全球價值鏈中零售企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究

全球價值鏈中零售企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究

經(jīng)濟全球化是世界經(jīng)濟發(fā)展的一大特征，表現(xiàn)在那些分散在全世界各地的經(jīng)濟活動開始整合為一體，共同推動全球經(jīng)濟的發(fā)展。在過去的幾十年里，隨著生產(chǎn)與貿(mào)易全球化的不斷加深，世界價值體系不僅在全球地理出現(xiàn)了前所未有的垂直分離與重構(gòu)，而且在價值鏈上也出現(xiàn)了價值不斷向價值鏈下游流動的趨勢。作為產(chǎn)品終端行業(yè)代表的零售業(yè)，從20世紀90年代后期開始，其產(chǎn)業(yè)價值呈現(xiàn)了明顯高端化的趨勢。為何零售業(yè)在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，開始不斷地影響與控制其他產(chǎn)業(yè)，聚集和獲取了越來越多的利潤，零售企業(yè)采取了怎樣的創(chuàng)新戰(zhàn)略，建立其在諸多消費品產(chǎn)業(yè)鏈上的控制性競爭力，才能實現(xiàn)其自身的快速發(fā)展。對這些問題的回答涉及零售業(yè)在世界價值體系中的地位，具有重要的理論意義與現(xiàn)實價值。本文主要運用全球價值鏈的動力理論，對跨國零售業(yè)驅(qū)動的全球價值鏈進行研究，試圖從全球價值鏈的視角來解釋當前全球零售業(yè)價值高端化的現(xiàn)象，并為零售企業(yè)創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、謀劃搶占全球價值鏈的高端、擴展企業(yè)利潤空間，提供一個全球視角的、多維度的分析范式。一、文獻回顧（一）關于全球價值鏈的相關研究價值鏈是指一個企業(yè)用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合（波特，1985）。20世紀90年代，格里芬(1994)等一些學者將價值鏈理論直接應用于對全球經(jīng)濟或產(chǎn)業(yè)組織的研究，在價值鏈等理論基礎上發(fā)展了一種新的研究理論即全球商品鏈理論(GCC)。由于全球商品鏈理論在揭示上述眾多變化的時候還顯得不是很清晰和過于理論化，格里芬(2001)在全球商品鏈理論基礎上又提出了全球價值鏈理論(GVC)，以更加細化、嚴密地分析價值環(huán)節(jié)在地理空間上的片斷化、價值鏈的重組、價值鏈條的協(xié)調(diào)、價值鏈的治理、價值鏈的驅(qū)動力、全球產(chǎn)業(yè)聯(lián)系以及產(chǎn)業(yè)升級問題。聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織(UNIDO)在《2002-2003年度工業(yè)發(fā)展報告——通過創(chuàng)新和學習來參與競爭》中對全球價值鏈定義為：在全球范圍內(nèi)為實現(xiàn)某種商品或服務的價值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等全過程的跨企業(yè)網(wǎng)絡組織，涉及從原料采集和運輸，半成品和成品生產(chǎn)及分銷，直至最終消費和回收處理的整個過程。臺灣宏基集團創(chuàng)始人施正榮先生，在1992年為“再造宏基”提出了著名的“微笑曲線”理論，以作為宏基的策略方向。根據(jù)全球價值鏈的幾個環(huán)節(jié)在全球價值鏈中的地位，就全球價值鏈三個環(huán)節(jié)（技術(shù)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)）的增值能力而言，這三個環(huán)節(jié)呈現(xiàn)由高向低再轉(zhuǎn)向高的U形狀。在價值增值鏈的“微笑曲線”上，研發(fā)與服務處于高附加值水平，一般加工制造處于低附加值水平，處于中間水平的是關鍵零部件加工和銷售。因此，由生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移是增值能力和分工地位提升的顯著標志。生產(chǎn)環(huán)節(jié)中又可區(qū)分為上游的關鍵零部件生產(chǎn)與設計和下游的加工生產(chǎn)，越接近于上游的生產(chǎn)因其與技術(shù)研究的相關性強，從而增值能力越強；接近于下游的生產(chǎn)因其與技術(shù)研究的相關性弱，增值能力有限，角色易被替代。（二）關于企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的相關研究根據(jù)經(jīng)濟學家熊彼特(1912)的定義，創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，也就是把一種從來沒有過的關于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系。英國著名經(jīng)濟學家弗里曼(Freeman)強調(diào)了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)性轉(zhuǎn)化，并將創(chuàng)新戰(zhàn)略按創(chuàng)新時機和創(chuàng)新程度來分類。有“戰(zhàn)略管理鼻祖”之稱的安索夫(Ansoff)則將創(chuàng)新戰(zhàn)略的重心放在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理上，并根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略對創(chuàng)新戰(zhàn)略做了分類。企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略是指在企業(yè)經(jīng)營過程中具有重大的、全局性的或者是決定企業(yè)發(fā)展全局的一種謀劃，企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略具有全局性、長期性、層次性和風險性等特征。國內(nèi)學者研究企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略大多是從某一個角度進行研究的。胡凱、尹繼東在對民營企業(yè)進行創(chuàng)新戰(zhàn)略研究時認為，實施全面創(chuàng)新戰(zhàn)略才能提升企業(yè)的競爭力（胡凱、尹繼東，2006）。杜超的創(chuàng)新戰(zhàn)略研究對創(chuàng)新戰(zhàn)略技術(shù)和市場因素做了基本分類，分為領先創(chuàng)新戰(zhàn)略、跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略，并且分析了各自優(yōu)缺點和適合的企業(yè)類型（杜超，2004）。艾志紅根據(jù)現(xiàn)階段的國情，認為堅持模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略，可以發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，分析了后方優(yōu)勢的原因的創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇的意義（艾志紅，2004）。吳潔瓊、王琳琳認為應該根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展需要，研究制定出基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略（吳潔瓊、王琳琳，2006）。王立軍在研究浙江民營企業(yè)創(chuàng)新模式時，認為企業(yè)應該將提高核心競爭力作為戰(zhàn)略選擇的目標（王立軍，2006）。全球價值鏈創(chuàng)新是通過價值鏈上的企業(yè)在鏈接方式、制度安排等方面的創(chuàng)新活動來實現(xiàn)價值增值活動。全球價值鏈創(chuàng)新分為四種類型：過程創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、功能創(chuàng)新、跨價值鏈創(chuàng)新。(UNIDO，2002)二、跨國零售商驅(qū)動的全球價值鏈模式跨國零售商驅(qū)動的全球價值鏈，是指擁有強大品牌優(yōu)勢和全球銷售渠道的發(fā)達國家零售企業(yè)，通過全球采購和OEM生產(chǎn)等組織起來的跨國商品流通網(wǎng)絡，形成強大的市場需求，拉動那些奉行出口導向戰(zhàn)略的發(fā)展中地區(qū)的工業(yè)化。跨國零售商驅(qū)動的價值鏈主要存在于勞動力密集的消費品產(chǎn)業(yè)中，控制著價值鏈的領先企業(yè)以全球零售商為主（圖1）。這些領先企業(yè)通常沒有自己的生產(chǎn)基地，它們通過對產(chǎn)品設計、包裝、品牌等的獨占方式實現(xiàn)對整條價值鏈的控制，如服裝、鞋帽、農(nóng)產(chǎn)品等都處于這類價值鏈中。根據(jù)以上全球價值鏈動力機制理論，本文選取了四家全球跨國零售企業(yè)驅(qū)動的全球價值鏈進行了研究。圖1零售商驅(qū)動型全球價值鏈（一）7-11的全球價值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略7-11是誕生于美國、在日本逐漸發(fā)展壯大的全球最大的便利店，截至2006年，其在全球18個國家、地區(qū)擁有約3.4萬家連鎖店鋪。這些店鋪主要以兩種方式加盟7-11：一是申請者直接利用自己的店鋪加盟，被稱之為A型契約，即特許經(jīng)營形式；二是由7-11總部投資設立便利店，被稱之C型契約，即委托經(jīng)營。7-11搶先應用先進的電子科技技術(shù)，構(gòu)建了“生產(chǎn)、銷售、物流綜合體系”，實現(xiàn)了物流的“共同配送”，并與供應商保持了緊密的合作關系，通過“團隊商品銷售規(guī)劃”共同開發(fā)自有商品，從而樹立了真正的核心競爭力。憑借這核心競爭力，7-11取得了全球便利店老大的稱號，并且在其主導的整條價值鏈中占據(jù)了核心利潤環(huán)節(jié)，對整條價值鏈起控制與領導地位。（二）宜家驅(qū)動的全球零售價值鏈宜家家居是英格瓦·坎普拉德于1943年在瑞典的一個小鎮(zhèn)上以文具郵購起家公司，經(jīng)過短短的60多年的時間，宜家如今已經(jīng)發(fā)展為在全球36個國家與地區(qū)擁有265家宜家商場、在9個國家設立35個家具生產(chǎn)部門、雇用近9萬名員工的全球最大家居用品零售商（宜家中國網(wǎng)站）。宜家成功的秘訣歸功于其在沃爾瑪為代表的成本領先路線與以西爾斯為代表的品牌差異路線之外開辟第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。如果說7-11是通過電子科技技術(shù)整合了整條價值鏈的話，那么宜家則是通過縱向一體化和嚴格的OEM管理來實現(xiàn)品牌與成本雙管齊下，從而控制著整條價值鏈。（三）沃爾瑪驅(qū)動的全球零售價值鏈沃爾瑪作為多年蟬聯(lián)全球500強企業(yè)寶座的零售大王，其成功的秘訣是眾多學者、研究員挖掘與研究的焦點。有人將其歸功于其采取的“天天平價”的營銷策略，有人將其歸功于“領先的全球采購中心”，也有人將其歸功于“獨特的企業(yè)文化”（李剛，2003；吳志華等2007；鄒衛(wèi)東等，2002）。而我們認為，沃爾瑪跳過中間供應商直接與生產(chǎn)商交易、先進的全球采購配送中心、天天平價的理念等等，所有的這些都使得沃爾瑪樹立了其核心競爭力——低成本控制能力，從而令其能在整條價值鏈中具有絕對的話語權(quán)，具有極強的議價能力，進而提高自身的盈利能力。與7-11、宜家相比，沃爾瑪在供應商方面有自己的獨特之處，它通過自身強大的商品配送中心，跳過中間商，在全球直接從生產(chǎn)商那采購成本最低的商品，并且逐步通過貼牌開始培養(yǎng)自有品牌商品。（四）巴黎春天驅(qū)動的全球零售價值鏈巴黎春天是全球老字號百貨商店。面對零售業(yè)激烈的競爭局面，巴黎春天集團跳出百貨店商品豐富，價格實惠的固有運作模式，開創(chuàng)了專營世界名牌的高檔次百貨店的創(chuàng)新經(jīng)營模式。在經(jīng)濟全球化的浪潮下，巴黎春天積極實施走出去戰(zhàn)略，通過授權(quán)經(jīng)營的方式搶灘國際市場，成為全球“時尚的領導者”。巴黎春天作為全球百貨店的代表，其對整條價值鏈的控制主要源于其創(chuàng)新的“高檔精品百貨”的營銷定位。通過對進入“春天”的商家的嚴格篩選與控制，并對商家開展的整體規(guī)劃與協(xié)調(diào)，巴黎春天牢牢的把握了其在全球價值鏈的地位。與前面三家零售企業(yè)相比，巴黎春天在整條價值鏈中更多的扮演著組織與管理的角色，它為各生產(chǎn)商、中間商提供了銷售商品的平臺，為它們的產(chǎn)品銷售進行管理與策劃。三、零售企業(yè)全球價值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略的構(gòu)建從上面對四家跨國零售企業(yè)的分析可以看出，跨國零售企業(yè)一方面通過對供應商的選擇與控制，整合、優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)與流通，保證其在價值鏈中的核心驅(qū)動地位；另一方面，通過獨特的創(chuàng)新營銷模式為顧客優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與滿意的服務，實現(xiàn)其在全球價值鏈中的高端化。在整條價值鏈的長短上，存在著是否有中間商的區(qū)別：沃爾瑪、宜家的全球零售價值鏈上所有商品都沒有中間商，但是沃爾瑪?shù)牟糠稚唐酚匈N牌的生產(chǎn)商，而宜家擁有自身的家具設計中心，其部分生產(chǎn)商只是其商品的加工商；7-11的全球零售價值鏈中部分商品有中間供應商，其自有品牌商品的生產(chǎn)方式是與生產(chǎn)商共同設計與生產(chǎn)的；巴黎春天的全球價值鏈中的商品供應商既有中間品牌經(jīng)營商也有品牌生產(chǎn)商。根據(jù)最終零售商對其零售商品是否具有品牌擁有權(quán)來看，宜家設有專門的家具設計中心，對其所有商品都具有品牌擁有權(quán)；7-11與沃爾瑪通過參與設計或純粹的貼牌生產(chǎn)的方式對部分商品具有品牌擁有權(quán)；而巴黎春天作為商品經(jīng)營的管理者，不對任何商品具有品牌擁有權(quán)，即不存在著知名的巴黎春天牌商品。四、結(jié)束語經(jīng)濟全球化時代零售企業(yè)競爭力的提高，取決于零售企業(yè)的全球價值鏈創(chuàng)新能力、整合全球客戶資源和供應鏈資源的能力。7