全面預(yù)算管理北京移動(dòng)資本支出預(yù)算和預(yù)算系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目

北京移動(dòng)資本支出預(yù)算和預(yù)算系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目

終期匯報(bào)第一頁，共五十七頁。項(xiàng)目工作合同要求系統(tǒng)實(shí)施OpEx滾動(dòng)預(yù)算投資項(xiàng)目審批CapEx滾動(dòng)預(yù)算項(xiàng)目完成情況完成設(shè)計(jì)實(shí)施推廣預(yù)算系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、配置數(shù)據(jù)導(dǎo)入、系統(tǒng)上線用戶培訓(xùn)模版改進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算項(xiàng)目分類項(xiàng)目申請(qǐng)流程、模版項(xiàng)目評(píng)估方法、工具（業(yè)務(wù)案例）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人培訓(xùn)和培訓(xùn)材料項(xiàng)目評(píng)估打分體系項(xiàng)目審批組織設(shè)計(jì)和流程項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)成本bbbbbbb新增能力項(xiàng)目預(yù)算模版、流程現(xiàn)有能力維護(hù)項(xiàng)目預(yù)算模版、流程辦公固定資產(chǎn)及軟件購置預(yù)算模版、流程在建項(xiàng)目預(yù)算模版、流程預(yù)算匯總與調(diào)整預(yù)算匯總、調(diào)整方法總結(jié)CapEx盤子確定方法bbbb部分第二頁，共五十七頁。目錄預(yù)算系統(tǒng)實(shí)施資本支出預(yù)算試運(yùn)行所發(fā)現(xiàn)的主要問題和解決方案資本支出預(yù)算試運(yùn)行結(jié)果匯總資本支出預(yù)算框架概覽問題和回答第三頁，共五十七頁。第二階段運(yùn)營支出預(yù)算匯報(bào)主要內(nèi)容一、預(yù)算系統(tǒng)HyperionPillar上線二、Opex滾動(dòng)預(yù)算運(yùn)行預(yù)算模板變化－簡(jiǎn)化各部門的工作，避免整合中的錯(cuò)誤預(yù)算意識(shí)變化－匯總部門和業(yè)務(wù)部門更多從業(yè)務(wù)角度考慮廣告類費(fèi)用項(xiàng)目的事前、事中和事后控制建立行政管理費(fèi)標(biāo)桿固化預(yù)算編制邏輯提高預(yù)算匯總的準(zhǔn)確性便于預(yù)算分析和預(yù)算調(diào)整加強(qiáng)與ＭＩＳ系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合三、Opex滾動(dòng)預(yù)算運(yùn)行分析第四頁，共五十七頁。手工設(shè)計(jì)和調(diào)整的模版可能出現(xiàn)公式設(shè)置的差錯(cuò)、項(xiàng)目的遺漏等，為最后的匯總埋下隱患下發(fā)到各個(gè)部門后，每個(gè)部門的填列方式都不同，不能統(tǒng)一；口徑較粗所以比較容易出現(xiàn)漏報(bào)的項(xiàng)目由于手工操作的原因，預(yù)算作的不夠細(xì)致，按大項(xiàng)填列的總數(shù)無法判斷合理性，不能從總體上平衡各部門上交到匯總部門，匯總部門面臨大量的工作，這個(gè)工程中會(huì)出現(xiàn)各種錯(cuò)誤，而且難以追蹤錯(cuò)誤的原因準(zhǔn)確性合理性可追溯可細(xì)化現(xiàn)有以Excel為基礎(chǔ)的預(yù)算編制過程中的主要問題第五頁，共五十七頁。系統(tǒng)上線（滾動(dòng)預(yù)算）系統(tǒng)需求分析關(guān)鍵用戶培訓(xùn)項(xiàng)目準(zhǔn)備模板設(shè)計(jì)最終用戶培訓(xùn)系統(tǒng)配置200多兆的文檔項(xiàng)目管理文檔預(yù)算系統(tǒng)實(shí)施過程和知識(shí)傳遞第六頁，共五十七頁。固化預(yù)算編制邏輯提高預(yù)算匯總準(zhǔn)確性便于預(yù)算分析和調(diào)整加強(qiáng)與MIS系統(tǒng)整合預(yù)算科目與報(bào)表結(jié)構(gòu)責(zé)任組織結(jié)構(gòu)成本分?jǐn)偡椒?biāo)準(zhǔn)比率各類預(yù)算項(xiàng)目的編制方法預(yù)算項(xiàng)目類型維度收入類項(xiàng)目品牌各項(xiàng)成本支出項(xiàng)目成本中心市場(chǎng)類項(xiàng)目支出廣告費(fèi)用項(xiàng)目管理存貨類采購采購維度資產(chǎn)類項(xiàng)目投資項(xiàng)目維度資產(chǎn)類項(xiàng)目成本中心預(yù)算系統(tǒng)帶來的主要變化預(yù)算系統(tǒng)MIS系統(tǒng)第七頁，共五十七頁。Opex滾動(dòng)預(yù)算主要變化－模板規(guī)范和簡(jiǎn)化模板減少各部門的工作量系統(tǒng)中已經(jīng)建立各部門人數(shù)各部門提供標(biāo)準(zhǔn)每人每月費(fèi)用模板的格式和各部門不需要填寫的欄位被保護(hù)模板數(shù)量從十幾，甚至二十幾張減少到最多四張第八頁，共五十七頁。網(wǎng)絡(luò)部市場(chǎng)部行政物流中心返修費(fèi)用代維費(fèi)用備品備件費(fèi)用儀器儀表費(fèi)用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)費(fèi)廣告類費(fèi)用項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心運(yùn)行維護(hù)中心郊區(qū)運(yùn)營中心傳輸中心市場(chǎng)部營銷中心業(yè)務(wù)發(fā)展中心郊區(qū)運(yùn)營中心存貨類采購非存貨類采購備品備件各職能部門各執(zhí)行中心匯總部門費(fèi)用類型涉及部門Opex滾動(dòng)預(yù)算主要變化－意識(shí)變化匯總部門起到更重要的作用上報(bào)需求審核、匯總預(yù)算經(jīng)理不是簡(jiǎn)單的匯總者，而是合理優(yōu)化和整合者第九頁，共五十七頁。Opex滾動(dòng)預(yù)算主要變化－意識(shí)變化業(yè)務(wù)部門更多從業(yè)務(wù)的角度考慮預(yù)算合理性第十頁，共五十七頁。Opex滾動(dòng)預(yù)算主要變化－廣告類費(fèi)用項(xiàng)目事前、事中和事后控制事前控制事中控制事后控制輸入ＭＩＳ系統(tǒng)預(yù)算系統(tǒng)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ＭＩＳ系統(tǒng)輸出ＭＩＳ系統(tǒng)中的實(shí)際值與預(yù)算系統(tǒng)數(shù)字比較第十一頁，共五十七頁。Opex滾動(dòng)預(yù)算主要變化－行政管理費(fèi)用建立標(biāo)桿業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)桿每人每月/元2002年各部門水平標(biāo)桿第十二頁，共五十七頁。Opex滾動(dòng)預(yù)算運(yùn)行分析－各期間分析滾動(dòng)預(yù)算幫助各部門根據(jù)實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行合理調(diào)整今后的業(yè)務(wù)2003年第一季度本次滾動(dòng)預(yù)算的假設(shè)前提是用戶數(shù)預(yù)測(cè)、業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)、收入預(yù)測(cè)以及投資計(jì)劃沒有較大變化2003年第二季度市場(chǎng)類項(xiàng)目費(fèi)用增加(+)網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算支出減少(-)銷售傭金增加(+)2003年第三季度2003年第四季度滾動(dòng)預(yù)算＝１月和２月實(shí)際值＋３月份年度預(yù)算值＋下三個(gè)季度值市場(chǎng)類項(xiàng)目費(fèi)用減少(-)網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算支出減少(-)銷售傭金增加(+)市場(chǎng)類項(xiàng)目費(fèi)用減少(-)網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算支出減少(-)銷售傭金增加(+)市場(chǎng)類項(xiàng)目費(fèi)用減少(-)網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算支出減少(-)銷售傭金減少(-)5845.285862.28第十三頁，共五十七頁。Opex滾動(dòng)預(yù)算運(yùn)行分析－各報(bào)表項(xiàng)目分析第十四頁，共五十七頁。目錄預(yù)算系統(tǒng)實(shí)施資本支出預(yù)算試運(yùn)行所發(fā)現(xiàn)的主要問題和解決方案資本支出預(yù)算試運(yùn)行結(jié)果匯總資本支出預(yù)算框架概覽問題和回答第十五頁，共五十七頁。新的預(yù)算所帶來的變化－延長項(xiàng)目預(yù)測(cè)時(shí)間（未來18個(gè)月）和采用按季度滾動(dòng)預(yù)算，加強(qiáng)計(jì)劃性和靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化能力第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年項(xiàng)目A（續(xù)建）項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目D項(xiàng)目E項(xiàng)目F3年滾動(dòng)規(guī)劃1年業(yè)務(wù)規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間（項(xiàng)目生命周期）18個(gè)月時(shí)長按季度Capex滾動(dòng)預(yù)算18個(gè)月預(yù)算時(shí)長內(nèi)準(zhǔn)備開始的所有項(xiàng)目Opex滾動(dòng)預(yù)算第十六頁，共五十七頁。新的預(yù)算所帶來的變化－按照新的項(xiàng)目功能分類，明確項(xiàng)目發(fā)起的責(zé)任分工，避免項(xiàng)目重復(fù)申報(bào)、漏報(bào)及忽視項(xiàng)目關(guān)聯(lián)性局部示例項(xiàng)目發(fā)起部門項(xiàng)目共同發(fā)起部門需求提出部門發(fā)起部門和共同發(fā)起部門的責(zé)任分工新的標(biāo)準(zhǔn)功能分類做為項(xiàng)目需求產(chǎn)生的基礎(chǔ)原則：將項(xiàng)目發(fā)起部門的責(zé)任逐步落實(shí)到職能部門身上。業(yè)務(wù)部門做為用戶，不具備全局端到端的視角，同時(shí)若身兼發(fā)起和使用部門，有利益沖突。但由于目前的組織架構(gòu)下，職能部門的設(shè)置不明確，且技能分散在各個(gè)部門，因此目前的安排只是適應(yīng)現(xiàn)狀的過渡性辦法。第十七頁，共五十七頁。新舊項(xiàng)目分類的對(duì)比－舊的分類側(cè)重于技術(shù)角度；新分類側(cè)重于經(jīng)濟(jì)角度的分層審批和管理，將項(xiàng)目成本看做是一個(gè)整體，而不是按資產(chǎn)性質(zhì)拆開新投資項(xiàng)目利用現(xiàn)有資產(chǎn)的投資項(xiàng)目大型技術(shù)改造改擴(kuò)建設(shè)備更新大修理（局部）現(xiàn)代化改裝（局部）設(shè)備更換（全部）新建續(xù)建優(yōu)化項(xiàng)目新建、續(xù)建項(xiàng)目新增能力建設(shè)項(xiàng)目現(xiàn)有能力維護(hù)項(xiàng)目現(xiàn)有能力維護(hù)項(xiàng)目與項(xiàng)目相關(guān)的辦公固定資產(chǎn)購置辦公樓建設(shè)項(xiàng)目辦公固定資產(chǎn)購置與項(xiàng)目相關(guān)的局房建設(shè)項(xiàng)目BMCC現(xiàn)行的統(tǒng)計(jì)分類建議的新的項(xiàng)目評(píng)估分類GSM網(wǎng)新技術(shù)新業(yè)務(wù)傳輸工程業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)支撐系統(tǒng)局房土建零購與項(xiàng)目直接相關(guān)的間接相關(guān)的第十八頁，共五十七頁。建議項(xiàng)目申報(bào)和審批的變化－突出了項(xiàng)目與預(yù)算的不同和聯(lián)系。項(xiàng)目不等于Capex與項(xiàng)目相關(guān)的Capex部分與項(xiàng)目相關(guān)的Opex部分項(xiàng)目申報(bào)（Capex+Opex）職能部門1職能部門2部門1部門2部門3部門4項(xiàng)目與Capex相關(guān)的部分項(xiàng)目與Opex相關(guān)的部分計(jì)劃建設(shè)部審批（Capex預(yù)算）財(cái)務(wù)部審批（Opex預(yù)算）A類項(xiàng)目審批B類項(xiàng)目審批C類項(xiàng)目審批D類項(xiàng)目審批跨部門項(xiàng)目預(yù)審和審批機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部門2部門3部門4橫向協(xié)調(diào)第十九頁，共五十七頁。施工設(shè)計(jì)下計(jì)劃任務(wù)書可研篩選/立項(xiàng)可研報(bào)告投資到位/開工建設(shè)預(yù)可研后評(píng)估將投資計(jì)劃和預(yù)算一體化。設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)案例模版、流程和項(xiàng)目評(píng)分篩選體系。完善和內(nèi)化公司的項(xiàng)目評(píng)估和篩選能力。項(xiàng)目前評(píng)估的任務(wù)－預(yù)算項(xiàng)目后評(píng)估的任務(wù)－總結(jié)＋可持續(xù)性評(píng)估總結(jié)可持續(xù)性評(píng)估達(dá)到生產(chǎn)能力需求調(diào)研和機(jī)會(huì)評(píng)估項(xiàng)目終點(diǎn)竣工/賬戶關(guān)閉項(xiàng)目建設(shè)期（第0年）項(xiàng)目運(yùn)營期（第1-T年）項(xiàng)目計(jì)算期項(xiàng)目準(zhǔn)備階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目總結(jié)階段現(xiàn)狀分析后評(píng)估報(bào)告第T年業(yè)務(wù)案例設(shè)計(jì)報(bào)告計(jì)劃任務(wù)書項(xiàng)目批準(zhǔn)委托設(shè)計(jì)機(jī)會(huì)確認(rèn)業(yè)務(wù)案例北京移動(dòng)內(nèi)部完成項(xiàng)目篩選項(xiàng)目批準(zhǔn)批次計(jì)劃第二十頁，共五十七頁。目錄預(yù)算系統(tǒng)實(shí)施資本支出預(yù)算試運(yùn)行所發(fā)現(xiàn)的主要問題和解決方案資本支出預(yù)算試運(yùn)行結(jié)果匯總資本支出預(yù)算框架概覽問題和回答第二十一頁，共五十七頁。對(duì)資本支出預(yù)算總額的合理性分析銷售/CapexEBITDA/CapexCapex/平均用戶數(shù)平均2.381.649413.312.26545２００１２００２基本業(yè)績目標(biāo)下的Capex挑戰(zhàn)目標(biāo)下的Capex２００３35.6億34.54億

34.8億35億

33.9億33.8億

34.8億34億

目前37億

假設(shè)保持2002年的資本支出預(yù)算水平不變的話從市場(chǎng)角度出發(fā)，如果保持2002的投資效率水平不變的話，則支出銷售收入和EBITDA指標(biāo)的合理的投資水平應(yīng)在34-35億左右。高于這個(gè)數(shù)會(huì)降低投資效率?？紤]到今年有非經(jīng)常性的辦公樓建設(shè)等支出，而這些支出僅占今年的新增預(yù)算盤子1.7左右（按上報(bào)的計(jì)劃資金需求表估算），因此，37億的總盤子在市場(chǎng)條件與去年相比不發(fā)生大的變化的情況下大致合理。第二十二頁，共五十七頁。項(xiàng)目匯總結(jié)果概覽－初步資金需求匯總結(jié)果第二十三頁，共五十七頁。固定資產(chǎn)投資預(yù)算調(diào)整思路。03年預(yù)算上限03項(xiàng)目投資上報(bào)＋漏報(bào)在建工程結(jié)轉(zhuǎn)可分配資金新批項(xiàng)目－多報(bào)誤報(bào)時(shí)間錯(cuò)誤－Opex已下達(dá)挖潛03資金需求扣除挖潛未下達(dá)將相關(guān)項(xiàng)目合并，減少重復(fù)尋找更經(jīng)濟(jì)有效的替代方案、挖掘現(xiàn)有設(shè)備潛力優(yōu)化投資實(shí)施方案超出初步資金需求實(shí)際可分配資金挖潛第二十四頁，共五十七頁。項(xiàng)目最終匯總結(jié)果概覽由于對(duì)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)的處理不是很正規(guī)，造成統(tǒng)計(jì)誤差剔除Opex部分剔除上報(bào)時(shí)重復(fù)統(tǒng)計(jì)部分－5第二十五頁，共五十七頁。2003年資本支出預(yù)算構(gòu)成和匯總結(jié)果分析（估算）2003年以前已批準(zhǔn)的續(xù)建項(xiàng)目占今年37億總投資額度的百分比為45%。這一比例較大。隨著集團(tuán)公司對(duì)資本支出預(yù)算總額的控制，如果不加以控制，這一比例有逐步擴(kuò)大的趨勢(shì)。使得當(dāng)年可支配預(yù)算總額越來越小經(jīng)過同計(jì)費(fèi)、新業(yè)務(wù)、傳輸?shù)炔块T進(jìn)行討論后，對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行分類，A類項(xiàng)目投資需求匯總比預(yù)算仍然多出4.45億。辦公維護(hù)B類C類D類續(xù)建載頻相關(guān)基建預(yù)算3716.50.5277預(yù)算差24.45204.4513.151.712.55新增和優(yōu)化A類項(xiàng)目傳輸2.53支撐2.19新業(yè)務(wù)4.8754%7%10%9%20%2003capex投資需求27.5億＋續(xù)建16.5＝44億分類后A類投資需求與預(yù)算差A(yù)類是各部門認(rèn)為必上類；B類為各部門認(rèn)為應(yīng)當(dāng)上但計(jì)劃部門認(rèn)為需進(jìn)一步研究；C類為視資金情況可上可不上；D類為條件不成熟暫不考慮，但未來可以重報(bào)。第二十六頁，共五十七頁。按照目前的預(yù)算上報(bào)情況，考慮各種因素后，有必要對(duì)目前A類項(xiàng)目的規(guī)模進(jìn)行進(jìn)一步壓縮調(diào)整才能滿足今年預(yù)算要求。假設(shè)新增項(xiàng)目投資估算與實(shí)際資金使用之間的差額－10％假設(shè)部分項(xiàng)目今年內(nèi)無法完成要拖到明年續(xù)建占新增10%（占明年預(yù)算）個(gè)別上報(bào)的項(xiàng)目不批準(zhǔn)和維修辦公預(yù)算調(diào)整等（對(duì)所有Capex）漏報(bào)和或B、C、D類項(xiàng)目上馬總公司新下達(dá)項(xiàng)目預(yù)算估計(jì)不足的項(xiàng)目4%其它由于市場(chǎng)變化造成的不可預(yù)見，需要投資儲(chǔ)備（如土建提前）－1.62－2.7－.13現(xiàn)有的A類項(xiàng)目調(diào)整規(guī)模預(yù)算調(diào)整的方案設(shè)想－？＋？＋？＋1＋2.55+?－4.45（彌補(bǔ)投資總額與預(yù)算缺口）（凈差額占新增項(xiàng)目6%）估計(jì)需要從現(xiàn)有A類項(xiàng)目中調(diào)整出2-4億資金第二十七頁，共五十七頁。若從經(jīng)濟(jì)效益的角度論證，并非所有的A類項(xiàng)目都符合經(jīng)濟(jì)的要求。而某些在B、C、D類的項(xiàng)目也并不見得不重要，只是需要進(jìn)一步論證或需求不確定。B-BOSS、BOSS綜合網(wǎng)管B類項(xiàng)目（可能上馬的與集團(tuán)相關(guān)的項(xiàng)目）5000萬BOSS新業(yè)務(wù)開發(fā)（取決于新業(yè)務(wù)）3000萬網(wǎng)上營業(yè)廳，集團(tuán)要求年內(nèi)建成1000萬D類項(xiàng)目BOSS搬遷300萬EAM項(xiàng)目，需要進(jìn)一步論證B類項(xiàng)目（或多或少要上）典型項(xiàng)目舉例A類項(xiàng)目（被認(rèn)為是戰(zhàn)略性項(xiàng)目）IDC2000萬WLAN6000萬第二十八頁，共五十七頁。調(diào)整的原則對(duì)于未完成的在建項(xiàng)目，尤其是2002年以前開工的項(xiàng)目盡快清理，弄清楚額外資金需求。（在決策時(shí)對(duì)已發(fā)生的投資應(yīng)當(dāng)視做沉淀成本，不與考慮；而應(yīng)當(dāng)以是否有增量效益為對(duì)項(xiàng)目是否繼續(xù)進(jìn)行投資的依據(jù)－－新追加的錢是否能夠帶來邊際效益）在市場(chǎng)情況不明的情況下，對(duì)規(guī)模過大的項(xiàng)目考慮分步建設(shè)，成熟一批，建設(shè)一批。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)一步分類：戰(zhàn)略性、立刻見效和錦上添花。資金應(yīng)當(dāng)優(yōu)先保證前兩者。平衡現(xiàn)有能力規(guī)模和新增能力建設(shè)，在不破壞項(xiàng)目完整性和收入實(shí)現(xiàn)的情況下，適當(dāng)壓縮現(xiàn)有能力規(guī)模，保證急需的新能力建設(shè)。（在有和沒有之間，先保急需但還沒有的）加強(qiáng)各部門的協(xié)調(diào)和配套，提高建設(shè)開通率/投產(chǎn)率。盡快發(fā)揮生產(chǎn)效益。防止由于不配套造成的爛尾工程。對(duì)已批準(zhǔn)的預(yù)算，不能隨意調(diào)整內(nèi)容，若調(diào)整需要經(jīng)計(jì)劃建設(shè)部統(tǒng)一批準(zhǔn)。防止占盤子的現(xiàn)象和資金任意挪用。盤活存量挖潛根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整項(xiàng)目和規(guī)模加強(qiáng)協(xié)作防止挪用加強(qiáng)各部門的溝通，更準(zhǔn)確的估計(jì)相關(guān)的投資需求。避免割裂考慮。對(duì)相關(guān)項(xiàng)目統(tǒng)籌考慮第二十九頁，共五十七頁。對(duì)明年投資的影響分析2004年投資預(yù)測(cè)構(gòu)成2004年預(yù)計(jì)投資需求總計(jì)：258,9562003年結(jié)轉(zhuǎn)辦公樓建設(shè)34傳輸2已知鎖定投資650%其它9保守鎖定需求估計(jì)18假設(shè)04年預(yù)算總額30最多可支配Capex預(yù)算12$6B￥500$5.6B￥460$4.9B￥406$4.5B￥370200220032004E2005E集團(tuán)公司未來Capex投資計(jì)劃6.2％北京移動(dòng)占集團(tuán)％8％24-32億23-30億第三十頁，共五十七頁。在預(yù)算額度逐漸減少的趨勢(shì)下，對(duì)長期性項(xiàng)目審批要嚴(yán)格控制。將續(xù)建項(xiàng)目保持在合理的比例。結(jié)轉(zhuǎn)到次年結(jié)轉(zhuǎn)到后年結(jié)轉(zhuǎn)到次年結(jié)轉(zhuǎn)到次年結(jié)轉(zhuǎn)到后年結(jié)轉(zhuǎn)到次年預(yù)計(jì)未來預(yù)算變化趨勢(shì)結(jié)轉(zhuǎn)到次年結(jié)轉(zhuǎn)到后年結(jié)轉(zhuǎn)到次年結(jié)轉(zhuǎn)到后年結(jié)轉(zhuǎn)到次年結(jié)轉(zhuǎn)到后年批準(zhǔn)投資總額可分配預(yù)算（資金）計(jì)劃額度、預(yù)算額度與建設(shè)期控制的關(guān)系矩陣－第三十一頁，共五十七頁。目錄預(yù)算系統(tǒng)實(shí)施資本支出預(yù)算試運(yùn)行所發(fā)現(xiàn)的主要問題和解決方案資本支出預(yù)算試運(yùn)行結(jié)果匯總資本支出預(yù)算框架概覽問題和回答第三十二頁，共五十七頁。一體化的業(yè)務(wù)規(guī)劃可以確保各個(gè)部門的項(xiàng)目與公司總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。優(yōu)化資源配置優(yōu)化客戶和產(chǎn)品組合，提供更大的價(jià)值戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)和項(xiàng)目排隊(duì)提供在整個(gè)公司內(nèi)的資源優(yōu)化配置，而不是局部優(yōu)化。確保主要的機(jī)會(huì)不會(huì)丟失清晰的、明確定義的流程能夠確保公司行動(dòng)步調(diào)一致。提供有效的決策支持為公司的其它領(lǐng)域的資源和活動(dòng)計(jì)劃打下基礎(chǔ)。建立一體化的業(yè)務(wù)規(guī)劃主要的益處目前的規(guī)劃現(xiàn)狀網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計(jì)劃廣告和促銷計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃系統(tǒng)發(fā)展計(jì)劃新業(yè)務(wù)市場(chǎng)細(xì)分計(jì)劃一體化的規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)發(fā)展廣告和促銷產(chǎn)品發(fā)展系統(tǒng)開發(fā)新產(chǎn)品R&D戰(zhàn)略計(jì)劃一年期的

業(yè)務(wù)計(jì)劃市場(chǎng)細(xì)分計(jì)劃各部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃各自為政。缺乏一體化的業(yè)務(wù)規(guī)劃，影響對(duì)跨部門項(xiàng)目的指導(dǎo)和決策判斷。分散在各個(gè)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃無法成為公司的共識(shí)。各自按照自己的理解在進(jìn)行局部優(yōu)化。由公司自上而下組織指定的、由全體部門參加的業(yè)務(wù)規(guī)劃，能夠成為公司一致的目標(biāo)。本部門什么都有，但別的部門都說什么都沒有第三十三頁，共五十七頁。對(duì)新的項(xiàng)目分類的培訓(xùn)有待加強(qiáng)優(yōu)化項(xiàng)目新建、續(xù)建項(xiàng)目新增能力建設(shè)項(xiàng)目現(xiàn)有能力維護(hù)項(xiàng)目現(xiàn)有能力維護(hù)項(xiàng)目與項(xiàng)目相關(guān)的辦公固定資產(chǎn)購置辦公樓建設(shè)項(xiàng)目辦公固定資產(chǎn)購置與項(xiàng)目相關(guān)的局房建設(shè)項(xiàng)目建議的新的項(xiàng)目評(píng)估分類與項(xiàng)目直接相關(guān)的間接相關(guān)的由于新的分類進(jìn)一步細(xì)化，許多人對(duì)新的分類不了解。新的分類同原有的分類某些名稱相同但含義不同，容易產(chǎn)生混淆。（如技改）由于北京移動(dòng)沒有正式的設(shè)備更新維護(hù)計(jì)劃（包括大修理），對(duì)于現(xiàn)有能力維護(hù)類項(xiàng)目的理解因人而異。成為灰色地帶。對(duì)于組織跨功能的端到端的能力建設(shè)項(xiàng)目還沒有經(jīng)驗(yàn)。機(jī)械地使用新的分類。由于采用統(tǒng)一模版，優(yōu)化類項(xiàng)目和新建之間的界限不明顯。無法正確采用多重判斷得到合理的項(xiàng)目分類。在實(shí)施新的分類過程中所發(fā)現(xiàn)的主要問題職能部門和計(jì)劃人員首先要掌握分類。對(duì)未來項(xiàng)目上報(bào)前進(jìn)行把關(guān)。對(duì)于項(xiàng)目填報(bào)中出現(xiàn)的問題，首先應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)各部門的項(xiàng)目申報(bào)匯總?cè)藛T。在不違反分類原則的情況下可以適當(dāng)調(diào)整名稱，更接近于習(xí)慣用法編寫了分類的判斷框圖，但需進(jìn)一步細(xì)化對(duì)灰色地帶的項(xiàng)目實(shí)行雙重判斷：性質(zhì)和金額已采取和建議采取的主要措施第三十四頁，共五十七頁。從試運(yùn)行的結(jié)果來看，關(guān)鍵的財(cái)務(wù)能力沒有內(nèi)化。造成項(xiàng)目效益評(píng)估在一定程度上流于形式。目前項(xiàng)目立項(xiàng)主要從技術(shù)出發(fā)。公司業(yè)務(wù)人員對(duì)新的方法重視不足。公司在各個(gè)環(huán)節(jié)上都能滿足項(xiàng)目審批的手續(xù)和文件，但是由于關(guān)鍵決策支持能力（如規(guī)劃、經(jīng)濟(jì)分析等）并不在公司內(nèi)部，因此有流于形式，沒有系統(tǒng)的收集和整理經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)，造成投資估算無依據(jù)和方法可循，投資估算過粗。未來在公司內(nèi)部，在項(xiàng)目審批的整個(gè)生命周期，建立基本的財(cái)務(wù)能力。在初期可以讓財(cái)務(wù)部門人員承擔(dān)培訓(xùn)業(yè)務(wù)部門人員財(cái)務(wù)知識(shí)，并協(xié)助參與編寫項(xiàng)目申報(bào)財(cái)務(wù)分析部分的責(zé)任。對(duì)于業(yè)務(wù)部門：更多的要學(xué)會(huì)如何將項(xiàng)目與績效指標(biāo)掛鉤；如何評(píng)估項(xiàng)目效益。財(cái)務(wù)評(píng)估能力應(yīng)當(dāng)成為所有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員和三級(jí)經(jīng)理以上人員的基本能力要求審批部門，對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃和如何將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目需求的總體把握。業(yè)務(wù)部門審批部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人第三方可研機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)能力未來目前在實(shí)施新的分類過程中所發(fā)現(xiàn)的主要問題已采取和建議采取的主要措施基本上沒有人能夠計(jì)算出項(xiàng)目如何同公司效益或KPIs掛鉤基本上沒有哪個(gè)項(xiàng)目能夠說清楚投資構(gòu)成第一輪業(yè)務(wù)案例匯總請(qǐng)況基本上沒有人考慮與項(xiàng)目相關(guān)的Opex基本上沒有將跨部門的關(guān)聯(lián)項(xiàng)目合并考慮北京移動(dòng)每年委托可研項(xiàng)目數(shù)量在200－300個(gè)，其中不可行的項(xiàng)目為0個(gè)第三十五頁，共五十七頁。項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)如何與收益掛鉤問題－直接掛鉤要依賴自上而下，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的分配預(yù)算。支撐系統(tǒng)成本市場(chǎng)細(xì)分經(jīng)理1市場(chǎng)細(xì)分經(jīng)理2品牌經(jīng)理1品牌經(jīng)理2品牌經(jīng)理3品牌經(jīng)理4品牌經(jīng)理5市場(chǎng)細(xì)分經(jīng)理3產(chǎn)品經(jīng)理1產(chǎn)品經(jīng)理2產(chǎn)品經(jīng)理3產(chǎn)品經(jīng)理4產(chǎn)品經(jīng)理5產(chǎn)品經(jīng)理6產(chǎn)品經(jīng)理6網(wǎng)絡(luò)部門成本后臺(tái)和其他公共成本管理費(fèi)用的分?jǐn)侰RM成本第三十六頁，共五十七頁。運(yùn)營收入凈增用戶數(shù)ARPU毛增客戶數(shù)流失客戶市場(chǎng)營銷有效性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶轉(zhuǎn)移障礙新業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額客戶滿意度自有客戶轉(zhuǎn)移障礙產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力年初用戶數(shù)新增用戶市場(chǎng)份額網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量水平首次擁有成本客戶離網(wǎng)率、客戶平均生命周期首次擁有成本經(jīng)常性使用成本用戶的捆綁性(bonding)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力平均資費(fèi)水平用戶的捆綁性新增用戶市場(chǎng)份額新產(chǎn)品和新服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)常性使用成本凈壞帳損失手機(jī)平均成本首月租費(fèi)＋卡費(fèi)按某一市場(chǎng)細(xì)分的平均月使用時(shí)間ｘ平均資費(fèi)＋月租費(fèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比率（按產(chǎn)品和市場(chǎng)細(xì)分）數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)對(duì)收入貢獻(xiàn)率％數(shù)據(jù)產(chǎn)品的種類數(shù)據(jù)產(chǎn)品的平均ARPU數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額％數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額增長率％手機(jī)平均成本月租費(fèi)＋卡費(fèi)客戶服務(wù)水平網(wǎng)絡(luò)覆蓋率％漫游覆蓋率％網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴率％接通率％掉話率％首次問題解決率客戶平均等待時(shí)間，投訴率下降％領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品數(shù)量可選擇產(chǎn)品數(shù)量與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比例集團(tuán)用戶收入占總收入％集團(tuán)客戶用戶數(shù)/集團(tuán)用戶的數(shù)量產(chǎn)品捆綁產(chǎn)品平均ＡＲＰＵ資費(fèi)套餐的數(shù)量采用資費(fèi)套餐的用戶的比例％按某一市場(chǎng)細(xì)分的平均月使用時(shí)間ｘ平均資費(fèi)＋月租費(fèi)每毛增用戶的市場(chǎng)營銷成本SIM卡的定制比例戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量品牌和形象SIM卡的定制比例戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量＋－X月租費(fèi)收入＋價(jià)值杠桿KPIs間接掛鉤，將本部門的效益與本部門的KPIs相聯(lián)系。例－提高凈增用戶數(shù)相關(guān)的項(xiàng)目確定收益3第三十七頁，共五十七頁。需要加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化問題－做業(yè)務(wù)案例的基礎(chǔ)和前題統(tǒng)一編制業(yè)務(wù)案例所需的標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)估算方法的整理和收集將業(yè)務(wù)案例所需信息的提供和更新維護(hù)落實(shí)到各個(gè)部門利用現(xiàn)有的可行性評(píng)估報(bào)告材料。從各個(gè)業(yè)務(wù)部門收集經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)整理后供決策分析參考應(yīng)當(dāng)出臺(tái)相關(guān)的政策管理和鼓勵(lì)信息共享需要明確責(zé)任部門，甚至個(gè)人規(guī)范信息需求和信息維護(hù)責(zé)任，以及發(fā)放管理解決方案有待解決的問題規(guī)定何時(shí)向何人提供編制業(yè)務(wù)案例所需的何種信息規(guī)定信息更新的頻率和渠道嚴(yán)肅責(zé)任和義務(wù)應(yīng)當(dāng)同考核掛鉤。對(duì)那些由于不能按時(shí)提供所負(fù)責(zé)維護(hù)的數(shù)據(jù)的，延誤其他人員工作的應(yīng)當(dāng)予以處罰。人員技能培訓(xùn)問題和如何在業(yè)務(wù)部門建立財(cái)務(wù)技能應(yīng)當(dāng)在各個(gè)業(yè)務(wù)部門（首先是職能部門）設(shè)立財(cái)務(wù)控制主管，負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)案例編制、和上述任務(wù)的協(xié)調(diào)處理。同時(shí)負(fù)責(zé)分解和設(shè)定部門的KPIs。綜合技能的人員清晰的職責(zé)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)配置對(duì)個(gè)人電腦的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)配置需要明確責(zé)任部門第三十八頁，共五十七頁。建立標(biāo)準(zhǔn)、整合管理、提高效率、鼓勵(lì)節(jié)約申請(qǐng)部門行政物流設(shè)備管理業(yè)務(wù)管理計(jì)劃建設(shè)共同制定辦公設(shè)備配備標(biāo)準(zhǔn)依標(biāo)準(zhǔn)配置申請(qǐng)實(shí)物，預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)執(zhí)行便捷共同制定辦公設(shè)備記錄、使用跟蹤口徑，共享信息由行政根據(jù)批次采購計(jì)劃，統(tǒng)一維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)成本通過配置標(biāo)準(zhǔn)化與價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化的管理減少各申請(qǐng)部門與計(jì)劃建設(shè)部在小額投資管理方面所花的精力設(shè)備管理部門積極參與對(duì)辦公設(shè)備的主動(dòng)管理，跟蹤辦公設(shè)備的使用權(quán)轉(zhuǎn)移，規(guī)劃設(shè)備棄用淘汰，協(xié)調(diào)“下崗”設(shè)備的“再就業(yè)”長期建議：對(duì)于特殊、金額高的辦公設(shè)備，通過建立“商務(wù)中心”節(jié)約投資、提高利用效率，加強(qiáng)維護(hù)管理將辦公設(shè)備購置投資作為后勤支出的一部分，與各部門的業(yè)績目標(biāo)結(jié)合，使得各部門自主控制投資總額，根據(jù)業(yè)務(wù)需求適當(dāng)申購辦公設(shè)備各部門人均計(jì)算機(jī)0.84-1.89臺(tái)各部門自行申報(bào)價(jià)格比實(shí)際采購價(jià)格高30%標(biāo)準(zhǔn)、制度的建立大大降低一事一議的管理成本－03年共申請(qǐng)辦公設(shè)備1880件，按平均每5項(xiàng)設(shè)備提一次申請(qǐng)，計(jì)劃建設(shè)部要為2834萬投資，審批376次第三十九頁，共五十七頁。營業(yè)廳新建、更新改造需求的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)問題營業(yè)廳相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的建立營業(yè)廳建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)廳裝修標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)廳前臺(tái)設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)廳后臺(tái)辦公設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)目前市場(chǎng)部、營銷中心、郊運(yùn)中心對(duì)于營業(yè)廳建設(shè)、裝修、前臺(tái)設(shè)備配置、后臺(tái)辦公設(shè)備配置沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，給業(yè)務(wù)部門和投資審批部門的計(jì)劃工作造成極大的困難；北京移動(dòng)目前共有自主營業(yè)廳15個(gè)，合作廳42個(gè)，今年申購臺(tái)式機(jī)184臺(tái)，筆記本35臺(tái)，打印機(jī)50臺(tái)，點(diǎn)驗(yàn)鈔機(jī)140臺(tái),復(fù)印機(jī)13臺(tái)，音響設(shè)備16套。城區(qū)營業(yè)廳維護(hù)改造項(xiàng)目，預(yù)算金額超過2710萬元。在沒有營業(yè)廳各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，業(yè)務(wù)部門、職能關(guān)聯(lián)部門和項(xiàng)目審批部門、項(xiàng)目執(zhí)行單位各執(zhí)一辭，難以有效管理和執(zhí)行業(yè)務(wù)；建議計(jì)劃建設(shè)部牽頭，組織市場(chǎng)部、營銷中心、郊運(yùn)中心、工建中心討論出：渠道建設(shè)政策、渠道結(jié)構(gòu)規(guī)劃以及各自主營業(yè)廳、合作代銷廳分類規(guī)劃各類自主營業(yè)廳建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、前后臺(tái)設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)（如后臺(tái)基本辦公固定資產(chǎn)配置，人均計(jì)算機(jī)數(shù)；前臺(tái)每窗口配置辦公固定資產(chǎn)情況）各類自主營業(yè)廳裝修成本標(biāo)準(zhǔn)合作廳設(shè)備提供標(biāo)準(zhǔn)合作廳裝修標(biāo)準(zhǔn)第四十頁，共五十七頁。根據(jù)上報(bào)的項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)分析表明，有必要進(jìn)行分類管理、抓大放小。但要注意防止化整為零的傾向，計(jì)劃建設(shè)部和各職能部門需要在項(xiàng)目范圍歸類上把好關(guān)。新增能力類28個(gè)維護(hù)65個(gè)項(xiàng)目數(shù)量總投資額1880個(gè)2800萬（1.5萬）新增能力類52個(gè)新增能力類22個(gè)500-4999萬5000萬->499萬44億（2億）5400萬＋8.3億（1600萬）5500萬（200萬）>2萬B類A類C類D類（平均投資額）維護(hù)3個(gè)（應(yīng)屬此類）32%占A-C類項(xiàng)目數(shù)％3250萬（50萬）占A-C類投資額％55%22%16%2%82%第四十一頁，共五十七頁。分類項(xiàng)目審批管理流程判斷申報(bào)項(xiàng)目新增能力項(xiàng)目現(xiàn)有能力維護(hù)項(xiàng)目項(xiàng)目性質(zhì)判斷辦公固定資產(chǎn)購置（與項(xiàng)目無關(guān)）項(xiàng)目總投資>=500萬元項(xiàng)目性質(zhì)判斷投資總額審查項(xiàng)目審批流程管理辦法超大型項(xiàng)目審批管理流程中型項(xiàng)目審批管理流程辦公購置類項(xiàng)目審批管理流程否是大型項(xiàng)目審批管理流程項(xiàng)目總投資>=5000萬元否是注：分期項(xiàng)目總投資為各期項(xiàng)目投資之和，而不只是某一期項(xiàng)目的總投資辦公樓相關(guān)的項(xiàng)目不走標(biāo)準(zhǔn)的資本投資項(xiàng)目審批流程，由公司預(yù)算管理委員會(huì)直接決定。為了確保這一分類審查的科學(xué)性和公正性，可根據(jù)每次匯總上來的項(xiàng)目情況對(duì)投資審批限額做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。遵循80/20法則第四十二頁，共五十七頁。對(duì)應(yīng)的分類項(xiàng)目審批管理辦法預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)預(yù)算和金額由計(jì)劃建設(shè)部或主管部門審批。項(xiàng)目評(píng)估管理辦法超大型項(xiàng)目審批管理流程中型項(xiàng)目審批管理流程辦公固定資產(chǎn)購置審批管理流程建議的項(xiàng)目批準(zhǔn)單位大型項(xiàng)目審批管理流程跨部門投資項(xiàng)目審批委員會(huì)（計(jì)劃建設(shè)部牽頭）批準(zhǔn)并經(jīng)總經(jīng)理或主管副總確認(rèn)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、IT規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、可研報(bào)告、批準(zhǔn)的預(yù)算固定資產(chǎn)使用狀況、固定資產(chǎn)維護(hù)計(jì)劃、大修計(jì)劃預(yù)算、固定資產(chǎn)更新報(bào)廢計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)配置計(jì)劃、建議的標(biāo)準(zhǔn)成本表決策所需支持文件技術(shù)指標(biāo)、運(yùn)營分析報(bào)告、第三方監(jiān)控報(bào)告、整體優(yōu)化方案和實(shí)施計(jì)劃方法內(nèi)部預(yù)可研、可行性研究（委托外部）、項(xiàng)目評(píng)估篩選體系、項(xiàng)目執(zhí)行后評(píng)估體系可行性研究（內(nèi)部），按不同項(xiàng)目分類和贏利性指標(biāo)排隊(duì)篩選計(jì)劃管理加行政審批規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)管理加行政審批1234副總或財(cái)務(wù)部（項(xiàng)目相關(guān)的Opex）和計(jì)劃建設(shè)部（Capex）第四十三頁，共五十七頁。建議設(shè)立跨部門的投資項(xiàng)目審批委員會(huì)，負(fù)責(zé)大型和超大型項(xiàng)目的審批和預(yù)審（包括Capex和與項(xiàng)目相關(guān)的Opex）。宣傳委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)新業(yè)務(wù)審批委員會(huì)投資項(xiàng)目審批委員會(huì)市場(chǎng)專家網(wǎng)絡(luò)專家規(guī)劃專家財(cái)務(wù)專家外聘專家IT專家第四十四頁，共五十七頁。整合財(cái)務(wù)、計(jì)劃、工建、傳輸、行政對(duì)在建項(xiàng)目的管理將滾動(dòng)預(yù)測(cè)納入在建項(xiàng)目的日常管理工作共享在建項(xiàng)目跟蹤信息將預(yù)算管理與在建項(xiàng)目的日常管理結(jié)合，盡量避免由于不同口徑的統(tǒng)計(jì)誤差導(dǎo)致的決策失誤計(jì)劃建設(shè)部財(cái)務(wù)部行政物流中心建設(shè)單位整合數(shù)據(jù)集成管理共享至維護(hù)、使用部門共享至維護(hù)、使用部門項(xiàng)目基本資料實(shí)物進(jìn)度/形象進(jìn)度計(jì)劃口徑統(tǒng)計(jì)資料財(cái)務(wù)口徑統(tǒng)計(jì)資料項(xiàng)目編號(hào)名稱、性質(zhì)建設(shè)單位計(jì)劃任務(wù)書摘要設(shè)計(jì)批復(fù)摘要累計(jì)完成工作量形象進(jìn)度完成情況預(yù)計(jì)竣工時(shí)間設(shè)備到貨要求工程進(jìn)度預(yù)測(cè)總投資累計(jì)下達(dá)投資計(jì)劃累計(jì)完成投資本年各月完成投資預(yù)測(cè)批次計(jì)劃財(cái)務(wù)口徑完成投資交付資產(chǎn)量在建工程余額資金預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)固預(yù)測(cè)在建工程預(yù)測(cè)建設(shè)單位更新計(jì)劃建設(shè)部更新財(cái)務(wù)部更新計(jì)劃建設(shè)部完成滾動(dòng)季報(bào)(億元）未完成投資在建工程余額00年結(jié)轉(zhuǎn)0.05

0.33

01年結(jié)轉(zhuǎn)2.43

6.34

02年結(jié)轉(zhuǎn)13.99

14.86

平均在建項(xiàng)目500-600個(gè)第四十五頁，共五十七頁。實(shí)施在建項(xiàng)目的預(yù)算管理帶來的改變以及遇到的問題訂貨到貨正在安裝安裝調(diào)試完成入網(wǎng)運(yùn)行初驗(yàn)竣工驗(yàn)收舉例：GSM交換類項(xiàng)目進(jìn)度標(biāo)識(shí)80%100%工程形象進(jìn)度30%50%80%85%90%97%投資進(jìn)度30%設(shè)備款100%設(shè)備款100%投資預(yù)算資金進(jìn)度轉(zhuǎn)固轉(zhuǎn)固進(jìn)度采購進(jìn)度訂貨到貨建設(shè)部門認(rèn)為任務(wù)書上的工程進(jìn)度、時(shí)間參考意義不大。在預(yù)算管理中加入了項(xiàng)目竣工時(shí)間預(yù)測(cè)的內(nèi)容，確定正式渠道反應(yīng)工程進(jìn)度的變化建設(shè)部門尚未養(yǎng)成預(yù)測(cè)項(xiàng)目進(jìn)度的習(xí)慣，需要一個(gè)逐步適應(yīng)的過程對(duì)各類項(xiàng)目的進(jìn)度描述需要各部門在溝通的過程中持續(xù)完善建設(shè)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、行政急需在一個(gè)數(shù)據(jù)庫平臺(tái)上完成對(duì)在建工程信息的管理，現(xiàn)在的系統(tǒng)割據(jù)現(xiàn)象給信息的分享增加了很大的工作量50%80%90%追加/調(diào)減投資批次計(jì)劃第四十六頁，共五十七頁。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)占公司業(yè)務(wù)比重日漸增加，基于業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算需求日趨明顯增值、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入/總收入產(chǎn)品整個(gè)生命周期的財(cái)務(wù)追蹤市場(chǎng)需求分析業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)技術(shù)實(shí)現(xiàn)研發(fā)試運(yùn)行市場(chǎng)經(jīng)營0.5%1.3%3.5%4.7%7.8%11.9%Jun-01Dec-01Dec-02Jun-02Mar-03Dec-03E業(yè)務(wù)發(fā)展中心市場(chǎng)營銷郊運(yùn)運(yùn)維…..隨著新業(yè)務(wù)占收入比例的增加，業(yè)務(wù)獨(dú)立核算使得收入與投資、經(jīng)營成本掛鉤是業(yè)務(wù)分析所急需的對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)成本的跟蹤與分?jǐn)倢?duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)逐漸從收入指標(biāo)過渡到利潤指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行＠02年起，20個(gè)增值、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中月平均收入小于1千元/月7個(gè)業(yè)務(wù)小于1萬元/月4個(gè)業(yè)務(wù)小于10萬元/月4個(gè)業(yè)務(wù)在無法獨(dú)立核算單個(gè)業(yè)務(wù)投資與成本的情況，不能決策新業(yè)務(wù)的退出問題，退出機(jī)制有待建立對(duì)于一些暫時(shí)盈利性低，仍有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，無法量入為出地控制當(dāng)前的運(yùn)營成本第四十七頁，共五十七頁。以LBS為例進(jìn)行業(yè)務(wù)案例分析投資發(fā)生日歷年新業(yè)務(wù)生命周期立項(xiàng)建議書業(yè)務(wù)案例市場(chǎng)需求業(yè)務(wù)模式技術(shù)實(shí)現(xiàn)定價(jià)建議當(dāng)年市場(chǎng)預(yù)測(cè)當(dāng)年投資價(jià)格變化趨勢(shì)業(yè)務(wù)量發(fā)展趨勢(shì)追加與持續(xù)投資市場(chǎng)經(jīng)營成本趨勢(shì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行成本趨勢(shì)其它分?jǐn)偝杀沮厔?shì)市場(chǎng)經(jīng)營成本網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行成本其它分?jǐn)偝杀久舾卸确治鲲L(fēng)險(xiǎn)分析投資建議以LBS為例進(jìn)行了業(yè)務(wù)案例分析確定業(yè)務(wù)案例包含的內(nèi)容編制業(yè)務(wù)案例準(zhǔn)備清單設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)案例分析模版統(tǒng)一基本假設(shè)：保證不同業(yè)務(wù)間采用相同的判斷標(biāo)準(zhǔn)需要財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門定期討論、維護(hù)和改進(jìn)基本假設(shè)在難以預(yù)測(cè)的項(xiàng)目中，采用模式化預(yù)測(cè)：業(yè)務(wù)量增長模式、營銷推廣模式等輔以業(yè)務(wù)案例分析模版填寫指南在完成業(yè)務(wù)案例過程中發(fā)現(xiàn)的問題：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人必須主動(dòng)地通過非正式的渠道才能得知該業(yè)務(wù)的收入業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人沒有渠道了解該業(yè)務(wù)的推廣成本，對(duì)推廣只提供定性的建議運(yùn)營成本從未分?jǐn)偟礁鱾€(gè)業(yè)務(wù)，全公司都不了解該業(yè)務(wù)的運(yùn)行成本由于職能劃分和信息不共享，業(yè)務(wù)案例不是業(yè)務(wù)發(fā)展中心一個(gè)部門可以完成的市場(chǎng)部門對(duì)于新業(yè)務(wù)發(fā)展的參與被動(dòng)、不及時(shí)，經(jīng)常在業(yè)務(wù)定價(jià)時(shí)才正式參與進(jìn)來業(yè)務(wù)人員的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)觀念需要加強(qiáng)，適當(dāng)增加一些投資評(píng)估的培訓(xùn)交付第四十八頁，共五十七頁。MSCBSCMALSLBS業(yè)務(wù)案例分析業(yè)務(wù)應(yīng)用一：嵌入STK卡的個(gè)人用戶位置服務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)用二：WAP門戶個(gè)人位置服務(wù)基本預(yù)測(cè)：總投資2600萬5年內(nèi)總業(yè)務(wù)運(yùn)行成本5300萬業(yè)務(wù)量增長S曲線模式NPV@16%=351萬

IRR=20%PB=5年該投資可支持4年以后的業(yè)務(wù)量樂觀預(yù)測(cè)：總投資2100萬5年內(nèi)總業(yè)務(wù)運(yùn)行成本4240萬業(yè)務(wù)量增長S曲線模式NPV@16%=2770萬IRR=51%PB=4年悲觀預(yù)測(cè)：總投資3100萬5年內(nèi)總業(yè)務(wù)運(yùn)行成本6300萬業(yè)務(wù)量增長S曲線模式NPV@16%=-2069萬IRR=-9%PB=>5年業(yè)務(wù)案例的使用：充分分析新業(yè)務(wù)不同業(yè)務(wù)的投資優(yōu)先級(jí)決策根據(jù)投資及運(yùn)行成本倒算收入指標(biāo)第四十九頁，共五十七頁。對(duì)新業(yè)務(wù)投資進(jìn)行分層決策03年新業(yè)務(wù)投資5個(gè)億，直接推廣費(fèi)用7000萬，分?jǐn)偼茝V費(fèi)用6000萬。大于R&D限額的投資。公司內(nèi)部市場(chǎng)R&D限額自下而上的研發(fā)機(jī)會(huì)分析市場(chǎng)研究業(yè)務(wù)研究技術(shù)研究自上而下的投資決策風(fēng)險(xiǎn)分析市場(chǎng)策略業(yè)務(wù)策略運(yùn)行維護(hù)計(jì)劃業(yè)務(wù)案例分析投資決策業(yè)務(wù)發(fā)展中心跨部門項(xiàng)目組各業(yè)務(wù)部門合作業(yè)務(wù)流程推廣、渠道、客服、計(jì)費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行、后臺(tái)支撐業(yè)務(wù)推出在研發(fā)額度范圍內(nèi)的項(xiàng)目，可以由自下而上直接申請(qǐng)預(yù)算；超過研發(fā)額度的業(yè)務(wù)投資需要經(jīng)過跨部門項(xiàng)目組合作進(jìn)行“業(yè)務(wù)案例”分析。小于R&D限額的投資。公司確定R&D盤子業(yè)務(wù)部門確定研發(fā)項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展中心牽頭完成立項(xiàng)建議書與業(yè)務(wù)案例分析提交項(xiàng)目投資審批機(jī)構(gòu)通過業(yè)務(wù)案例分析部分解決新業(yè)務(wù)發(fā)布前部門間的溝通，并盡早進(jìn)入”自上而下“