外，信息不對(duì)稱也會(huì)造成溝通障礙，一些問(wèn)題長(zhǎng)期處于“議而不決”的狀態(tài)。而且在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)體制下，職權(quán)部門(mén)久而久之會(huì)養(yǎng)成一種問(wèn)題上交的習(xí)慣，失去獨(dú)立思考問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，甚至?xí)霈F(xiàn)無(wú)人擔(dān)責(zé)、相互推諉的不良現(xiàn)象。一個(gè)決策力低下的企業(yè)，其快速反應(yīng)能力和執(zhí)行效率自然不高。過(guò)程跟蹤缺失，執(zhí)行控制不力。在很多企業(yè)，我們會(huì)聽(tīng)到“抓緊落實(shí)”、“盡快辦”等模棱兩可的管理指令，企業(yè)沒(méi)有明確的時(shí)間表和責(zé)任人，也沒(méi)有及時(shí)地跟蹤、監(jiān)控員工更對(duì)決策的落實(shí)。結(jié)果，決策的執(zhí)行者沒(méi)有時(shí)間觀念，不能有效地安排工作排序，重要而緊急的事情沒(méi)能在第一時(shí)間完成。在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有及時(shí)或問(wèn)的情況下，做事虎頭蛇尾，最終不了了之。這也是眾多企業(yè)執(zhí)行力地下的重要原因之一。缺少有效的考核獎(jiǎng)懲跟進(jìn)。沒(méi)有考核就沒(méi)有執(zhí)行，每一項(xiàng)工作指令的下達(dá)，必須要有結(jié)果反饋和相應(yīng)的評(píng)估、獎(jiǎng)懲機(jī)制。否則，領(lǐng)導(dǎo)號(hào)召的事情沒(méi)人去做，領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，員工們也會(huì)做得馬馬虎虎。如果做與不做一樣，做好與做壞一樣，那么提高企業(yè)的執(zhí)行力和運(yùn)營(yíng)效率就只能是一句空話。很多企業(yè)的績(jī)效管理和員工考核往往缺乏執(zhí)行剛性，只是流于表面形式，阻礙了企業(yè)運(yùn)行效率的提升。打造組織的快速反應(yīng)能力企業(yè)管理理念和管理模式的不斷創(chuàng)新，以及互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的不斷發(fā)展，為我們改良傳統(tǒng)組織的運(yùn)行架構(gòu)、優(yōu)化信息傳遞方式、再造企業(yè)管理流程等提供了很多參考和啟發(fā)。面對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)要求，企業(yè)必須把速度這一競(jìng)爭(zhēng)要素放在最重要的位置，著力提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力。重點(diǎn)從以下四個(gè)方面打造高效團(tuán)隊(duì)，提高自身的運(yùn)營(yíng)效率。強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)保障信息是企業(yè)最寶貴的無(wú)形資源，企業(yè)的重大決策和日常經(jīng)營(yíng)管理都離不開(kāi)信息的支撐，企業(yè)的信息管理質(zhì)量直接影響企業(yè)決策的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，也直接關(guān)乎企業(yè)組織效率的高低。為了支撐企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)要建立內(nèi)部信息管理和外部信息管理兩大管理系統(tǒng)，規(guī)范信息的采集、加工、傳播、共享、利用等流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)信息的創(chuàng)造性應(yīng)用。在內(nèi)部信息系統(tǒng)的建設(shè)上，首先，企業(yè)要在不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和職能模塊中建立順暢的對(duì)接溝通機(jī)制，并借助現(xiàn)代信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息的高效傳遞和對(duì)信息的精準(zhǔn)管理。例如，通過(guò)市場(chǎng)訂單與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、采供、研發(fā)等環(huán)節(jié)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)敏捷化生產(chǎn)和零庫(kù)存，有效地提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。其次，企業(yè)要強(qiáng)化信息對(duì)決策的是支撐作用，有效地對(duì)信息進(jìn)行二次加工，創(chuàng)造性地進(jìn)行信息對(duì)比挖掘，使決策更高效、更準(zhǔn)確。在外部信息系統(tǒng)的建設(shè)上，企業(yè)要做到以下三點(diǎn)：一是加強(qiáng)對(duì)下游市場(chǎng)信息的采集及信息的傳遞。借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等工具、平臺(tái)，及時(shí)掌握經(jīng)銷(xiāo)商、終端、消費(fèi)者的數(shù)據(jù)信息和變化動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)“大數(shù)據(jù)”化的管理；二是注重對(duì)上游供應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息的把握，這點(diǎn)對(duì)糧油、鋼鐵等原材料依賴型行業(yè)尤為重要；三是提升對(duì)宏觀政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析和辨識(shí)能力，幫助企業(yè)掌握社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，盡早察覺(jué)機(jī)會(huì)，同時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。扁平化、分散化的組織體系建設(shè)傳統(tǒng)金字塔形企業(yè)治理架構(gòu)的弊端日益顯現(xiàn)，這種垂直管理的線性體系對(duì)信息傳遞尤為不利。在市場(chǎng)環(huán)境快速變化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)亟需實(shí)施組織的扁平化管理，減少層級(jí)，簡(jiǎn)化程序，使決策層更加貼近一線市場(chǎng)。同時(shí)，企業(yè)要逐步下放必要的經(jīng)營(yíng)權(quán)，精簡(jiǎn)決策流程，提高決策效率，從而釋放中基層的活力，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力。企業(yè)這樣做不僅能極大地提高溝通反饋的順暢度，而且便于使操作層參與政策的制定，市決策更加貼近實(shí)際，進(jìn)而提升企業(yè)決策的質(zhì)量。建立扁平化組織是為提高組織的敏捷性和活力，因此，企業(yè)要從以下三個(gè)方面做起：一是企業(yè)應(yīng)減少中間層級(jí)，是決策者更加接近操作層員工，如小米公司采取的三級(jí)管理架構(gòu)，即每個(gè)業(yè)務(wù)單元都只由創(chuàng)始人（決策層）、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者、員工三個(gè)級(jí)別構(gòu)成，而且三個(gè)級(jí)別的員工很少一起開(kāi)會(huì)，因?yàn)槿粘５臏贤ㄒ呀?jīng)足夠順暢。二是企業(yè)將部分權(quán)利下放到執(zhí)行層，尤其是直接面對(duì)客戶的銷(xiāo)售人員，使其能夠在第一時(shí)間給客戶答復(fù)或承諾，大大提高產(chǎn)品的成交率。三是實(shí)施目標(biāo)化管理，責(zé)權(quán)利對(duì)等，使每個(gè)員工為自己行使的權(quán)力負(fù)責(zé)。企業(yè)內(nèi)部動(dòng)態(tài)邊界管理傳統(tǒng)模式下的直線職能式管理是組織分工理念下最普遍的管理形式。從理論上講，專業(yè)化分工有利于發(fā)揮部門(mén)和員工成長(zhǎng)，使員工不斷地積累崗位經(jīng)驗(yàn)，從而提高組織效率。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，由于利益導(dǎo)向的差異，這種專業(yè)分工容易滋生部門(mén)注意、本位主義、使各部門(mén)間的合作不順暢，甚至?xí)?dǎo)致各部門(mén)間的對(duì)立，這些現(xiàn)象在大紅星企業(yè)總有味普遍，極大地破壞了組織風(fēng)氣，降低了企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的高效運(yùn)行，企業(yè)可以采用動(dòng)態(tài)邊界管理模式，即打破程式化的部門(mén)、行為界限，采取動(dòng)態(tài)的職能劃分和工作內(nèi)容界定，是不容的業(yè)務(wù)高度融合，從而促進(jìn)個(gè)部門(mén)間的有效溝通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在企業(yè)執(zhí)行新品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、物資采購(gòu)、開(kāi)展大型的市場(chǎng)活動(dòng)等重要經(jīng)營(yíng)任務(wù)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)組織臨時(shí)小組、專項(xiàng)委員會(huì)進(jìn)行非常態(tài)運(yùn)作，決策層直接領(lǐng)導(dǎo)并參與決策的落實(shí)，從而大大提高企業(yè)的組織管理能力和決策的執(zhí)行效率企業(yè)外部動(dòng)態(tài)邊界管理在社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)、信息交流越來(lái)越便利的今天，企業(yè)間的界限變得模糊而富于彈性。企業(yè)要以開(kāi)放的視野整合外部資源，將非關(guān)鍵、非核心項(xiàng)目外包，是企業(yè)專注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，提高資源的利用率，降低風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。業(yè)務(wù)外包能夠使企業(yè)節(jié)省掉很多不必要的重復(fù)建設(shè)，規(guī)避“大而全”帶來(lái)的精力分散和效率下降等不良現(xiàn)象。在外包項(xiàng)目的選擇上，企業(yè)要結(jié)合行業(yè)的發(fā)展和自身的狠心能力，篩選出那些技術(shù)含量低的項(xiàng)目。例如，專注于品牌和市場(chǎng)運(yùn)作的企業(yè)可以將生產(chǎn)外包，擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和較高生產(chǎn)能力的企業(yè)可以將銷(xiāo)售外包，或者將人力資源、培訓(xùn)、推廣、執(zhí)行等部分職能交由專業(yè)化的公司承接、運(yùn)作。除此之外，企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系、管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)水平等也會(huì)影響到企業(yè)組織的運(yùn)行效率。企業(yè)組織的高效運(yùn)作是其業(yè)的綜合能力持續(xù)提升的結(jié)果，養(yǎng)元是這樣，其他優(yōu)秀企業(yè)也是這樣。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力的五大表現(xiàn)企業(yè)管理就是借助群體的力量大成組織目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該是執(zhí)行效果的第一人。對(duì)執(zhí)行工作的追溯和反思能夠幫助我們正確地認(rèn)識(shí)和評(píng)估企業(yè)的執(zhí)行力現(xiàn)狀，找出具體原因。對(duì)此我們得出企業(yè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力的五點(diǎn)表現(xiàn)。決策脫離實(shí)際，目標(biāo)變成不可能完成的任務(wù)。很多情況下，企業(yè)（尤其是中下企業(yè)）制定目標(biāo)時(shí)，缺少科學(xué)依據(jù)，憑感覺(jué)制定企業(yè)目標(biāo)。而目標(biāo)下達(dá)后，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況就直接關(guān)系到員工的考核和利益。目標(biāo)太高會(huì)滋生員工的為難情緒，使團(tuán)隊(duì)缺乏安全感；目標(biāo)太低又起不到激勵(lì)作用。溝通不暢，指令傳達(dá)存在誤差。充分而有效的溝通是良好執(zhí)行的前提。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要注意以下兩點(diǎn)：一是指令下達(dá)時(shí)，要確定自己明確無(wú)誤地講明了任務(wù)的內(nèi)容和細(xì)節(jié)，明確告知大家任務(wù)交給誰(shuí)去做、什么時(shí)間完成、事中事后向誰(shuí)匯報(bào)，在得到任務(wù)負(fù)責(zé)人的確認(rèn)后在進(jìn)行執(zhí)行環(huán)節(jié)；二是要充分地強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵環(huán)節(jié)或者容易出錯(cuò)的事項(xiàng)，確保員工領(lǐng)會(huì)任務(wù)要點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注點(diǎn)。工作分工不合理，員工難以勝任任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)分配工作任務(wù)時(shí)要考慮員工的能力水平和工作經(jīng)驗(yàn)，讓合適的人做合適的事。作為團(tuán)隊(duì)管理者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分了解每個(gè)員工的專業(yè)特長(zhǎng)、職業(yè)背景、經(jīng)驗(yàn)構(gòu)成、受教育程度等，在此基礎(chǔ)上，給每個(gè)員工分配合適的工作。激勵(lì)不到位，工作意愿差。這樣的情況具體有兩種：一是團(tuán)隊(duì)搞平均主義，工作的好壞、多少在薪酬考核上得不到體現(xiàn)，這樣實(shí)際上會(huì)極大地挫傷團(tuán)隊(duì)的斗志，甚至造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的負(fù)面影響；二是薪酬體系不具激勵(lì)性，員工感受不到自身的價(jià)值，不能激發(fā)員工全身心投入工作。過(guò)程無(wú)監(jiān)督，結(jié)果無(wú)獎(jiǎng)罰。執(zhí)行是從決策到反饋的