通用汽車為何失敗

通用汽車為何失敗一、百年通用申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)通用汽車（GeneralMotor,即GM）公司1908年成立于美國(guó)中部的港口城市底特律（Detroit），并逐步發(fā)展成為世界上最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)、美國(guó)最大的雇主，以及美國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征。其于美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間的6月1日，正式申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)，并將獲美國(guó)政府所提供的301億美元援助，進(jìn)行破產(chǎn)重組。唏噓感嘆的同時(shí)，也不禁要問，問題出在哪里？對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來講，有怎樣的一些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)可供借鑒與吸??？如果只是從通用汽車的破產(chǎn)申請(qǐng)表和財(cái)務(wù)報(bào)表（FinancialReports）來看的話，很容易得出通用的破產(chǎn)是由于資金鏈斷裂和工會(huì)問題這樣的結(jié)論：在全球金融危機(jī)的背景之下，經(jīng)濟(jì)衰退，信貸緊縮，消費(fèi)者購(gòu)車?yán)щy，汽車銷量大跌。又由于股市萎靡，股價(jià)大跌，透過股市來籌措資本也是心有余而力不足。再加上太過強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)，把企業(yè)逼到了墻角，唯有選擇破產(chǎn)重組這樣的一條道路……但是，如果按照這個(gè)邏輯，那其他國(guó)家的汽車企業(yè)為什么沒有出事？在美國(guó)的其他國(guó)家（如日本）投資的企業(yè)為什么沒有出事？乃至于，美國(guó)的企業(yè)汽車生產(chǎn)企業(yè)，如福特和克萊斯勒，為什么到現(xiàn)在也還沒有出事？答案似乎很容易——“因?yàn)樗麄兌疾皇峭ㄓ?！”那么，究竟是怎樣一些特有的因素，摧毀了這間曾經(jīng)無比風(fēng)光與輝煌的“百年老店”呢？二、四大原因?qū)е峦ㄓ檬。ㄒ唬?、成本高企，資源沒有充分合理應(yīng)用人員臃腫和效率不高，是通用所面臨的一道死穴。在上世紀(jì)70年代后期，通用在美國(guó)內(nèi)的雇員總?cè)藬?shù)曾高達(dá)60多萬人。而由此而滋生出來的強(qiáng)悍的勞工組織，及其與公司管理層的對(duì)立，是通用所面臨的第二道死穴。在美國(guó)投資的德、日企業(yè)（如豐田、本田等）到現(xiàn)在還沒有出事，多多少少與他們都“躲”到了美國(guó)南部工會(huì)實(shí)力較弱的地區(qū)設(shè)廠。而通用、福特和克萊斯勒，則固守在工會(huì)實(shí)力強(qiáng)勁的底特律，員工薪水、福利和醫(yī)療保健等成本居高不下。就通用來說，其現(xiàn)有員工13萬，享受每小時(shí)70美元的時(shí)薪（而亞洲汽車行業(yè)的數(shù)值則僅為25-30美元）。退休員工多達(dá)33萬之多，再加上家屬的數(shù)量，通用汽車公司需要為近100萬人提供醫(yī)療保險(xiǎn)。同時(shí)，其“工作銀行”（JobsBank）項(xiàng)目供養(yǎng)著8000多名下崗工人，每天在監(jiān)工的注視下，坐在被稱作“橡皮屋”的空倉庫里看報(bào)聊天，卻拿著與其他全職工人同樣的年薪。。由此，通用一度欠下了500多億的醫(yī)保費(fèi)用。后經(jīng)獨(dú)立的信托基金VEBA（自愿雇員福利機(jī)構(gòu)，VoluntaryEmployeeBeneficialAssociation）安排，數(shù)字縮減到了300多億，仍然是高得嚇人。有數(shù)據(jù)顯示，通用在每輛車上所分擔(dān)的醫(yī)療保險(xiǎn)成本為1500美元，大眾為418美元，而豐田則只有97美元。作為美國(guó)的象征型企業(yè)，為員工提供這樣的薪水和福利，并贍養(yǎng)其家屬，當(dāng)然是體現(xiàn)了其具備“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”，對(duì)員工、員工家屬、社群和美國(guó)整體社會(huì)負(fù)責(zé)的一個(gè)方面。但是，也暴露了一些問題。第一，是如何在彰顯企業(yè)社會(huì)責(zé)任與成本控制之間追求平衡。第二，員工的薪水和福利，必須要和績(jī)效掛鉤；這種不管績(jī)效、不問成績(jī)，一味“派糖”的結(jié)果，只能夠是養(yǎng)置閑人，早晚要遭致失??！至于通用汽車所忽略了的方面，那就是在戰(zhàn)略營(yíng)銷FromEMKT.，或者企業(yè)的戰(zhàn)略管理上，需要重視的一個(gè)問題——平等的重要性（TheImportanceofParity）。用同樣的成本達(dá)致同樣的目標(biāo)，那企業(yè)在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中間，只是泛泛之輩，難有出頭之日（StuckintheMiddle）。而用和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同，甚至比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的資源，還只達(dá)致了相似乃至是更差的結(jié)果，就難免會(huì)有戰(zhàn)略失?。⊿trategicFailure）乃至企業(yè)整體失?。∣rganizationalfailure）的結(jié)局。（具體如下圖所示）接下去的篇章，將主要分析消費(fèi)者需求不足的原因。（二）、產(chǎn)品特性不能滿足消費(fèi)者需求一般來講，消費(fèi)者在選擇汽車的時(shí)候，會(huì)考慮如下幾個(gè)產(chǎn)品特性：在安全（Safety）方面，通用汽車做得并不夠好。1965年，拉爾夫•內(nèi)德（RalphNader）寫作了文章《任何速度都不安全：美國(guó)汽車固有的質(zhì)量問題》（UnsafeatAnySpeed:TheDesigned-inDangersoftheAmericanAutomobile），直指通用汽車存在的質(zhì)量問題，以及喪失在提升汽車質(zhì)量方面的努力。這讓內(nèi)德成為了一個(gè)家喻戶曉的人物。特別是，1966年，通用汽車董事長(zhǎng)吉姆•羅什因雇傭私家偵探跟蹤內(nèi)德而被迫在國(guó)會(huì)聽證會(huì)上致歉。隨后，內(nèi)德利用通用的失敗和侵犯隱私權(quán)的補(bǔ)償費(fèi)用，創(chuàng)立了消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)團(tuán)體。在質(zhì)量管理方面，當(dāng)廢品率過高時(shí)，降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)使更多的車通過質(zhì)量檢查是通用的慣常手段。通用對(duì)質(zhì)量審計(jì)發(fā)現(xiàn)，本田和尼桑在美國(guó)工廠出產(chǎn)的汽車質(zhì)量缺陷，只有通用的1/5。從2009年度美國(guó)《消費(fèi)者報(bào)告》舊車質(zhì)量可靠性調(diào)查排行中可以看出，日本汽車具備絕對(duì)性的優(yōu)勢(shì)。而與此相關(guān)的是，在2009年《消費(fèi)者報(bào)告》舊車質(zhì)量調(diào)查最糟糕的車型中，通用旗下的多款汽車均名列榜單。至于油耗，1973年和1979年的兩次石油危機(jī)，給了日本的汽車企業(yè)以大好的趕超時(shí)機(jī)，由此在國(guó)際市場(chǎng)上展露頭角。而相對(duì)低成本下的精工細(xì)造，亦給了通用汽車以沉重的一擊。由于油價(jià)飆升，汽車的小型化、低油耗逐漸成為消費(fèi)者需求的一個(gè)趨勢(shì)。而通用卻始終堅(jiān)持生產(chǎn)油耗高的多功能運(yùn)動(dòng)型車（SUV）和卡車（Truck），在小型車方面缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。同時(shí)，沒能盡早投資研發(fā)混合動(dòng)力型的轎車。這些，都讓通用逐漸喪失了其市場(chǎng)份額。（三）、對(duì)“低能耗”需求的滿足誤入歧途90年代之后，通用汽車對(duì)新能源車型的開發(fā)可謂傾注了全力。在2003年，其提出了“2010之后成為第一家售出一百萬輛氫燃料電池車的公司”的目標(biāo)。而其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如大眾、菲亞特等歐洲企業(yè)，均專注于傳統(tǒng)汽車動(dòng)力的優(yōu)化；透過小型高效發(fā)動(dòng)機(jī)、清潔柴油技術(shù)、輕量化車身、雙離合變速箱等實(shí)用技術(shù)的研發(fā)，迎合節(jié)能減排的主流時(shí)尚。并不否認(rèn)，氫燃料電池車在加快全球解決能源利用效率和污染排放問題腳步方面的進(jìn)步，然而，大規(guī)模商業(yè)化，則是障礙重重、舉步維艱。所面臨的具體困難有：（1）、氫燃料大規(guī)模制取的困難。作為一種新型能源，能不能在七年之內(nèi)，有突破性的進(jìn)展，大規(guī)模、并且廉價(jià)地制取氫燃料，以滿足這“一百萬輛”氫燃料電池車的需求，尚且是一個(gè)問題，更不要說售出一百萬輛氫燃料電池車了。燃油價(jià)格是在上漲，而如果采用一種新的、更貴的、并且供應(yīng)還不那么穩(wěn)定或者說可靠的能源，顯然不是消費(fèi)者所想要的。（2）、社會(huì)化加氫站建立的制約。一百萬輛氫燃料動(dòng)力車，要跑到全世界各地。沒氫了，要加，怎么辦？而要用僅僅七年的時(shí)間，讓所有的加油站，都升級(jí)換代，成為“加氫站”，還是很有難度的。從消費(fèi)者的角度來說，選擇“低能耗”汽車（包含家電）的最主要?jiǎng)訖C(jī)，在于減少養(yǎng)車的成本，節(jié)約開支。除此以外，他們還需要“方便”。因此，某種程度上，通用投資新能源車的舉措，可說是踏空了全球能源轉(zhuǎn)變的支撐，一味地放眼“長(zhǎng)遠(yuǎn)”，而憑空喪失了眼前的利益和機(jī)會(huì)。白白投入了大量的資金和人力，也拉大了同全球汽車業(yè)主流技術(shù)的差距。（四）、盲目迷戀多品牌戰(zhàn)略，市場(chǎng)過于細(xì)分通用最初是靠整合、兼并不同汽車生產(chǎn)廠商而建立。在隨后的幾十年，也一直是市場(chǎng)細(xì)分理論的堅(jiān)定信奉和捍衛(wèi)者。其于1924年就提出“不同的錢包，不同的目標(biāo)，不同的車型”的口號(hào)，可說是非常地具有前瞻性。那個(gè)時(shí)候，正值美國(guó)社會(huì)階層分化，中產(chǎn)階層迅速崛起，消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化汽車的追求成為一種潮流。而福特汽車所信奉的是“屬于全世界的傳奇”、“適合大眾的汽車，誰都買得起”，走大眾路線，提供基本上是千篇一律的汽車。而通用采取多品牌戰(zhàn)略，讓產(chǎn)品線覆蓋了幾乎所有的潛在購(gòu)車者，更好地滿足了消費(fèi)者的需求，從而打敗福特，成為世界車壇霸主。在其最鼎盛的時(shí)候，旗下?lián)碛袆P迪拉克(Cadillac)、別克(Buick)、雪佛蘭（Chevrolet）、土星（Saturn）、龐蒂亞克(Pontiac)、奧茲莫比爾（Oldsmobile）、歐寶(Opel)、薩博（Saab）等多個(gè)品牌，并參股五十鈴、菲亞特等多家汽車公司，組成了一個(gè)龐大的汽車帝國(guó)。但是，其多個(gè)品牌之間是獨(dú)立運(yùn)作，各干一套。研發(fā)、制造、營(yíng)銷和服務(wù)之間沒有形成有效的整合，從而增大了成本。同時(shí)，也違背了“市場(chǎng)細(xì)分”的初衷。因?yàn)椋?dāng)品牌太多之后，品牌之間的界限也就變得模糊，造成了品牌之間的內(nèi)斗（Cannibalization）。而反觀寶潔的多品牌戰(zhàn)略，之所以成功，與其快速消費(fèi)品的特性（使用周期短；價(jià)格相對(duì)低；消費(fèi)者在選擇時(shí)候通常不會(huì)搜集太多資料，做出購(gòu)買決策的時(shí)間較短）、及其品牌涵蓋不同生產(chǎn)線（例如沐浴、洗發(fā)用品，剃須刀等等）而非讓不同品牌扎堆于同一生產(chǎn)線來滿足不同層次的消費(fèi)者均有所聯(lián)系。同時(shí)，在全球化的背景之下，消費(fèi)者的購(gòu)車行為日益趨同。而由于市場(chǎng)過于細(xì)分的原因，通用卻始終無法集中力量開發(fā)一款或數(shù)款能夠真正拉動(dòng)銷量的全球戰(zhàn)略車型。每一款車的銷量和單車銷售利潤(rùn)都不大。其不停地在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行研發(fā)，不僅成本巨大，而且失去了寶貴的市場(chǎng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)空間，并為此而付出慘痛代價(jià)。在通用申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)之后，已供職集團(tuán)達(dá)35年之久的其中國(guó)區(qū)CEO甘維文在向媒體傳達(dá)出“新生”信念的同時(shí)，指出通用最需要改變之處，那就是，“精簡(jiǎn)品牌的數(shù)量，精簡(jiǎn)產(chǎn)品車型的數(shù)量，使我們能更準(zhǔn)確地進(jìn)行市場(chǎng)定位，也會(huì)為我們帶來更好的銷售效果?！倍凑掌淦飘a(chǎn)重組計(jì)劃，通用將對(duì)旗下龐蒂亞克、土星、悍馬和薩博等品牌“進(jìn)行適當(dāng)處理”。而新通用將只包含凱迪拉克、雪佛蘭、別克和GMC四大核心品牌。三、新通用和新美國(guó)美國(guó)前勞工部長(zhǎng)羅伯特•賴克（RobertReich）為英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》（FinancialTimes）撰稿稱，“通用汽車終將消失。紓困旨在讓美國(guó)經(jīng)濟(jì)贏得時(shí)間，以降低這一打擊的社會(huì)成本……通用汽車的滅亡時(shí)其中很小、但很能說明問題的一部分。半個(gè)世紀(jì)以前，美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的富足，是民主資本主義制度的最大勝利之一。到威爾遜離開通用汽車的時(shí)候，美國(guó)幾乎一半的家庭都達(dá)到了中等收入水平，而多數(shù)一家之主并非專業(yè)人士或高管，而是技能嫻熟和半熟練的工廠工人。就業(yè)穩(wěn)定，醫(yī)療福利有保障。美國(guó)人當(dāng)時(shí)在經(jīng)濟(jì)上正變得更為平等……但從30年前開始，上述趨勢(shì)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。不需要大學(xué)學(xué)歷的中產(chǎn)階級(jí)職位在消失。就業(yè)保障幾乎已不存在。國(guó)家正變得更不平等。繁盛時(shí)期的通用汽車，曾是經(jīng)濟(jì)保障和富裕擴(kuò)散的模版。其衰落映襯了兩者的消失?！苯陙?，隨著國(guó)際原油價(jià)格的不斷攀升，和日、韓汽車制造企業(yè)的不斷崛起，以通用為代表的三大汽車企業(yè)的日子越來越不好過。再加上金融危機(jī)等外部因素，終于讓通用低下了其高傲的頭顱，選擇了破產(chǎn)重組這樣一條道路。在這種情況下，重構(gòu)“新通用”還相對(duì)容易，而“美國(guó)夢(mèng)”、“新美國(guó)”的重構(gòu)，卻可能并不是那么地容易。筆者于五月份參觀了日本東京的本田汽車某配件廠，一方面為大規(guī)模的機(jī)器人生產(chǎn)而驚嘆，一方面則深為日本企業(yè)質(zhì)量控制、追求細(xì)節(jié)的態(tài)度所折服。而當(dāng)問及，為什么會(huì)投入其中，如此盡心盡責(zé)地去工作，工作人員在愣了半晌之后，幽幽然，“這并不只是為了錢，而是為了一種責(zé)任感！讓本田車為全球的汽車消費(fèi)者們帶去快樂！當(dāng)他們消費(fèi)本田車的時(shí)候，也就享受到我們所提供的快樂！這是一種情感的交流，是一種享受！”不禁為這種精神所感染。在美國(guó)的日本汽車企業(yè)，不但反其道而行之，棄大名鼎鼎的五大湖區(qū)“汽車城”底特律于不顧，而選擇在工會(huì)實(shí)力較弱的南部地區(qū)設(shè)廠；甚至一反企業(yè)錄取“熟練工”的一般做法，而拒絕錄用已經(jīng)有汽車行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的人。反思起來，這真的是很聰明。因?yàn)?，一方面，?guī)避了可能會(huì)有的強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)與企業(yè)管理層之間的矛盾；自成一體，而不用像美國(guó)本土的汽車企業(yè)一樣，為員工和家屬支付大量醫(yī)療和保險(xiǎn)費(fèi)用，從而維持較低的成本。而另一方面，也清晰表明了企業(yè)“差異化”的態(tài)度。將日本的“和合文化”帶到了大西洋彼岸的美國(guó)，公司管理層和員工親如一家；這更扼制了工會(huì)的勢(shì)力發(fā)展?？傊屯ㄓ闷飘a(chǎn)的案例來講，反思中國(guó)企業(yè)，需要做到以下幾個(gè)方面：（1）、平衡產(chǎn)品差異化與成本控制。確保兩方面都至少要高于行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，再去追求在其中一個(gè)方面或兩方面都做到更好，以此來追求企業(yè)的做大、做強(qiáng)。而不是“瘸腿跑路”，為將來的發(fā)展埋下隱患。（2）、員工的薪水和福利必須要和績(jī)效掛鉤。企業(yè)里面不搞“排排坐”、不吃“大鍋飯”，以此來保障企業(yè)擁有一批精干、高效率的員工隊(duì)伍。重視企業(yè)文化的建設(shè)。（3）、既要抬頭看路，又要低頭趕路！平衡企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)