A銀行績效管理存在問題與解決方案

A銀行績效管理存在問題與解決方案我們都知道績效管理是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，通過持續(xù)的開放性溝通，以實(shí)現(xiàn)員工績效和組織績效持續(xù)改良并推發(fā)動(dòng)工潛能開發(fā)的管理活動(dòng)。因此，此時(shí)此刻的企業(yè)都相當(dāng)重視績效，但績效實(shí)施起來的難度很大，時(shí)時(shí)出現(xiàn)各種各樣的問題。績效是把雙刃劍，做得好的，可以活化整個(gè)企業(yè)，促進(jìn)員工改良業(yè)績和素養(yǎng)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)，獲得競爭優(yōu)勢。假如做法不當(dāng)，就會(huì)出現(xiàn)評估錯(cuò)誤，使得績效活動(dòng)的正確性大打折扣，從而減弱評估的作用。我們要怎么才能做得好呢？面對績效中制約著企業(yè)的開展及員工的工作踴躍性的問題，我們改如何去改良呢？。那么下面我們看看A銀行績效管理存在問題，以及改良措施吧。一、A銀行績效管理存在的問題1、沒有全面的績效準(zhǔn)備A銀行接受的是360績效評價(jià)方法，這是在早期的績效準(zhǔn)備中做出的選擇。隨后出現(xiàn)的績效管理問題是由于做出的績效準(zhǔn)備的不全面導(dǎo)致的?？冃?zhǔn)備是績效管理的起點(diǎn),是實(shí)現(xiàn)高水平工作績效的的必要條件。通過績效準(zhǔn)備的制定，員工可以對績效周期內(nèi)要做什么、為什么做、須要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)完成、員工的決策權(quán)限問題等有更好的了解。也就是說，通過績效準(zhǔn)備的制定，員工和管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成相同。它強(qiáng)調(diào)的是通過互動(dòng)式的溝通手段是管理者與員工在如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達(dá)成共識(shí)。而A銀行不同部門主管領(lǐng)導(dǎo)之間的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)差距很大，主要緣由就是A銀行沒有明確的績效準(zhǔn)備，這樣不同的主管對員工的評價(jià)結(jié)果差距會(huì)很大不能進(jìn)展橫向的不較。如此就導(dǎo)致了因評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不明確，員工目標(biāo)的不明確等的績效管理問題。2、績效監(jiān)控〔績效溝通〕力度不夠績效監(jiān)控就是在整個(gè)績效周期內(nèi)，管理者接受恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，踴躍的指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)展持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種問題，以期到達(dá)更好地完成果效目標(biāo)的目的?？冃贤ǖ挠行耘c評價(jià)信息的有效性是績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)。而能否進(jìn)展有效的溝通是績效管理能否發(fā)揮作用的重要因素。而有效的績效評價(jià)信息可以公允、客觀的評價(jià)被評價(jià)者。A銀行出現(xiàn)的如中層管理者之間相互之間不特殊了解以及相互評價(jià)帶有心情化都與溝通分不開，也與他們平常對評價(jià)信息的收集分不開。而A銀行對于那些堅(jiān)持原那么、敢于管理、成果突出、但是特性強(qiáng)的中層干部，群眾評價(jià)的分?jǐn)?shù)明顯低于那些工作沒有什么起色但也不得罪人的干部。這其中的一局部緣由就是員工與管理者缺乏溝通，管理者的管理方式不被員工承受，而在管理過程中出現(xiàn)摩擦。3、360度績效評價(jià)中評價(jià)主體存在問題〔1〕評價(jià)主體缺乏評價(jià)技能。因?yàn)锳銀行接受360度評價(jià)方法，評價(jià)主體有上級(jí)、本人、同級(jí)、下級(jí)。這些不同的評價(jià)主體出于不同的利益考慮、或自己的喜好、或自己的評價(jià)實(shí)力等會(huì)對同一被評價(jià)者做出不同的評價(jià)。而且并不是全部的評價(jià)主體都適合對A銀行中層管理者進(jìn)展評價(jià)。而且績效評價(jià)的效果不僅取決于評價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性，還取決于評價(jià)者的評價(jià)實(shí)力。因此，A銀行評價(jià)主體缺乏評價(jià)技能，勢必會(huì)影響績效管理?！?〕存在評價(jià)者誤區(qū)。評價(jià)者誤區(qū)是由于評價(jià)者主管發(fā)生錯(cuò)誤，而是評價(jià)出現(xiàn)不公正的結(jié)果。評價(jià)者誤區(qū)類型有暈輪效應(yīng)、邏輯過失等等，A銀行出現(xiàn)的“那些堅(jiān)持原那么、敢于管理、成果突出，但是特性強(qiáng)的中層干部，群眾評價(jià)的分?jǐn)?shù)明顯低于那些工作沒有什么起色但也不得罪人的干部”現(xiàn)象就是受暈輪效應(yīng)的影響，要讓員工做出公正的評價(jià)，克制這些評價(jià)者誤區(qū)很重要。 4、缺乏健全的反應(yīng)機(jī)制績效反應(yīng)是使員工了解自身績效水平的各種管理手段。在績效考評中往往因?yàn)橹T多緣由而出現(xiàn)考評誤差，影響績效考評的公正性、客觀性，使員工對考評產(chǎn)生一些不滿的心情，致使考評目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn)。通過績效考評反應(yīng)機(jī)制使員工知曉自己的考評結(jié)論，更知曉考評結(jié)論的緣由、自己工作中存在的問題，以及考評人員提出的建立性看法等。而A銀行沒有制定績效反應(yīng)機(jī)制，對員工來書很難對找到存在的問題并改良。5、評價(jià)的結(jié)果不加運(yùn)用A公司對連續(xù)兩年績效評估在倒數(shù)三名的中層管理者沒有要求其下崗，這是對績效結(jié)果不加應(yīng)用?？冃гu價(jià)結(jié)果能否被有效地利用關(guān)系到整個(gè)績效管理系統(tǒng)的成敗。假如績效評價(jià)結(jié)果都不應(yīng)用的話，會(huì)與其他的人力資源管理環(huán)節(jié)脫鉤的狀況，產(chǎn)生績效管理“空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象。時(shí)間久了，員工會(huì)認(rèn)為績效管理只是一種例行公事，對自己不會(huì)有什么影響，績效管理就失去了作用。6、對績效管理的定位不準(zhǔn)績效管理的定位問題其實(shí)質(zhì)就是通過績效評價(jià)要解決什么問題.績效評價(jià)工作的管理目標(biāo)是什么。定位的精確與否干脆影響到考核的實(shí)施,定位的不同勢必帶來實(shí)施方法上的差異?？冃Ч芾矶ㄎ徊幻鞔_使得考核缺乏明確的目的。假如僅僅是為了考核而考核,結(jié)果是只是種形式;有的公司沒能很好地利用考核結(jié)果,消耗了大量的時(shí)間和人力、物力,結(jié)果不了了之。有的是為了支配工資而考核。片面地對待考核的管理目標(biāo)。對考核的目的定位過于狹窄。A銀行領(lǐng)導(dǎo)班子對績效評估處于倒數(shù)三名的中層領(lǐng)導(dǎo)干部的處理方式就說明白管理者對績效管理定位不準(zhǔn)。二、問題的解決方案制定切實(shí)可行的績效準(zhǔn)備。在明確考核目的的前提下，建立于組織戰(zhàn)略相關(guān)的、面對評價(jià)的即制定的績效評價(jià)指標(biāo)可測量的績效準(zhǔn)備。在制定績效準(zhǔn)備時(shí)，A銀行要把明確企業(yè)和企業(yè)員工的目標(biāo)作為主要的任務(wù)。此外，在制定績效準(zhǔn)備是還要留意溝通。績效準(zhǔn)備制訂時(shí)，主管須要與員工關(guān)于目標(biāo)設(shè)定進(jìn)展溝通并達(dá)成共識(shí)，最終使得目標(biāo)成為主管與員工之間的績效紐帶，同時(shí)擔(dān)當(dāng)著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效承諾。由于沒有完整的績效準(zhǔn)備出現(xiàn)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)差距很大造成的績效管理問題可以通過制定易于操作的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)。中國有句俗話“沒有規(guī)那么，難成方圓”說的就是不管做什么事都要有必需的標(biāo)準(zhǔn)，否那么結(jié)果往往是失敗。對于A銀行來說，不同主管領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分很大，緣由可能是公司評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的難度比擬大不同人有不同的理解，也可能是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模棱兩可，也不過全面，也可能是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的過高或過低。A銀行應(yīng)當(dāng)以“等級(jí)量化”為目標(biāo)，制定的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是具體的、適度的、可以改良的、相對全面的、連續(xù)的。具體的來說就是，標(biāo)準(zhǔn)要可操作性強(qiáng)、針對性強(qiáng)；標(biāo)準(zhǔn)既不過高,也不過低，員工既不是不費(fèi)吹灰之力就能夠到達(dá)，也不是再怎么努力也達(dá)不到的；績效標(biāo)準(zhǔn)可以在外界環(huán)境發(fā)生重大變更的時(shí)候隨之變更；績效標(biāo)準(zhǔn)可以全面的反映員工的最真實(shí)狀況；對員工考核長期連續(xù)，能反映員工相對長時(shí)間的整體表現(xiàn)。同時(shí)對于因主管理解偏差出現(xiàn)的績效管理問題可以對主管人員進(jìn)展關(guān)于績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。評價(jià)者對績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不同理解將在很大程度上影響他們對被評價(jià)在這之間的評價(jià)結(jié)果。這樣讓評價(jià)者可了解評價(jià)時(shí)的比擬標(biāo)準(zhǔn)或者參考框架做出合理的評價(jià)。2、加強(qiáng)績效溝通績效監(jiān)控間段由于績效溝通力度不夠造成的績效管理問題，應(yīng)通過加強(qiáng)溝通來改善?？冃贤ǖ娜狈赡苁且?yàn)槿狈贤ㄒ庾R(shí)、缺乏溝通的實(shí)力、缺乏溝通的看法。這是因?yàn)檫@些緣由，想要順當(dāng)?shù)倪M(jìn)展溝通，A銀行首先要讓主管及員工有溝通的意識(shí)，知道溝通的重要性及好處。其次，讓他的職工學(xué)會(huì)溝通的方法，如定期會(huì)面、正式的書面報(bào)告、非正式的會(huì)議等等。然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通制度，讓員工尤其是主管有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)展溝通。這樣一來，員工就會(huì)更加的情愿溝通。當(dāng)然在溝通時(shí)還要留意溝通時(shí)間、溝通方式的選擇。3、進(jìn)展員工培訓(xùn)由于評價(jià)者缺乏評價(jià)技能或存在評價(jià)者誤區(qū)而導(dǎo)致的績效管理問題可以通過評價(jià)者培訓(xùn)來改善。評價(jià)者的主觀失誤或?qū)υu價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的相識(shí)誤差，都會(huì)在很大程度上影響評價(jià)的精確性，進(jìn)而影響人力資源管理的其他環(huán)節(jié)的有效性。對于A銀行出現(xiàn)的如“堅(jiān)持原那么、敢于管理、成果突出，但是特性強(qiáng)的中層干部，群眾評價(jià)的分?jǐn)?shù)明顯低于那些工作沒有什么起色但也不得罪人的干部”的問題要對評價(jià)者進(jìn)展評價(jià)誤區(qū)培訓(xùn)。這個(gè)問題的出現(xiàn)是員工存在著暈輪效應(yīng)，寬大化傾向的評價(jià)誤區(qū)，出現(xiàn)了評級(jí)者的主觀錯(cuò)誤。通過培訓(xùn)可以告知評價(jià)者在評價(jià)過程中可能出現(xiàn)的評價(jià)誤差有哪些，以防止這些誤差的發(fā)生。對于A銀行出現(xiàn)的“各中層管理者之間對工作責(zé)任，技術(shù)要求、投入程度不完全了解的”狀況，可以對評價(jià)主體進(jìn)展關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)。評價(jià)之前的績效信息收集階段是績效評價(jià)系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。評價(jià)者只有在了解被評價(jià)者的工作狀況、技能要求、工作看法等才能對被評價(jià)者作出公允合理的評價(jià)。培訓(xùn)的方法有講座、觀看相關(guān)錄像、進(jìn)呈現(xiàn)場演習(xí)或練習(xí)。4、建立反應(yīng)機(jī)制企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定一套反應(yīng)的機(jī)制，明確反應(yīng)對象，反應(yīng)方法如360度績效反應(yīng)準(zhǔn)備，以期到達(dá)提高績效的效果。首先，確定反應(yīng)對象。A銀行的管理人員要在績效考核的最終階段對考核成果處于后幾位的員工或考核成果相對上期退步的員工進(jìn)展績效反應(yīng)。因?yàn)檫@些員工是最簡潔出現(xiàn)不滿心情的，對他們的錯(cuò)誤行為進(jìn)展分析，正確行為進(jìn)展褒獎(jiǎng)，讓他們明白考核成果是怎么來的，有助于他們躲避存在的問題，更加踴躍的工作。其次，管理人員對員工存在問題進(jìn)展分析，找出關(guān)鍵問題，并做好面談前的準(zhǔn)備。然后，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)進(jìn)展績效反應(yīng)。在此階段，管理人員應(yīng)當(dāng)接受正面反應(yīng)或中立反應(yīng)，提出錯(cuò)誤行為的改良看法，，并在員工承受指責(zé)后通過一些認(rèn)同的表示，加強(qiáng)反應(yīng)的效果。5、績效結(jié)果的應(yīng)用企業(yè)科學(xué)高效地運(yùn)用績效考核結(jié)果，對提高企業(yè)效率有著特殊重要的作用，因此，績效結(jié)果的應(yīng)用相當(dāng)重要?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用包括工資晉升、績效獎(jiǎng)金的確定、職業(yè)開展、其他嘉獎(jiǎng)這幾個(gè)方面。企業(yè)只有將績效評價(jià)結(jié)果與績效薪酬等結(jié)合在一起，才能使績效評價(jià)發(fā)揮應(yīng)有的行為導(dǎo)向作用。當(dāng)然對于考核處于不同層級(jí)的員工，績效結(jié)果應(yīng)用也是不同的。1〕當(dāng)員工績效評估的分?jǐn)?shù)級(jí)別較低時(shí)，應(yīng)當(dāng)制定績效改良準(zhǔn)備，提高他們完成果效所需的實(shí)力。制定績效改良準(zhǔn)備時(shí)，要找到改良的要點(diǎn)，這個(gè)要點(diǎn)是是重要而且易做的；考慮解決問題的途徑；制定績效改良準(zhǔn)備。如A銀行存在的問題很多，而改良評價(jià)主體評價(jià)技能及幸免評價(jià)者誤區(qū)就是改良的要點(diǎn)。針對這個(gè)問題，可以通過員工培訓(xùn)等途徑解決，那么接下來要做的就是制定培訓(xùn)的準(zhǔn)備。2〕當(dāng)員工績效考核達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)力改良不明顯時(shí)，就要考慮該崗位是否適合該員工。假如公司有適合的崗位，就進(jìn)展崗位輪換，假設(shè)沒有的話就像A公司的做法，開除處于后三位的職工。3〕當(dāng)員工考核結(jié)果優(yōu)異時(shí)，對其進(jìn)展適當(dāng)?shù)募为?jiǎng)，如工資增長、授予榮譽(yù)稱號(hào)、績效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的嘉獎(jiǎng)等等。6、合理定位