全面預算編制的方法詳解

（優(yōu)選）全面預算編制的方法ppt現(xiàn)在是1頁\一共有97頁\編輯于星期五第一節(jié)全面預算編制

的基本方法現(xiàn)在是2頁\一共有97頁\編輯于星期五在全面預算體系中，銷售預算一般是基礎，現(xiàn)金預算是核心。全面預算涉及計劃期間企業(yè)的全部經(jīng)濟活動和成果?，F(xiàn)在是3頁\一共有97頁\編輯于星期五例福潤（Fortune）公司是一家小型私營企業(yè)，主要生產(chǎn)某種汽車配件。公司2010年末的資產(chǎn)負債表如下：現(xiàn)在是4頁\一共有97頁\編輯于星期五資產(chǎn)金額負債及所有者權(quán)益金額庫存現(xiàn)金12，620短期借款80，000應收賬款8，000應付賬款14，800原材料庫存2，400應交稅金60，680產(chǎn)成品存貨550長期負債流動資產(chǎn)合計403，270長期借款100，000固定資產(chǎn)負債合計255，480固定資產(chǎn)原價312，300所有者權(quán)益減：累計折舊191，680實收資本200，000固定資產(chǎn)凈值120，620未分配利潤68，410固定資產(chǎn)合計：120，620所有者權(quán)益合計268，410資產(chǎn)523，890負債與權(quán)益合計523，890現(xiàn)在是5頁\一共有97頁\編輯于星期五一、業(yè)務預算的編制

1.銷售預算

在全面預算體系中，銷售預算起著基礎和核心的作用。因為銷售是企業(yè)的業(yè)務核心，其他一切工作都是為銷售服務。銷售預算是編制全面預算的起點。生產(chǎn)、材料采購、存貨、費用等方面的預算，都要以銷售預算為基礎?，F(xiàn)在是6頁\一共有97頁\編輯于星期五

編制銷售預算要根據(jù)已確定的目標利潤和市場需求，預測目標銷售量、銷售價格和回收貨款情況，編制出科學合理的銷售預算。銷售預算通常按產(chǎn)品類別編制，對數(shù)量、單價、金額和收入等幾個方面做出預算?？紤]到信用銷售，在編制銷售預算時同時編制應收款預算，作為銷售預算的一部分。現(xiàn)在是7頁\一共有97頁\編輯于星期五例根據(jù)公司利潤目標，2011年各季度預計銷售量、銷售價格及回收款情況分別如表1所示，則該公司2011年度產(chǎn)品銷售預算如下：現(xiàn)在是8頁\一共有97頁\編輯于星期五表1福潤公司銷售預算（2011年度）產(chǎn)品名稱：單位：元摘要第一季度第二季度第三季度第四季度全年合計預計銷售量3，0003，6003，2004，10013，900單位售價15161415銷售額45，00057，60044，80061，500208，900應收賬款預算期初應收賬款8，0003，000第一季度銷售收入36，0009，00045，000第二季度銷售收入47，8809，72057，600第三季度銷售收入34，80010，00044，800第四季度銷售收入59，50059，500期末應收款2，0002，000現(xiàn)金收入合計44，00056，88044，52069，500209，900現(xiàn)在是9頁\一共有97頁\編輯于星期五2.生產(chǎn)預算

生產(chǎn)預算在銷售預算的基礎上編制，用來安排企業(yè)在預算期間的產(chǎn)品生產(chǎn)。生產(chǎn)預算編制的主要依據(jù)是預算銷售量、期末預計產(chǎn)成品庫存和期初產(chǎn)成品庫存量，其編制基礎為：預計生產(chǎn)量

=預計銷售量+預計期末存貨量－預計期初存貨量

現(xiàn)在是10頁\一共有97頁\編輯于星期五例福潤公司第一季度預計銷售量為3000件，而期初庫存有50件，預計期末庫存需要200件，因此一季度的生產(chǎn)量預算安排量為3150件。具體的生產(chǎn)預算如表2?，F(xiàn)在是11頁\一共有97頁\編輯于星期五表2福潤公司生產(chǎn)預算（2011年度）

產(chǎn)品名稱：單位：件

第一季度第二季度第三季度第四季度全年合計預計銷售量300036003200410013，900

加：預計期末存貨200100300200預計需要量合計320037003600430014800

減：期初存貨50200100300預計生產(chǎn)量315035003600400014250現(xiàn)在是12頁\一共有97頁\編輯于星期五3.直接材料預算

完成生產(chǎn)預算后，就可以根據(jù)生產(chǎn)預算編制直接材料采購預算。直接材料采購量，是以預計生產(chǎn)量為基礎，根據(jù)單位產(chǎn)品的材料消耗定額確定預計材料需要量，然后再根據(jù)預計期初、期末的直接材料庫存量來決定材料的預計采購量?，F(xiàn)在是13頁\一共有97頁\編輯于星期五直接材料采購預算就可以根據(jù)預計的直接材料采購量與材料的預計采購價格得出。其計算公式為：預計采購量

=預計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品消耗定額＋預計期末材料存貨－期初材料存貨預計材料采購金額

=預計采購量×預計材料采購單價

現(xiàn)在是14頁\一共有97頁\編輯于星期五

編制直接材料預算時應考慮由前期應付賬款和本期采購的付款條件決定的實際支付情況，編制應付賬款預算和有關(guān)現(xiàn)金支出預算作為直接材料預算的附表?，F(xiàn)在是15頁\一共有97頁\編輯于星期五例福潤公司每生產(chǎn)一件產(chǎn)品要消耗毛胚0.5公斤，從鋼鐵廠采購毛胚，單價為每公斤12元。材料的庫存量一般為下一季度生產(chǎn)計劃的15%，并根據(jù)每個季度的生產(chǎn)特點適當調(diào)整，如第四季度生產(chǎn)量大，則第三季度的材料庫存就應適當多一些。2003年底材料的庫存量是200公斤。則福潤公司的直接材料采購預算如表3所示：現(xiàn)在是16頁\一共有97頁\編輯于星期五表3福潤公司直接材料預算（2011年度）第一季度第二季度第三季度第四季度全年合計預計生產(chǎn)量（表2）（件）315035003600 400014250單位產(chǎn)品所需要直接材料（公斤/件）0.50.50.50.50.5預計生產(chǎn)需要量（公斤）15751750180020007125

加：期末材料庫存量200220250180預計需要量（公斤）17751970205021807975

減：期初材料庫存量200200220250預計材料采購量（公斤）15751770183019307105材料采購單價1212121212預計直接材料采購金額（元）18，90021，24021，96023，16085，260應付賬款預算期初應付賬款（元）10，000第一季度采購金額（元）11，3407，56018，900第二季度采購金額（元）12，7448，49621，240第三季度采購金額（元）13，1768，78421，960第四季度采購金額（元）13，89613，896期末應付賬款（元）9，264現(xiàn)金支出合計（元）21，34020，30421，67222，68085，996現(xiàn)在是17頁\一共有97頁\編輯于星期五4.直接人工預算

直接人工預算列示根據(jù)預算生產(chǎn)量進行生產(chǎn)所需的直接人工小時以及相應的成本。與直接材料一樣，直接人工小時預算由人工與產(chǎn)出的關(guān)系決定。編制直接人工預算的主要依據(jù)有：生產(chǎn)預算中的預計生產(chǎn)量、單位產(chǎn)品工時耗用定額以及單位工時的工資率。具體計算公式如下：預計直接人工成本=預計生產(chǎn)量

×單位產(chǎn)品工時定額×單位工時工資率

現(xiàn)在是18頁\一共有97頁\編輯于星期五例

福潤公司每生產(chǎn)一件產(chǎn)品需要耗用直接人工0.5個小時，每小時的直接人工工資為3元，該廠的直接人工預算如表4所示：現(xiàn)在是19頁\一共有97頁\編輯于星期五表4福潤公司直接人工預算（2011年度）

第一季度第二季度第三季度第四季度全年合計預計生產(chǎn)量（表2）（件）315035003600400014250單位產(chǎn)品工時定額（小時/件）0.50.50.50.50.5需用直接人工總時數(shù)（小時）15751750180020007125單位工時的工資率（元/小時）33333預計直接人工成本總額（元）4，7255，2505，4006，00021，375現(xiàn)在是20頁\一共有97頁\編輯于星期五5.制造費用預算

制造費用預算列示所有間接制造項目的預期成本。一般將制造費用按照成本性態(tài)分為兩類：變動性制造費用和固定性制造費用。隨產(chǎn)量成比例變化的費用如水電費等是變動制造費用。固定制造費用則在一定時期內(nèi)、一定產(chǎn)量內(nèi)穩(wěn)定不變，如折舊費等。根據(jù)以往的經(jīng)驗可以確定這些制造費用如何隨產(chǎn)量的變化而變化。現(xiàn)在是21頁\一共有97頁\編輯于星期五例福潤公司變動制造費用隨直接人工工時的變化而變化，每人工工時的變動費用分配率為2元。固定制造費用假定每季度為5，000元，其中包括折舊費2，000元。福潤公司的制造費用預算如表5所示：現(xiàn)在是22頁\一共有97頁\編輯于星期五表5福潤公司制造費用預算（2011年度）第一季度第二季度第三季度第四季度全年合計預計直接人工工時*（小時）15751750180020007125變動費用分配率（元/工時）22222預計變動制造費用（元）3，1503，5003，6004，00014，250預計固定制造費用（元）5，0005，0005，0005，00020，000預計制造費用合計（元）8，1508，5008，6009，00034，250*來自直接人工預算表4?，F(xiàn)在是23頁\一共有97頁\編輯于星期五6.單位產(chǎn)品成本和期末存貨預算

單位產(chǎn)品成本預算和期末存貨預算是編制產(chǎn)品銷售成本預算的重要資料來源，它也為編制資產(chǎn)負債表提供了所需的信息。該預算所需要信息可以從前面編制的直接材料采購預算、直接人工預算和制造費用預算中得到。現(xiàn)在是24頁\一共有97頁\編輯于星期五例福潤公司的期末產(chǎn)成品存貨預算如表6?，F(xiàn)在是25頁\一共有97頁\編輯于星期五表6福潤公司單位產(chǎn)品成本和期末存貨預算（2011年度）

用量價格合計單位產(chǎn)品成本：直接材料（預算表3）0.5公斤/件12元/公斤6元/件直接人工（預算表4）0.5小時/件3元/小時1.5元/件變動制造費用（預算表5）0.5小時/件2元/小時1元/件固定制造費用0.5小時/件2.8元/小時*1.4元/件單位成本合計9.9元/件期末存貨數(shù)量（預算表2）200件期末產(chǎn)成品存貨成本1，980元*計算方法為用制造費用預算表5中的全年固定制造費用總額/全年直接人工總小時數(shù)?，F(xiàn)在是26頁\一共有97頁\編輯于星期五7.銷售費用及管理費用預算

銷售費用及管理費用預算是指企業(yè)制造業(yè)務范圍以外各種支出的預算。與制造費用一樣，銷售費用與管理費用也可分為變動費用和固定費用。變動費用包括包裝費、運輸費等。固定費用則包括管理人員工資、廣告費、折舊費等?，F(xiàn)在是27頁\一共有97頁\編輯于星期五例福潤公司的銷售及管理費用預算如表7所示：現(xiàn)在是28頁\一共有97頁\編輯于星期五表7福潤公司銷售及管理費用預算（2011年度）單位：元第一季度第二季度第三季度第四季度全年合計預計直接人工工時（小時）15751750180020007125變動費用分配率（元/件）22222預計變動銷售及管理費用3，1503，5003，6004，00014，250預計固定銷售及管理費用*2，5002，0002，0002，5009，000預計銷售及管理費用合計5，6505，5005，6006，50023，250*

其中包括折舊費1，000元。

現(xiàn)在是29頁\一共有97頁\編輯于星期五8.產(chǎn)品銷售成本預算

根據(jù)前面給出的各個預算情況，就可以編制產(chǎn)品銷售成本預算?，F(xiàn)在是30頁\一共有97頁\編輯于星期五例8福潤公司的產(chǎn)品銷售成本預算如下：表8福潤公司產(chǎn)品銷售成本預算（2011年度）單位：元直接材料（預算表3）85，260直接人工（預算表4）21，370制造費用（預算表5）34，250制造成本合計140，880加:期初產(chǎn)成品金額*550全年可供銷售產(chǎn)品141，430減:期末產(chǎn)成品存貨成本（預算表6）（1980）預計產(chǎn)品銷售成本139，450*期初產(chǎn)成品為55件，價值550元?，F(xiàn)在是31頁\一共有97頁\編輯于星期五二、專門決策預算的編制1.資本支出預算的編制2.一次性專門業(yè)務預算的編制現(xiàn)在是32頁\一共有97頁\編輯于星期五（三）財務預算的編制

1.現(xiàn)金預算現(xiàn)金流是一個企業(yè)的生命線，因此現(xiàn)金預算成為企業(yè)最重要的預算?，F(xiàn)金預算是對企業(yè)未來各期現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出的規(guī)劃。它能夠反映某一時期發(fā)生現(xiàn)金流入或現(xiàn)金流出的時間與金額?，F(xiàn)在是33頁\一共有97頁\編輯于星期五管理者要根據(jù)現(xiàn)金預算確定企業(yè)未來的現(xiàn)金需要量，制定籌資計劃，使現(xiàn)金流入和流出的金額滿足經(jīng)營需要、時間分布合理，從而能需要時借入現(xiàn)金，現(xiàn)金盈余時償還借款?，F(xiàn)金預算的編制基礎是經(jīng)營預算，它一般包括下面四個方面的內(nèi)容：現(xiàn)在是34頁\一共有97頁\編輯于星期五（1）現(xiàn)金收入

計劃期間的期初現(xiàn)金余額加上本期預計可能發(fā)生的現(xiàn)金收入，主要來自銷售收入和應收賬款的收回。應收賬款的回收取決于企業(yè)的信用政策和對客戶的討價還價能力?，F(xiàn)在是35頁\一共有97頁\編輯于星期五（2）現(xiàn)金支出

計劃期內(nèi)可能發(fā)生的一切現(xiàn)金支出，如直接材料、直接人工、支付制造費用及銷售和管理費用、財務費用、償還應付款、交納稅金、購買設備和支出利潤等。所有不會導致現(xiàn)金支出的費用都應排除在外，如折舊費。借款利息通常不放在這一部分，而是放在下一項，即現(xiàn)金盈余或短缺項中?，F(xiàn)在是36頁\一共有97頁\編輯于星期五（3）現(xiàn)金盈余或短缺

將現(xiàn)金收入總額減去現(xiàn)金支出總額，如果有現(xiàn)金盈余可以用來償還借款或進行短期投資，此時這部分反映的是償還的現(xiàn)金金額，包括利息費用。如果出現(xiàn)金短缺，則需要進行融資，此時這部分反映的是借入的現(xiàn)金金額?，F(xiàn)在是37頁\一共有97頁\編輯于星期五（4）期末現(xiàn)金余額

現(xiàn)金預算的主要內(nèi)容及計算過程為：期初現(xiàn)金余額＋現(xiàn)金收入

=可供使用的現(xiàn)金－現(xiàn)金支出

=現(xiàn)金盈余或短缺＋借款（－還款）

=期末現(xiàn)金余額現(xiàn)在是38頁\一共有97頁\編輯于星期五例根據(jù)前面各個預算表，編制福潤公司現(xiàn)金預算如表9所示?，F(xiàn)在是39頁\一共有97頁\編輯于星期五表9福潤公司現(xiàn)金預算（2011年度）摘要資料來源第一季度第二季度第三季度第四季度全年合計期初現(xiàn)金余額12，62016，5453，6916，719加：現(xiàn)金收入

現(xiàn)金銷售收入預算表136，00047，88034，80059，500178，180

收回應收賬款8，0009，0009，72010，00036，720可用現(xiàn)金合計56，62073，42548，21176，219254，475減：現(xiàn)金支出0

材料采購預算表321，34020，30421，67222，68085，996

直接人工預算表44，7255，2505，4006，00021，375

制造費用*預算表56，1506，5006，6007，00026，250

銷售及管理費用**預算表74，6504，5004，6005，50019，250

所得稅1，2101，1801，2201，2504，860現(xiàn)金支出總額38，07537，73439，49242，430157，731現(xiàn)金盈余或短缺18，54535，6918，71933，78996，744融資

借款

償還借款（30，000）（20，000）（50，000）

支付借款利息（2，000）（2，000）（2，000）（2，000）（8，000）融資金額合計（2，000）（32，000）（2，000）（22，000）（58，000）期末現(xiàn)金余額16，5453，6916，71911，789現(xiàn)在是40頁\一共有97頁\編輯于星期五*此處從制造費用中扣除了每季折舊費2000元。**此處從銷售及管理費用中扣除了每季折舊費1000元。

現(xiàn)在是41頁\一共有97頁\編輯于星期五2.預計損益表

預計損益表是企業(yè)營業(yè)預算的總結(jié)，它反映了企業(yè)在下一預算年度內(nèi)各種經(jīng)營情況的表現(xiàn)及最終的盈利情況，它能夠直觀地說明預算對企業(yè)價值的貢獻。預計損益表是在前面各種營業(yè)預算的基礎上編制的?，F(xiàn)在是42頁\一共有97頁\編輯于星期五例10福潤公司2011年度的預計損益表如表10。表10福潤公司預計損益表（2011年度）單位：元摘要資料來源金額預計銷售收入預算表1208，900減:預計產(chǎn)品銷售成本預算表8（139，450）毛利69，450減:銷售及管理費用預算表7（23，250）營業(yè)利潤46，200減:利息費用預算表9（8，000）稅前利潤38，200減：所得稅預算表9（4，860）凈利潤33，340現(xiàn)在是43頁\一共有97頁\編輯于星期五3.預計資產(chǎn)負債表

預計資產(chǎn)負債表反映了如果按照預算進行經(jīng)營，在預算期終了時，企業(yè)的資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益項目與當期情況相比會有什么樣的變化，體現(xiàn)了預算對企業(yè)價值的最終影響。它是以期初的資產(chǎn)負債表為基礎，根據(jù)預算期間的各有關(guān)預算資料來編制?，F(xiàn)在是44頁\一共有97頁\編輯于星期五例11福潤公司2011年度的預計資產(chǎn)負債表。表11福潤公司預計資產(chǎn)負債表（2011年度）資產(chǎn)年初數(shù)年末數(shù)負債及所有者權(quán)益年初數(shù)年末數(shù)流動資產(chǎn)流動負債現(xiàn)金（表9）12，62011，789短期借款（表10）80，00080，000應收賬款（表1）8，0002，000應付賬款（表3，10）14，80014，800原材料庫存（表3）2，4002，160應交稅金（表10）60，68060，680產(chǎn)成品存貨（表6）5501，980長期負債流動資產(chǎn)合計403，270399，005長期借款（表10）100，00050，000固定資產(chǎn)負債合計255，480205，480固定資產(chǎn)原價312，300312，300所有者權(quán)益減：累計折舊191，680210，740實收資本200，000200，000固定資產(chǎn)凈值120，620101，560未分配利潤（表10）68，410951，455固定資產(chǎn)合計：120，620101，620所有者權(quán)益合計：268，410305，145資產(chǎn)523，890500，625負債與權(quán)益合計：523，890500，625注：表中各項括號內(nèi)的數(shù)字表示該欄數(shù)據(jù)所依據(jù)的預算表號，如1表示預算表1。

現(xiàn)在是45頁\一共有97頁\編輯于星期五第二節(jié)其他預算方法

一、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化對預算管理的挑戰(zhàn)知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，對傳統(tǒng)的企業(yè)預算管理方法提出了挑戰(zhàn)。這些變化包括：

現(xiàn)在是46頁\一共有97頁\編輯于星期五1.全球化帶來需求的多樣性。2.信息化使企業(yè)與供應商及客戶的距離縮短，客戶訂單可以帶動整個流程的運轉(zhuǎn)，不必再像過去一樣，全憑經(jīng)營預算把產(chǎn)品和服務推入價值鏈?，F(xiàn)在是47頁\一共有97頁\編輯于星期五3.對非財務績效的重視。除考慮股東利益外，員工、債權(quán)人、社區(qū)、政府等利益相關(guān)者的價值增加同樣成為企業(yè)的目標。4.掌握客戶未來需求。知識經(jīng)濟時代，產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，在科技創(chuàng)新瞬息萬變的環(huán)境中競爭，企業(yè)必須掌握客戶未來的需要。

現(xiàn)在是48頁\一共有97頁\編輯于星期五面對這些挑戰(zhàn)，以傳統(tǒng)的固定預算為主的全面預算體系有些力不從心，難以有效實現(xiàn)計劃與控制的職能。這也是在實踐中許多企業(yè)沒有進行很好的預算管理，或者干脆放棄預算管理的原因。由于這些經(jīng)營環(huán)境的變化，使傳統(tǒng)的預算管理存在一些內(nèi)在的沖突，如不解決，會影響預算管理的有效性，具體表現(xiàn)在：現(xiàn)在是49頁\一共有97頁\編輯于星期五預算規(guī)劃階段

——預算剛性與戰(zhàn)略柔性的沖突通常認為，預算管理最值得稱道的優(yōu)點之一是其與企業(yè)戰(zhàn)略的銜接，但在頻繁變化的經(jīng)營環(huán)境中，戰(zhàn)略的全局性、長期性、綜合性等特點，尤其是戰(zhàn)略柔性很難在強調(diào)細節(jié)的預算中體現(xiàn)。

現(xiàn)在是50頁\一共有97頁\編輯于星期五2.預算編制階段

——成本與效益的沖突

預算編制是一個復雜、漫長的過程，“費時費力，似乎永遠結(jié)束不了”。在這個過程中，如果過分強調(diào)預算的全面、細致，就可能因成本過高而失去意義。

現(xiàn)在是51頁\一共有97頁\編輯于星期五3.預算執(zhí)行階段

——管理控制與機會收益的沖突

預算作為績效評價標準，會對預算執(zhí)行者的行為產(chǎn)生約束。使得管理者不會去考慮預算之外的收益，從而損害了企業(yè)的長遠利益。

現(xiàn)在是52頁\一共有97頁\編輯于星期五4.預算控制階段

——財務指標與非財務目標的沖突現(xiàn)在是53頁\一共有97頁\編輯于星期五為解決這些問題，實踐中產(chǎn)生了許多對傳統(tǒng)預算進行改進的、新的預算方法，比較成熟的有：彈性預算零基預算滾動預算概率預算現(xiàn)在是54頁\一共有97頁\編輯于星期五二、彈性預算

1.彈性預算與固定預算

彈性預算是與固定預算相對的概念。傳統(tǒng)的固定預算是根據(jù)未來固定不變的業(yè)務水平，不考慮預算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動可能發(fā)生的變化而編制的一種預算。這種預算用來考核非盈利組織或業(yè)務水平較為穩(wěn)定的企業(yè)是比較合適的，比如目前政府部門的預算都是固定預算?，F(xiàn)在是55頁\一共有97頁\編輯于星期五由于計劃經(jīng)濟的烙印比較深，目前我國大多數(shù)國有企業(yè)也都實行的是固定預算。但目前在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變的情況下，企業(yè)的業(yè)務量經(jīng)常變動，固定預算就暴露出了不足。為彌補固定預算編制方法的缺陷，管理會計在實踐的基礎上，產(chǎn)生了彈性預算方法。

現(xiàn)在是56頁\一共有97頁\編輯于星期五彈性預算是在按照成本性態(tài)，將各種費用劃為分變動費用和固定費用，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系，按照業(yè)務量水平的變動而編制的預算。彈性預算一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關(guān)的各種間接費用或者利潤等預算項目。彈性預算是按一系列業(yè)務量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍。在企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務量不斷變化時，預算數(shù)額能夠隨著業(yè)務量的變化做機動的調(diào)整?，F(xiàn)在是57頁\一共有97頁\編輯于星期五2.彈性預算的編制

在編制彈性預算時，固定費用一般不隨業(yè)務量的變動而變動，所以只需將變動費用部分按業(yè)務量的變動加以調(diào)整即可。因此在編制彈性預算時首先應將有關(guān)預算中的全部成本費用分為固定和變動兩部分，若明細項目中有屬于混合成本性質(zhì)的費用，則必須先進行分解。對于固定成本部分，在一定范圍內(nèi)，無論業(yè)務量如何變化都無需改變原來的預算數(shù)。現(xiàn)在是58頁\一共有97頁\編輯于星期五對于變動成本部分，根據(jù)不同業(yè)務量水平的預測，計算出不同的費用預算水平。計算方法如下：假定費用預算總額為C，其中固定費用預算為a，單位變動費用為b，業(yè)務量為x（預測的不同業(yè)務量水平分別用x1、x2、x3等來表示），變動費用預算即為bx（不同業(yè)務量水平下的變動費用預算為bx1、bx2、bx3），費用預算總額用公式表示為：C=a＋bx。只要這些數(shù)量關(guān)系不變，彈性預算可以持續(xù)使用較長時期，不必每期重復編制。

現(xiàn)在是59頁\一共有97頁\編輯于星期五

編制彈性預算的基本步驟是：（1）選擇業(yè)務量的計量單位；（2）確定適用的業(yè)務量范圍；（3）逐項研究并確定各項成本與業(yè)務量之間的數(shù)量關(guān)系；（4）計算各項預算成本。

現(xiàn)在是60頁\一共有97頁\編輯于星期五

彈性預算比固定預算更貼近現(xiàn)實，預算水平與實際水平的差異明顯小于固定預算。預算的作用就是計劃、控制、激勵和評價。彈性預算比固定預算能更好地實現(xiàn)這幾方面的作用。現(xiàn)在是61頁\一共有97頁\編輯于星期五例某企業(yè)2010年6月預計業(yè)務量為1000小時，根據(jù)歷年同期市場變化及企業(yè)生產(chǎn)情況，估計業(yè)務量會在900到1200小時之間變動。選擇直接人工工時作為業(yè)務量的計量單位，分別編制該企業(yè)的固定預算（表12）和彈性預算（表13）。現(xiàn)在是62頁\一共有97頁\編輯于星期五表12固定預算成本與實際成本比較單位：元固定預算實際水平差異業(yè)務量（直接人工工時）10001200＋200變動成本運輸（b=0.2）200250＋50電力（b=1.0）10001100＋100消耗材料（b=0.1）100130＋30合計13001480固定成本折舊費700700管理人員工資200250＋50合計90095050總計22002430230現(xiàn)在是63頁\一共有97頁\編輯于星期五表13彈性預算與實際預算成本比較單位：元彈性預算實際水平差異業(yè)務量（直接工時）90010001100120012000變動成本運輸（b=0.2）18020022024025010電力（b=1.0）9001000110012001100－100消耗材料（b=0.1）9010011012013010合計11701300143015601480－80固定成本0折舊費7007007007007000管理人員工資20020020020025050合計90090090090095050總計20702200233024602430－30現(xiàn)在是64頁\一共有97頁\編輯于星期五三、滾動預算滾動預算又稱連續(xù)預算，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限（如1年）的預算。其基本特點是，凡預算執(zhí)行過一段時間后（如一個月或一個季度），即根據(jù)前一時期的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余時間的預算（通常11個月或三個季度）加以修訂，并自動后續(xù)一個月或一個季度，重新編制新一年的預算，從而使總預算經(jīng)常保持一年的預算期。

現(xiàn)在是65頁\一共有97頁\編輯于星期五

滾動預算是相對定期預算的概念提出的。傳統(tǒng)預算以一個會計年度為預算期進行編制，因而也稱為定期預算。定期預算便于將實際執(zhí)行結(jié)果同預算數(shù)進行對比分析，來評價預算執(zhí)行情況，但其缺點較明顯是：（1）準確性較差。由于預算期較長，因而編制預算時，難于預測未來預算期的某些活動，特別是對預算期的后半階段，往往只能提出較粗略的預算，使預算缺乏準確性，從而給預算的執(zhí)行帶來種種困難；

現(xiàn)在是66頁\一共有97頁\編輯于星期五（2）靈活性較差。事先預見到的預算期內(nèi)的某些活動，在預算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預算卻未能及時調(diào)整。從而使原有預算顯得不相適應；（3）前瞻性較差。預算執(zhí)行過程中，由于預算期固定，管理人員的決策視野局限于剩余的預算期間的活動，缺乏長遠的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定與有序發(fā)展。

現(xiàn)在是67頁\一共有97頁\編輯于星期五

滾動預算正是為彌補定期預算的這些不足而發(fā)展起來的。其優(yōu)點主要有：（1）保持預算的完整性和連續(xù)性，以動態(tài)的觀點規(guī)劃企業(yè)的未來。（2）各級管理人員始終以未來12個月或更長的生產(chǎn)經(jīng)營預測作為決策的出發(fā)點，能夠周密考慮和長遠規(guī)劃，將長期計劃與短期預算很好地結(jié)合起來，有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。

現(xiàn)在是68頁\一共有97頁\編輯于星期五

（3）由于隨時根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況對預算進行調(diào)整，使得預算和實際情況更為接近，從而有利于發(fā)揮預算的控制與指導作用。（4）滾動預算可以使投資者、銀行信貸部門和稅務機關(guān)等外部機構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)營狀況有連貫的認識。

現(xiàn)在是69頁\一共有97頁\編輯于星期五現(xiàn)在是70頁\一共有97頁\編輯于星期五

在編制滾動預算時，要求頭幾個月的預算盡量詳細完整，后幾個月可以粗略一些。每過一個月或一個季度，根據(jù)新的情況調(diào)整和修訂剩余月份的預算，并自動延長一月或一季。原來較粗略的預算部分需要補充細化，后續(xù)的預算仍然較粗略。如此反復，不斷滾動。滾動預算也有其不足之處，表現(xiàn)為：編制較為復雜，工作量較大，尤其在手工編制預算的企業(yè)更是如此；可能遇到經(jīng)理人員的消極抵制；預算期與會計年度相脫節(jié)，不便于業(yè)績考核。

現(xiàn)在是71頁\一共有97頁\編輯于星期五四、零基預算

1.零基預算與增量預算零基預算是1970年美國德州儀器公司的派爾最先提出的，在20世紀七、八十年代曾風行一時。零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數(shù)額的大小逐項審議，確定收支水平的預算。

現(xiàn)在是72頁\一共有97頁\編輯于星期五

零基預算是針對傳統(tǒng)的增量預算的不足提出的。傳統(tǒng)的增量預算方法是以現(xiàn)有的費用水平為基礎，根據(jù)預算期內(nèi)有關(guān)業(yè)務量預期的變化，對現(xiàn)有費用水平作適當調(diào)整，以確定預算期的預算數(shù)。增量預算的基本假定是：（1）現(xiàn)有的每項活動都是企業(yè)不斷發(fā)展所必需的；（2）在未來會計年度內(nèi)企業(yè)至少必須以現(xiàn)有費用水平繼續(xù)存在；（3）現(xiàn)有費用已得到有效的利用；（4）增加費用預算能使收益增加。

現(xiàn)在是73頁\一共有97頁\編輯于星期五

因此，增量預算方法不關(guān)心現(xiàn)有費用應否繼續(xù)存在下去，而主要關(guān)注預算應增加多少。這種方法在指導思想上，是以承認現(xiàn)實的基本合理性作為出發(fā)點，從而使原來不合理的費用開支也繼續(xù)存在下去，甚至有增無減，造成資金的巨大浪費。現(xiàn)在是74頁\一共有97頁\編輯于星期五零基預算能夠較好解決增量預算的這些問題。它不以現(xiàn)有費用水平為基礎，而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權(quán)衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應的實際可能，在預算中對各個項目根據(jù)其輕重緩急加以安排，從而提高資金的使用效益、節(jié)約費用開支。

零基預算由于沖破了傳統(tǒng)預算方法的框框限制，以“零”為起點來觀察分析一切費用開支項目，確定預算金額，因而具有以下優(yōu)點：

現(xiàn)在是75頁\一共有97頁\編輯于星期五（1）有更大的適用性

直接成本（如直接材料、直接人工和變動制造費用）支出計劃，不宜用零基預算法編制，因為直接成本與產(chǎn)量的關(guān)系是顯而易見的，增量預算更合適。零基預算法更適宜編制間接成本的支出計劃，因為這類成本支出彈性很大，是否合理沒有明確標準。零基預算一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。零基預算特別適用于產(chǎn)出較難辨認的服務性部門，具有克服資金浪費的缺點。

現(xiàn)在是76頁\一共有97頁\編輯于星期五（2）有助于溝通、協(xié)調(diào)

零基預算法要求高層管理人員與基層部門及人員就所有成本項目的分析、判斷交換意見，因而增進了高層管理者與基層部門的溝通，增進了高層管理者對企業(yè)經(jīng)營及成本運用情況的了解，同時激勵了基層單位參與預算的積極性和主動性。

現(xiàn)在是77頁\一共有97頁\編輯于星期五（3）提高管理效率

零基預算比增量預算更能提高管理效率。它要求管理人員考慮節(jié)約成本的各種方案，那些不能為企業(yè)增加價值的活動，或者成本效益欠佳的活動會被放棄，從而提高了管理效率。

現(xiàn)在是78頁\一共有97頁\編輯于星期五（4）有利于成本控制

編制零基預算會促使管理人員分析判斷成本支出的合理性，對管理活動導致的成本支出有更清醒的認識，因而提高了成本控制的效果。增量預算法僅僅要求對預算支出的增量進行分析，對全部成本項目而言，其控制效果較差。

現(xiàn)在是79頁\一共有97頁\編輯于星期五2.零基預算的編制

零基預算的編制可分三步進行：第一步，確定任務。高層管理人員必須首先確定預算期內(nèi)各部門需要完成的任務和工作，詳細分析采用哪些方式完成這些任務，并從中選擇成本最低方案。部門經(jīng)理則需要考慮本部門應完成的業(yè)務量及相應成本支出，提出降低成本的對策和措施，以便整個企業(yè)的獲利水平最大化。

現(xiàn)在是80頁\一共有97頁\編輯于星期五

第二步，方案評價。對每一項需完成的任務進行成本收益分析，將有關(guān)的費用與收益進行對比，進而對各個費用開支方案進行評價。成本超過收益的方案舍棄不用。然后，把收益超過成本的各個方案，按照收益率高低排序，從中選擇可行的費用開支方案。第三步，擇優(yōu)分配。將企業(yè)經(jīng)濟資源按照選出的方案在各部門之間進行分配。資源分析需考慮不同業(yè)務量的成本收益計算結(jié)果，盡可能減少完成每項任務的預算支出，以使企業(yè)的效益最大化。

現(xiàn)在是81頁\一共有97頁\編輯于星期五零基預算的不足之處在于：（1）業(yè)績差的經(jīng)理人員會認為零基預算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；（2）工作量較大，費用較昂貴；（3）評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；（4）易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。

現(xiàn)在是82頁\一共有97頁\編輯于星期五例假設某企業(yè)按零基預算法編制銷售與管理費用預算。該企業(yè)用于銷售和行政管理方面開支的預算為30，000元。銷售及管理費用預算的編制步驟如下：第一步，銷售和行政管理部門根據(jù)本部門的具體任務和預算目標，提出本部門的費用預算方案，認為必須開支的費用項目及數(shù)額如表14所示?，F(xiàn)在是83頁\一共有97頁\編輯于星期五表14銷售和行政管理部門費用項目及其數(shù)額

單位：元序號項目金額4銷售人員、管理人員工資11，5003廣告費6，5005差旅費3，4006辦公費3，20010業(yè)務招待費8，000合計32，600現(xiàn)在是84頁\一共有97頁\編輯于星期五第二步，經(jīng)預算委員會研究，認為銷售及管理人工資、差旅費等3項開支，屬于約束性費用，在預算期是必須全額保證的。廣告費和業(yè)務招待費則屬酌量性費用，在滿足約束性費用資金需求的前提下，將剩余的資金按照它們對企業(yè)收益的影響程度來擇優(yōu)分配。酌量性費用的重要性程度，可根據(jù)有關(guān)的歷史資料，通過下面的“成本－收益分析”的程序來確定，見表15。現(xiàn)在是85頁\一共有97頁\編輯于星期五表15酌量性費用的“成本－收益”分析項目各期平均發(fā)生額（元）各期平均收益額（元）成本收益率重要性系數(shù)*廣告費6，00031，7005.280.65業(yè)務招待費9，00026，0002.890.35合計1重要性系數(shù)由各項目的成本收益率為權(quán)重，通過加權(quán)平均得出。

現(xiàn)在是86頁\一共有97頁\編輯于星期五第三步，將預算期實際可運用的資金，在各費用項目之進行分配。具體如下：①全額滿足7項約束性費用的資金需求，即：11500＋3400＋3200=18100元②剩余資金：30000－18100=11900元，在酌量性費用項目之間進行分配：廣告費分配到的資金數(shù)=11900×0.65=7735元業(yè)務招待費分配到的