市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)之分銷策略

*1市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)曹忠鵬東北大學(xué)工商管理學(xué)院第一頁(yè)，共四十六頁(yè)。*2第六章分銷策略（）第1節(jié)營(yíng)銷渠道及其類型第2節(jié)批發(fā)商與零售商第3節(jié)營(yíng)銷渠道選擇第4節(jié)營(yíng)銷渠道管理第二頁(yè)，共四十六頁(yè)。*3本章要點(diǎn)分銷渠道的職能與類型分銷渠道的設(shè)計(jì)與管理批發(fā)商的特點(diǎn)及主要類型零售商的主要類型第三頁(yè)，共四十六頁(yè)。*4第1節(jié)營(yíng)銷渠道及其類型一、分銷渠道的含義與職能二、分銷渠道的類型第四頁(yè)，共四十六頁(yè)。*5一、分銷渠道的含義與職能（一）分銷渠道與營(yíng)銷渠道概念1、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道（）

——配合起來(lái)生產(chǎn)、分銷和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的產(chǎn)品和服務(wù)的所有組織和個(gè)人。2、分銷渠道（）

——某種產(chǎn)品和服務(wù)在從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程中，取得這種產(chǎn)品和服務(wù)的所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有組織和個(gè)人。第五頁(yè)，共四十六頁(yè)。*6分銷渠道能夠提高企業(yè)的工作效率，降低企業(yè)的交易成本。分析：借助于分銷商，整個(gè)系統(tǒng)的交易次數(shù)由9次減少到6次，可見利用中間商是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)重要源泉。MCDMMMMMCCCCC(a)聯(lián)系次數(shù)

M*C=3*3=9(b)聯(lián)系次數(shù)

M+C=3+3=6M=制造商C=顧客D=分銷商121435678923456第六頁(yè)，共四十六頁(yè)。*7（二）分銷渠道的職能：1、研究：收集進(jìn)行交換的信息、制定計(jì)劃2、促銷：溝通3、接洽：尋找購(gòu)買者并溝通4、配合：物品符合購(gòu)買者需要5、談判：6、物流：產(chǎn)品的運(yùn)輸、儲(chǔ)運(yùn)7、融資：8、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)第七頁(yè)，共四十六頁(yè)。*8二、分銷渠道的類型按有無(wú)中間商分直接渠道間接渠道按渠道層次分按渠道中間環(huán)節(jié)中間商數(shù)目分長(zhǎng)渠道短渠道寬渠道窄渠道第八頁(yè)，共四十六頁(yè)。*9（一）分銷渠道有無(wú)中間商商品從生產(chǎn)者到消費(fèi)者的過(guò)程中有無(wú)中間商來(lái)劃分。1.直接分銷指使用零級(jí)渠道，即生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接賣給消費(fèi)者或用戶，不經(jīng)過(guò)任何中間環(huán)節(jié)。2.間接分銷指使用一級(jí)以上的渠道，即商品從生產(chǎn)者流向消費(fèi)者或用戶的過(guò)程中至少經(jīng)過(guò)一個(gè)中間環(huán)節(jié)。生產(chǎn)商顧客生產(chǎn)商顧客中間商第九頁(yè)，共四十六頁(yè)。*10生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者零售商零售商零售商零售商批發(fā)商代理商批發(fā)商代理商零級(jí)渠道一階渠道二階渠道二階渠道

消費(fèi)品分銷渠道三級(jí)渠道（二）分銷渠道的層次（長(zhǎng)、短渠道）短渠道中渠道長(zhǎng)渠道長(zhǎng)渠道長(zhǎng)渠道第十頁(yè)，共四十六頁(yè)。*11（三）分銷渠道的寬度 分銷渠道寬度是指商品流通渠道的每個(gè)環(huán)節(jié)上使用同種類型中間商數(shù)目的多少。密集分銷選擇分銷獨(dú)家分銷分銷渠道的寬與窄分銷渠道策略第十一頁(yè)，共四十六頁(yè)。*12分銷渠道策略密集分銷（）：通過(guò)盡可能多的中間商推銷產(chǎn)品。（便利品）選擇分銷（）：制造商在某一地區(qū)挑少數(shù)中間商推銷產(chǎn)品（選購(gòu)品和特殊品）獨(dú)家分銷（）：某一地區(qū)只選一個(gè)中間商推銷產(chǎn)品，且中間商不得再經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。第十二頁(yè)，共四十六頁(yè)。*13一些日用小商品，生活必需品（如糖果、餅干、牙膏、肥皂、香煙、通用小工具等）和工業(yè)品中的通用機(jī)具多采用寬渠道的密集分配；消費(fèi)品中的選購(gòu)品（如時(shí)裝、鞋帽、家用電器等）選擇性分銷；獨(dú)家分銷在許多情況下是由于產(chǎn)品的特異性（如專利技術(shù)、專門用戶、牌號(hào)優(yōu)勢(shì)等）所造成。第十三頁(yè)，共四十六頁(yè)。*14超市便利店雜貨店加油站報(bào)刊亭快餐店等生產(chǎn)者消費(fèi)者寬渠道：產(chǎn)者在每一層級(jí)上選擇許多中間商推銷商品。如圖：飲料第十四頁(yè)，共四十六頁(yè)。*15窄渠道：生產(chǎn)者在中間環(huán)節(jié)上只選擇一家中間商為之推銷商品。如勞力士手表制造商某珠寶店消費(fèi)者第十五頁(yè)，共四十六頁(yè)。*16中間商制造商目標(biāo)市場(chǎng)中間商1中間商2……中間商n(n有限)制造商目標(biāo)市場(chǎng)制造商中間商1中間商2中間商3……目標(biāo)市場(chǎng)渠道寬窄比較*16寬較寬窄勞力士表第十六頁(yè)，共四十六頁(yè)。*17案例的選擇分銷［1］ 在六種不同類型的商店中銷售其生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)衣：體育用品專賣店，如高爾夫職業(yè)選手用品商店。大眾體育用品商店，供應(yīng)許多不同樣式的耐克。百貨商店，集中銷售最新樣式的耐克產(chǎn)品。第十七頁(yè)，共四十六頁(yè)。*18案例的選擇分銷［2］大型綜合商場(chǎng)，僅銷售折扣款式。耐克產(chǎn)品零售商店，設(shè)在大城市中的耐克城，供應(yīng)耐克的全部產(chǎn)品，重點(diǎn)是銷售最新款式。工廠的門市零售店，銷售的大部分是二手貨和存貨。 資料來(lái)源：縮編自菲利普·科特勒．營(yíng)銷管理．第599頁(yè)．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社第十八頁(yè)，共四十六頁(yè)。*19中間商選擇的標(biāo)準(zhǔn)：銷售能力、財(cái)務(wù)能力、經(jīng)營(yíng)管理能力、信譽(yù)等。第十九頁(yè)，共四十六頁(yè)。*20第2節(jié)批發(fā)商與零售商一、批發(fā)商的職能與類型二、零售商的類型：第二十頁(yè)，共四十六頁(yè)。*21一、批發(fā)商的含義與類型批發(fā)是指一切將物品或服務(wù)銷售給為了轉(zhuǎn)賣或者商業(yè)用途而進(jìn)行購(gòu)買的人的活動(dòng)。第二十一頁(yè)，共四十六頁(yè)。*22批發(fā)商的分類第二十二頁(yè)，共四十六頁(yè)。*23二、零售商店的類型零售是指所有向最終消費(fèi)者直接銷售產(chǎn)品和服務(wù)，用于個(gè)人及非商業(yè)性用途的活動(dòng)。第二十三頁(yè)，共四十六頁(yè)。*24（二）零售業(yè)態(tài)的類型便利店倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)郵購(gòu)、電視購(gòu)物直接銷售自動(dòng)售貨網(wǎng)上銷售超市專業(yè)商店百貨商店零售商形式第二十四頁(yè)，共四十六頁(yè)。*25三、無(wú)門市零售形式直接推銷一對(duì)一推銷一對(duì)多（聚會(huì)）推銷多層次（網(wǎng)絡(luò)）營(yíng)銷直接營(yíng)銷自動(dòng)售貨購(gòu)物服務(wù)第二十五頁(yè)，共四十六頁(yè)。*26第3節(jié)營(yíng)銷渠道選擇一、影響分銷渠道設(shè)計(jì)的因素二、分銷渠道的設(shè)計(jì)三、分銷渠道的管理四、竄貨現(xiàn)象及其整治五、渠道策略的新發(fā)展第二十六頁(yè)，共四十六頁(yè)。*27一、影響分銷渠道設(shè)計(jì)的因素（一）顧客特性：人數(shù)、地理分布等（二）產(chǎn)品特性：易腐易爛、體積、重量、單位價(jià)值高等（三）中間商特性：服務(wù)、優(yōu)缺點(diǎn)（四）競(jìng)爭(zhēng)特性：競(jìng)爭(zhēng)者使用渠道的影響，可相同，也可異于…（五）企業(yè)特性:資金實(shí)力、渠道經(jīng)驗(yàn)1、總體規(guī)模2、財(cái)務(wù)能力3、產(chǎn)品組合4、渠道經(jīng)驗(yàn)5、營(yíng)銷政策（六）環(huán)境特性：經(jīng)濟(jì)的繁榮與蕭條，經(jīng)濟(jì)不景氣可使用較短的渠道第二十七頁(yè)，共四十六頁(yè)。*28二、分銷渠道的設(shè)計(jì)確定渠道目標(biāo)與限制明確各種渠道備選方案評(píng)估各種渠道備選方案企業(yè)預(yù)期達(dá)到的顧客服務(wù)水平及中間商應(yīng)執(zhí)行的職能確定中間商的類型與數(shù)目；規(guī)定渠道成員的特定任務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)性控制性適應(yīng)性分析顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平渠道提供的服務(wù)產(chǎn)出：批量大??；等候時(shí)間；空間便利；產(chǎn)品齊全第二十八頁(yè)，共四十六頁(yè)。*29三、分銷渠道的管理（一）選擇渠道成員（二）激勵(lì)渠道成員1、強(qiáng)制力2、獎(jiǎng)賞力3、法定力4、專長(zhǎng)力5、感召力（三）評(píng)估渠道成員1、契約約束與銷售配額2、測(cè)量中間商績(jī)效的主要方法⑴中間商當(dāng)期績(jī)效與上期的績(jī)效相比較⑵中間商的實(shí)際銷售額與其潛在銷售額的比率。（四）渠道改進(jìn)安排第二十九頁(yè)，共四十六頁(yè)。*30四、竄貨現(xiàn)象及其整治竄貨及其原因竄貨的整治第三十頁(yè)，共四十六頁(yè)。*31（一）竄貨及其原因竄貨是指經(jīng)銷商置經(jīng)銷協(xié)議和制造商長(zhǎng)期利益于不顧而進(jìn)行的產(chǎn)品跨地區(qū)降價(jià)銷售。產(chǎn)生竄貨的原因主要有：1、某些地區(qū)市場(chǎng)供應(yīng)飽和；2、廣告拉力過(guò)大而渠道建設(shè)沒有跟上；3、企業(yè)在資金、人力等方面的不足，造成不同區(qū)域之間渠道發(fā)展的不平衡；4、企業(yè)給予渠道的優(yōu)惠政策各不相同；5、運(yùn)輸成本不同而引起竄貨。第三十一頁(yè)，共四十六頁(yè)。*32（二）竄貨的整治1、簽訂不竄貨的協(xié)議；2、外包裝區(qū)域差異化；專供某地區(qū)銷售、也可在商標(biāo)上加印。商標(biāo)顏色差異化、外包裝上印刷條形碼——識(shí)別器3、發(fā)貨統(tǒng)一備案；統(tǒng)一簽發(fā)控制運(yùn)貨單：運(yùn)貨單上標(biāo)明發(fā)貨時(shí)間，到達(dá)地點(diǎn)、接受客戶等4、建立科學(xué)的地區(qū)內(nèi)部分區(qū)業(yè)務(wù)管理制度。定區(qū)、定人、定客戶、定價(jià)格（統(tǒng)一價(jià)格）、定激勵(lì)、定占店率、定監(jiān)督。5、對(duì)避免沖突的渠道成員實(shí)施激勵(lì)。6、加強(qiáng)同渠道成員的相互溝通。第三十二頁(yè)，共四十六頁(yè)。*33渠道沖突：某些渠道成員意識(shí)到另一個(gè)成員從事?lián)p害、威脅其利益或以犧牲其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)，而引發(fā)的爭(zhēng)執(zhí)、敵對(duì)和報(bào)復(fù)等行為。垂直渠道（縱向）沖突、水平渠道（橫向沖突）沖突、多渠道沖突：1、

垂直渠道（縱向）沖突：同一渠道中不同層次的渠道成員之間發(fā)生的沖突。2、

水平渠道沖突：同一層次的渠道成員之間發(fā)生的沖突。3、

多渠道沖突：同一制造商建立的兩條以上渠道向同一市場(chǎng)出售產(chǎn)品引起的沖突。第三十三頁(yè)，共四十六頁(yè)。*34

水平?jīng)_突（橫向沖突）企業(yè)銷售部區(qū)域A經(jīng)銷商區(qū)域B經(jīng)銷商客戶客戶客戶客戶經(jīng)銷商之間的沖突第三十四頁(yè)，共四十六頁(yè)。*35

縱向沖突（垂直沖突）企業(yè)銷售部區(qū)域A經(jīng)銷商區(qū)域B經(jīng)銷商分銷商分銷商分銷商客戶客戶客戶客戶格力與國(guó)美之間第三十五頁(yè)，共四十六頁(yè)。*36格力，一個(gè)連續(xù)九年行業(yè)排名第一、2003年銷售額高達(dá)90多億元的空調(diào)龍頭；國(guó)美，一個(gè)擁有150多家門店的家電連鎖零售業(yè)老大。2004年2月，成都國(guó)美和成都格力發(fā)生爭(zhēng)端，原因是國(guó)美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對(duì)所售的格力空調(diào)大幅度降價(jià)。對(duì)此，格力表示，國(guó)美的價(jià)格行為嚴(yán)重?fù)p害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r(jià)格體系，也導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿。2004年3月9日，擁有150家門店的家電專業(yè)連鎖大賣場(chǎng)國(guó)美向全國(guó)各地國(guó)美國(guó)分部下發(fā)了“清理格力庫(kù)存”的通知，這引發(fā)了連續(xù)8年奪冠的空調(diào)生產(chǎn)老大格力的抵制。3月10日，格力空調(diào)從成都國(guó)美家電賣場(chǎng)內(nèi)全線撤柜，與此同時(shí)，格力電器珠?？偛坎慌懦窳照{(diào)從國(guó)美全國(guó)零售店全線撤柜的可能性。國(guó)美傾向于廠商與零售商之間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的直供模式，而格力采用的是“股份制區(qū)域性銷售公司模式”，兩者引發(fā)的紛爭(zhēng)究其實(shí)質(zhì)是兩種迥異銷售模式的博弈。第三十六頁(yè)，共四十六頁(yè)。*37格力看來(lái)，應(yīng)該對(duì)所有經(jīng)銷商、零售商一視同仁，應(yīng)該平等互利、廠商共贏，并認(rèn)為這是合作的原則，而國(guó)美企圖擾亂空調(diào)市場(chǎng)體系是雙方在某些方面達(dá)不成共識(shí)的重要原因。國(guó)美看來(lái)，其原則是薄利多銷，堅(jiān)持廠商直接供貨，而格力仍然堅(jiān)持著經(jīng)銷代理制，渠道中增加的3~4%的成本不符合國(guó)美的低價(jià)策略。1．格力國(guó)美紛爭(zhēng)緣于渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪。一旦格力予以妥協(xié)，將對(duì)其銷售基礎(chǔ)的股份制區(qū)域性銷售公司模式產(chǎn)生沖擊，甚至?xí)賱?dòng)格力實(shí)行渠道變革，進(jìn)而喪失渠道控制權(quán)。如果國(guó)美妥協(xié)，將會(huì)面對(duì)其它可能生產(chǎn)商的挑戰(zhàn)，進(jìn)而會(huì)大大削弱國(guó)美的看家本領(lǐng)，影響國(guó)美現(xiàn)有對(duì)渠道的控制力度。第三十七頁(yè)，共四十六頁(yè)。*382．渠道控制權(quán)從生產(chǎn)商向中間商轉(zhuǎn)移。生產(chǎn)商、中間商和消費(fèi)者三者都有可能控制渠道控制權(quán)，但并不是想控制就控制，渠道控制力的大小取決于市場(chǎng)狀況。當(dāng)生產(chǎn)或技術(shù)成為市場(chǎng)消費(fèi)的主要瓶頸或關(guān)鍵成功因素時(shí)，生產(chǎn)商掌控渠道控制權(quán)，消費(fèi)者指名購(gòu)買、依賴品牌購(gòu)買是主流，例如和在市場(chǎng)中的渠道控制權(quán)就較強(qiáng)；當(dāng)生產(chǎn)供大于求、真正的技術(shù)創(chuàng)新不足而消費(fèi)穩(wěn)定之時(shí)，中間商會(huì)挑戰(zhàn)甚至掌握渠道控制權(quán)，家電業(yè)就是如此；而當(dāng)生產(chǎn)供大于求、真正的技術(shù)創(chuàng)新不足而消費(fèi)變化之時(shí)，消費(fèi)者才會(huì)真正挑戰(zhàn)或掌握渠道控制權(quán)，網(wǎng)上迫賣，尤其是逆向拍賣就是如此。第三十八頁(yè)，共四十六頁(yè)。*393．產(chǎn)銷合作才能共贏如果一方憑借在渠道控制權(quán)方面的優(yōu)勢(shì)地位擠壓另一方作出犧牲，那么，占據(jù)優(yōu)勢(shì)一方可能在短期內(nèi)能獲得超額利潤(rùn)，但從長(zhǎng)期來(lái)看并不一定獲得長(zhǎng)期的合作支持，最終仍會(huì)影響自己的收益。沃爾瑪和寶潔在產(chǎn)銷合作共贏方面是個(gè)表率。在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔公司（P＆G）是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在沃爾瑪總部所在地本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。第三十九頁(yè)，共四十六頁(yè)。*404．產(chǎn)銷合作的關(guān)鍵是利益平衡合作是原則，關(guān)鍵點(diǎn)是利益平衡，尤其是生產(chǎn)功能和渠道功能分別由不同的主體實(shí)現(xiàn)之時(shí)。生產(chǎn)商和中間商的利益平衡表現(xiàn)在對(duì)終端消費(fèi)的把握，或者說(shuō)，只有把握了終端消費(fèi)，才有可能去探討利益平衡；只有把生意做好了，才有可能去探討誰(shuí)分多少?？涩F(xiàn)實(shí)中，有些生產(chǎn)商或中間商為了所謂的渠道控制而一味地去爭(zhēng)奪渠道控制權(quán)，并沒有把更多的精力放在終端市場(chǎng)的把握上，試想，沒有終端消費(fèi)的支撐，掌握渠道控制權(quán)又有何意義呢？追求盈利是企業(yè)的本性，更深層次地，企業(yè)價(jià)值最大化才是企業(yè)的終極目標(biāo)，在把企業(yè)價(jià)值最大化的即期表現(xiàn)看作是短期利潤(rùn)，把短期利潤(rùn)的長(zhǎng)期化看作是企業(yè)價(jià)值，那么，企業(yè)就可以在長(zhǎng)短期利益訴求上取得平衡。因此，對(duì)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵點(diǎn)不僅僅在于謀求短期利潤(rùn)最大化，還需要追求長(zhǎng)期企業(yè)價(jià)值最大化。第四十頁(yè)，共四十六頁(yè)。*41濤聲依舊——雙贏國(guó)美2007年便多次提出再度合作。格力空調(diào)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考察，反復(fù)考評(píng)中山國(guó)美在空調(diào)市場(chǎng)的服務(wù)等情況后，才決定重返國(guó)美賣場(chǎng)。格力空調(diào)產(chǎn)品于2008年4月7日正式在國(guó)美柜臺(tái)亮相。格力空調(diào)有選擇地進(jìn)入中山國(guó)美的5家門店，不僅彌補(bǔ)了中山國(guó)美空調(diào)產(chǎn)品銷售的“品牌缺陷”，同時(shí)也整合國(guó)美的資源優(yōu)勢(shì)，豐富格力空調(diào)在中山的銷售渠道，讓消費(fèi)者有更多選擇，消除消費(fèi)者“在國(guó)美買不到格力空調(diào)”的遺憾。格力空調(diào)采取對(duì)專賣店與家電大賣場(chǎng)兩種渠道錯(cuò)開型號(hào)銷售的做法，不存在“側(cè)重誰(shuí)、放棄誰(shuí)”，大賣場(chǎng)主推高端機(jī)型，以體現(xiàn)大賣場(chǎng)的高端與實(shí)力，而專賣店銷售的產(chǎn)品則高、中、低端機(jī)型齊全?！吧虉?chǎng)沒有永遠(yuǎn)的冤家，只有永遠(yuǎn)的利益?！贝舜魏献鳎p方各得其所。格力能夠分享國(guó)美的渠道資源，而國(guó)美則得到格力的品牌資源。雙方合作終止的4年里，雙方都浪費(fèi)了原可充分利用的渠道與品牌資源。第四十一頁(yè)，共四十六頁(yè)。*42家樂福部分進(jìn)場(chǎng)費(fèi)

（資料來(lái)源：北京現(xiàn)代商報(bào).2003.6.18）1、法國(guó)節(jié)日費(fèi)每年10萬(wàn)元2、中國(guó)節(jié)慶費(fèi)每年30萬(wàn)元3、新店開張費(fèi)1至2萬(wàn)元4、老店翻新費(fèi)1至2萬(wàn)元5、海報(bào)費(fèi)每店2340元，一般每年10次左右6、端頭費(fèi)與海報(bào)同步，每店2000元7、新品費(fèi)3.4萬(wàn)元8、人員管理費(fèi)每人每月2000元9、堆頭費(fèi)每家門店3至10萬(wàn)元10、服務(wù)費(fèi)占銷售額的1.5%至2%11、咨詢費(fèi)占1%。送貨不及時(shí)扣款：每天3%12、補(bǔ)損費(fèi)產(chǎn)品保管不善，無(wú)條件退款13、無(wú)條件退貨占銷售額的3%至5%14、稅差占5%至6%1