單一供應(yīng)商采購(gòu)Vs多供應(yīng)商采購(gòu)

單一供應(yīng)商采購(gòu)Vs多供應(yīng)商采購(gòu)IWI營(yíng)I坊1?1?1創(chuàng) 獨(dú)生子女政策影響了千家萬(wàn)戶的生活模式，可以歸結(jié)成三點(diǎn)：能集中經(jīng)歷教育和培養(yǎng)、自我性突出、成長(zhǎng)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)大?？磥?lái)任何事物都需要辨證地看，分門別類、一分為二。在采購(gòu)環(huán)節(jié)的供應(yīng)商管理與獨(dú)生子女問(wèn)題有不少共性。對(duì)于一種元器件，從一個(gè)供應(yīng)商處買，還是同時(shí)從兩家供應(yīng)商買，誰(shuí)能一口說(shuō)死？也經(jīng)常有讀者提問(wèn)，用幾個(gè)供應(yīng)商合適？因此供應(yīng)商數(shù)量是廣義的，不強(qiáng)調(diào)一個(gè)或兩個(gè)。但是，供應(yīng)商數(shù)量少了好管是一個(gè)事實(shí)。我認(rèn)為細(xì)分產(chǎn)品和環(huán)境情況，才能尋找到答案。1。戰(zhàn)略聯(lián)盟級(jí)別的供應(yīng)商要少，非戰(zhàn)略級(jí)別的情況可以多幾個(gè)；2。 非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的供應(yīng)商要少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的情況可以多幾個(gè)；3。 技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的供應(yīng)商要少，傳統(tǒng)產(chǎn)品的情況可以多幾個(gè)；4。 復(fù)雜產(chǎn)品的供應(yīng)商要少，簡(jiǎn)單產(chǎn)品供應(yīng)商可以多幾個(gè)；5。 采購(gòu)量少時(shí)供應(yīng)商要少，采購(gòu)量大時(shí)要幾個(gè)同時(shí)供應(yīng)；6。 機(jī)器設(shè)備一般只能用一個(gè)供應(yīng)商，耗材可以多用幾個(gè)供應(yīng)商；7。 支持JIT操作的供應(yīng)商數(shù)量少，否則供應(yīng)商數(shù)量會(huì)多 歸總起來(lái)，對(duì)于非戰(zhàn)略性簡(jiǎn)單產(chǎn)品，可以保持簡(jiǎn)單的買賣型多供應(yīng)商關(guān)系。對(duì)于支持關(guān)鍵技術(shù)的產(chǎn)品，要嚴(yán)格限制數(shù)量，以保證深入的發(fā)展伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈管理的思想在推崇減少供應(yīng)商的總體數(shù)量，以提高供應(yīng)商的可管理性和可開發(fā)性。這個(gè)思想會(huì)影響到某一個(gè)產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)量，它需要分析具體情況和豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，才能優(yōu)化決策。我們可以通過(guò)供應(yīng)商開發(fā)和管理手段來(lái)確定供應(yīng)商。首先，要有一個(gè)供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)，它包括基于產(chǎn)品的要素、基于服務(wù)的要素和基于關(guān)系的要素。要素的各項(xiàng)與產(chǎn)品的相關(guān)程度是要素在選擇供應(yīng)商時(shí)的權(quán)重，即供應(yīng)商選擇依據(jù)。把選好的供應(yīng)商積累起來(lái)，需要的時(shí)候馬上就可以用，這就是供應(yīng)商管理中說(shuō)的AVL,AvailableVendorList.我們強(qiáng)調(diào)AVL的有效性，不強(qiáng)調(diào)它的數(shù)量。古人云：磨刀不誤砍柴功，AVL是一個(gè)有利的方法。專家觀點(diǎn)多供應(yīng)商采購(gòu)利大于弊信息時(shí)代產(chǎn)品出現(xiàn)同質(zhì)化趨勢(shì)，材料成本占總成本的比重日益增大，產(chǎn)品毛利率越來(lái)越低，采購(gòu)問(wèn)題愈來(lái)愈吸引人們的注意力。在采購(gòu)實(shí)施中，我們采取單一供應(yīng)商采購(gòu)的策略還采取多供應(yīng)商的策略？我認(rèn)為多供應(yīng)商采購(gòu)利大于弊。多供應(yīng)商采購(gòu)可以解決價(jià)格上的信息不對(duì)稱問(wèn)題。眾多供應(yīng)商的參與能使需方及時(shí)了解市場(chǎng)上某種商品的平均價(jià)格，從而作出準(zhǔn)確的決策。這也是目前招標(biāo)采購(gòu)受歡迎的原因之一。多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)有利于產(chǎn)品的創(chuàng)新。供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)促使推出新的替代品。無(wú)論是外形變化、材料變化、結(jié)構(gòu)變化都會(huì)使人耳目一新。因?yàn)楫a(chǎn)品增加了附加值才會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力，才會(huì)使買方更樂意接受。多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)可以促進(jìn)協(xié)作，單個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)容易產(chǎn)生"從一而終"現(xiàn)象。無(wú)論是買方市場(chǎng)還是賣方市場(chǎng)，供需雙方是平等的。買方市場(chǎng)條件下，需方也不能"俯視"對(duì)方。在信息時(shí)代，新技術(shù)每天都在產(chǎn)生，多個(gè)供應(yīng)商選擇供應(yīng)商能使你與新技術(shù)同行。要認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商中存在著大量的專家型人才，重視他們的意見能實(shí)現(xiàn)雙贏。如；組裝電腦過(guò)去固定主板要用一種金屬鉚釘，每顆的價(jià)格是0.36元，后來(lái)，一家供應(yīng)商推薦使用塑料寶塔柱，成本僅是原來(lái)的三十分之一，而且還減少了裝配工時(shí)。這種小革新，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)條件下容易產(chǎn)生。而在單個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)條件下，供方一般只按需方的要求來(lái)做，地位上處于"配套""從屬"地位，時(shí)間一長(zhǎng)，驚回首才發(fā)現(xiàn)"從一而終"并不是一件好事，雙方和外界的差距都拉大了?？梢?，單個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)是不利的。單個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)也有必要的時(shí)候?qū)τ趬艛嘈援a(chǎn)品應(yīng)選擇單個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)，保持和上游廠家的"戰(zhàn)略伙伴"關(guān)系。只有這樣，才能拿到更大的配額，更多的折扣，否則，朝秦暮楚會(huì)失去企業(yè)應(yīng)有的地位。小結(jié)：采購(gòu)的重要性在很大程度上取決于原材料和采購(gòu)件占銷售額的百分比。對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，材料為最大成本，因此對(duì)采購(gòu)部門應(yīng)給予極大的重視。多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)能鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，減少"單一貨源"，提高透明度，因此是應(yīng)當(dāng)提倡的。杜和平副總經(jīng)理中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)深圳股份有限公司競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)和壟斷/集中式供應(yīng)市場(chǎng)中的供應(yīng)商管理供應(yīng)商市場(chǎng)按照廠商人數(shù)、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的差異分為競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)和壟斷/集中式供應(yīng)市場(chǎng)，其中后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商市場(chǎng)關(guān)系中，采購(gòu)的策略是保持市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性，這種市場(chǎng)中供應(yīng)商數(shù)量多而且經(jīng)過(guò)持續(xù)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)基本沒有超額利潤(rùn)。而對(duì)于這些供應(yīng)商講，采購(gòu)客戶具有動(dòng)態(tài)性和忠誠(chéng)度是變化的，所以在這種市場(chǎng)狀態(tài)中，采購(gòu)可以充分利用主動(dòng)的選擇權(quán)，建立競(jìng)爭(zhēng)性的機(jī)制，限制壟斷行為，保持公開、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。因?yàn)樽罱K被選擇的供應(yīng)商數(shù)目有限，已有的供應(yīng)商會(huì)從“光環(huán)效益”中受益，在采購(gòu)中有優(yōu)先被選擇權(quán)。但是如何在已有的供應(yīng)商中保持原有的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，同時(shí)和外界的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相關(guān)聯(lián)，防止已有供應(yīng)商的聯(lián)盟行為，同時(shí)，使新的競(jìng)爭(zhēng)者可以有機(jī)會(huì)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)，動(dòng)態(tài)的穩(wěn)定供應(yīng)商的隊(duì)伍，這就需要采購(gòu)者分析供應(yīng)市場(chǎng)，預(yù)測(cè)供應(yīng)市場(chǎng)和管理供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)。如包裝類供應(yīng)商、部分元器件類供應(yīng)商就屬于此類供應(yīng)商市場(chǎng)。壟斷/集中式的供應(yīng)商市場(chǎng)，多寡頭的供應(yīng)商，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處在一種“囚徒的困境”中，短期的合謀會(huì)給各廠家?guī)?lái)共同的利益，但是最終的結(jié)局往往聯(lián)盟的分崩離析，所以在這種市場(chǎng)中主要是在討價(jià)還價(jià)中，運(yùn)用“博弈論”的方法，發(fā)現(xiàn)和引導(dǎo)囚徒說(shuō)真話，從而使“警察”(采購(gòu)市場(chǎng)中這里的“警察”是采購(gòu)商)獲得最大的效益。保持多寡頭的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的排序和采購(gòu)份額的劃分，提高采購(gòu)商在寡頭供應(yīng)商的客戶排名，通過(guò)供應(yīng)商和采購(gòu)商彼此排名選擇，對(duì)彼此同等重要的供應(yīng)商選擇性建立一種差異性的深入合作關(guān)系，從采購(gòu)量和配合程度上面爭(zhēng)取到供應(yīng)商的優(yōu)先價(jià)格和服務(wù)；當(dāng)然對(duì)單寡頭的壟斷市場(chǎng)，主要是供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)商的選擇，對(duì)采購(gòu)來(lái)講，策略是退居第二位的，公司整體的實(shí)力和采購(gòu)力量在總采購(gòu)市場(chǎng)中的份額是很重要的。關(guān)于戰(zhàn)略性合作關(guān)系的退出，有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和損失，的確是一個(gè)在制定戰(zhàn)略時(shí)需要考慮的問(wèn)題，建立一種戰(zhàn)略的合作關(guān)系，需要大量的成本，包括信息溝通的成本。戰(zhàn)略性的合作已經(jīng)不是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，而是上升到技術(shù)合作、管理合作，甚至企業(yè)文化溝通合作的高度，建立這種多層次合作的機(jī)會(huì)成本和退出的損失都應(yīng)該納入戰(zhàn)略合作成本與收益的分析，提倡一種TOTAL-COST的概念。以上觀點(diǎn)，個(gè)人意見，供大家參考。關(guān)海燕長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)深圳股份有限公司采購(gòu)中心副經(jīng)理不同的階段，不同的產(chǎn)品種類，不同的規(guī)模，對(duì)于供應(yīng)商數(shù)量的法則應(yīng)該不一樣。對(duì)于某一個(gè)部件來(lái)說(shuō)，AVL應(yīng)該越多越好；對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，通常AVL應(yīng)該越少越好。在新產(chǎn)品研發(fā)階段，對(duì)于每一個(gè)部件，無(wú)論是專用的CPU,還是通用的電阻電容，最好考核/認(rèn)證兩家以上的供應(yīng)商；在批量采購(gòu)階段，可以根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)逐步優(yōu)化。此外，對(duì)于不同的商品(Commodity)，具體的策略也不一樣。例如存儲(chǔ)器可能需要五六家供應(yīng)商、PCB光板可能只需要兩三家供應(yīng)商。通常在公司的快速發(fā)展階段，供應(yīng)商的數(shù)量會(huì)迅速膨脹，特別是對(duì)于各個(gè)研究部門相互獨(dú)立的公司。發(fā)展到一定階段，供應(yīng)商的優(yōu)化就必不可少。總之，供應(yīng)商的管理、commodity分析、資源開發(fā)等是一個(gè)綜合課題，只有根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇和優(yōu)化。1、采用多供應(yīng)商策略有下述原因：其一、供應(yīng)商無(wú)足夠的生產(chǎn)能力，為保證出貨，必須選多個(gè)供應(yīng)商；其二、采用多供應(yīng)商策略的主要目的是企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。避免一家獨(dú)大，無(wú)法控制價(jià)格是一方面，主要是萬(wàn)一出現(xiàn)無(wú)法抗拒的原因無(wú)法交貨時(shí)有防范措施。2、 采用多供應(yīng)商策略會(huì)給企業(yè)的資金管理帶來(lái)好處，多個(gè)供應(yīng)商的資金承受能力總比一家強(qiáng)吧，當(dāng)企業(yè)短期資金周轉(zhuǎn)有問(wèn)題的時(shí)候，可以充當(dāng)緩沖。3、 采用多供應(yīng)商策略會(huì)給供應(yīng)鏈管理帶來(lái)數(shù)倍于原先的工作量:不僅僅是供應(yīng)商數(shù)量增加帶來(lái)的工作量（評(píng)審、質(zhì)量跟蹤及控制、交貨及時(shí)與否等），為了維持與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，合理的調(diào)節(jié)訂單分配也是一項(xiàng)很微妙的工作?？偨?jīng)理供應(yīng)商的選擇可以用重要性矩陣來(lái)幫助判斷重要性矩陣由兩個(gè)因素決定，垂直軸代表產(chǎn)品的外部市場(chǎng)重要性，水平軸代表產(chǎn)品對(duì)公司本身的重要性，即內(nèi)部重要性。內(nèi)外重要性程度都低的產(chǎn)品的談判策略。這些物品一般價(jià)值較低，市場(chǎng)價(jià)格較透明，很容易買到。由于采購(gòu)量不大，采購(gòu)策略應(yīng)放在盡量降低這類產(chǎn)品采購(gòu)的行政方面的開支，所以可以考慮用單一供應(yīng)商的方法。外部重要性低但內(nèi)部重要性高的產(chǎn)品談判策略。這類產(chǎn)品與上述產(chǎn)品都具有相似的外部市場(chǎng)特性，但采購(gòu)量要大很多。由于采購(gòu)量較大，可以充分采用量多的優(yōu)勢(shì)，向少數(shù)供應(yīng)商獲得較好的價(jià)格；另一方面，由于數(shù)量龐大，集中在一家供應(yīng)商會(huì)帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)，所以，兩至三家供應(yīng)商比較合適。外部重要性高而內(nèi)部重要性低的產(chǎn)品的談判策略。采購(gòu)單位對(duì)這些產(chǎn)品的主動(dòng)性很少，但又必須從難對(duì)付的供應(yīng)商那里購(gòu)買。單一供應(yīng)商可能是不得不選擇的策略。內(nèi)部和外部重要性都高的產(chǎn)品的談判策略。屬于這個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品特別需要重視。這些產(chǎn)品可能具有專利、產(chǎn)權(quán)、包含高尖端技術(shù)、或?qū)?chuàng)造和保持采購(gòu)方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分關(guān)鍵。這時(shí)，不但要采用單一供應(yīng)商策略，還必須與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟。需要指出的是，重要性矩陣是動(dòng)態(tài)的。由于用途、技術(shù)和市場(chǎng)的變化，產(chǎn)品所屬的區(qū)域有時(shí)是隨時(shí)間而改變的，這時(shí)，上述所講的同供應(yīng)商的關(guān)系就得重新考慮。采購(gòu)培訓(xùn)Justlink靈捷咨詢（上海）有限公司多家或單家供應(yīng)商的選擇要與產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)程相結(jié)合。產(chǎn)品研發(fā)階段肯定要多選幾家；中試階段也是多選階段；當(dāng)進(jìn)入批量生產(chǎn)時(shí)，就要決定是選多家，還是選單家。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于可能出現(xiàn)短缺或供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)較大的器件，一般盡可能做好防災(zāi)措施，選2-3家供應(yīng)商較適宜。而對(duì)于比較成熟的器件或供應(yīng)比較穩(wěn)定的器件，選單一供應(yīng)商還是多家供應(yīng)商取決于公司的“成本壓力”和“企業(yè)文化”。我個(gè)人認(rèn)為，選擇供應(yīng)商時(shí)要走出以下誤區(qū)：并不是AVL越小越好。西方制造業(yè)在大力推行供應(yīng)鏈管理時(shí)，不是簡(jiǎn)單地削減AVL數(shù)目，而是通過(guò)流程重組，工藝改進(jìn)，化整為零，簡(jiǎn)化采購(gòu)流程和提高供應(yīng)鏈的彈性。無(wú)論選擇“單一供應(yīng)商”還是選擇“多家供應(yīng)商”，都要以找出穩(wěn)定的供應(yīng)群體為目標(biāo)，而且這個(gè)群體的產(chǎn)能要隨著買家的銷售量增加而增加。實(shí)際上，飽和的“多家供應(yīng)商”無(wú)異于“獨(dú)家供應(yīng)商”。在中國(guó)特殊的企業(yè)文化環(huán)境下，建立長(zhǎng)期的供應(yīng)商伙伴關(guān)系難上加難。長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，國(guó)內(nèi)的采購(gòu)行為依然以“敵對(duì)采購(gòu)”為主。當(dāng)然，有遠(yuǎn)見的企業(yè)要設(shè)法過(guò)渡到“友好采購(gòu)”，在選擇供應(yīng)商時(shí)，全方面考慮采購(gòu)成本、切換成本、學(xué)習(xí)曲線、創(chuàng)新因素和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)等。采購(gòu)管理/供應(yīng)鏈管理是一門大學(xué)問(wèn)，國(guó)外從七十年代就起步了。現(xiàn)在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏規(guī)范、理論和IT系統(tǒng)支持，只能掂量著辦。我建議有條件的單位可以組織這方面的學(xué)習(xí)，參加國(guó)際CPM采購(gòu)資格認(rèn)證，培養(yǎng)專業(yè)采購(gòu)人才。Michael的問(wèn)題非常敏感也很有趣。單一供應(yīng)商理論源自美國(guó)，但在美國(guó)公司的應(yīng)用并不成功，反而在日本屢有佳績(jī)。說(shuō)到底，可能是文化環(huán)境使然。日本公司與供應(yīng)商間往往有資本的紐帶，互相參股非常普遍。日本的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)終生雇傭，供應(yīng)商也有長(zhǎng)期合作的傳統(tǒng)，不會(huì)為了短期利益更換供應(yīng)商，供應(yīng)商會(huì)在早期參與設(shè)計(jì)，甚至參與投資以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，分享利潤(rùn)。某些臺(tái)系，韓系廠商也有類似策略。而美國(guó)文化本身強(qiáng)調(diào)公平競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)創(chuàng)新以降低成本，其核心價(jià)值觀就與單一供應(yīng)商背道而馳。這也許是DEMING到日本去的原因之一。在中國(guó)，由于誠(chéng)信傳統(tǒng)的衰微，單一供應(yīng)商不是一個(gè)理想的選擇。但保持超過(guò)兩個(gè)供應(yīng)商也是不合適的。建議在戰(zhàn)略資源（寡頭壟斷）方面，謹(jǐn)慎使用單一供應(yīng)商策略。在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，保留兩個(gè)供應(yīng)商是非常合理的。吳勝亞太區(qū)商品經(jīng)理伊士曼柯達(dá)國(guó)際采購(gòu)部MichaelLiu總編提出了一個(gè)很好的問(wèn)題，我們非常想知道如何實(shí)施激勵(lì)、如何搞好和供應(yīng)商的關(guān)系。我覺得和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略關(guān)系很重要，但在實(shí)際中，由于產(chǎn)品質(zhì)量、升級(jí)、技術(shù)創(chuàng)新等原因，要建立這種長(zhǎng)期的關(guān)系存在一定的困難，比如我們現(xiàn)在采購(gòu)A公司的產(chǎn)品，過(guò)段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)了A公司，且價(jià)格更低了，我們應(yīng)該怎么辦，還要維持和A公司的采購(gòu)關(guān)系嗎？如果我們選用了B公司的產(chǎn)品，那和A公司的關(guān)系也就完了，那以后如果C公司的產(chǎn)品又超過(guò)B公司我們?cè)撛趺崔k？還要不要新建立的關(guān)系？李小鵬采購(gòu)經(jīng)理新世紀(jì)通訊公司劉主編總是提出一些具有理論高度的見解。如供應(yīng)商分一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理，對(duì)一個(gè)大企業(yè)來(lái)講是至關(guān)重要的。事實(shí)上我們通常也是這樣做的。如：對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商，我們通常由公司高層直接參與。如微軟，英特爾這樣的全球供應(yīng)商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關(guān)系。關(guān)系好交貨就及時(shí)，同時(shí)價(jià)格方面還可適當(dāng)傾斜，對(duì)提高廠家的競(jìng)爭(zhēng)力是很重要的。在這里，您可體會(huì)到：關(guān)系也是生產(chǎn)力！對(duì)一般供應(yīng)商則應(yīng)堅(jiān)持“制度化”管理。建立諸如“不準(zhǔn)暗箱操作”“近親回避”等制度，杜絕關(guān)聯(lián)交易。小企業(yè)，老板可兼職采購(gòu)，但事業(yè)一大，分身無(wú)術(shù)，還得請(qǐng)人。有一個(gè)企業(yè)，女老板委托自己的侄兒作采購(gòu)主管，可謂近親，但是，萬(wàn)萬(wàn)未想到，侄兒吃了回扣。結(jié)果事情暴露，兩斗皆仇。因此，即使家族式企業(yè)，也要“親兄弟明算帳”建立制度也是非常必要的。對(duì)采購(gòu)員隊(duì)伍的管理，我們是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，給采購(gòu)部門下達(dá)“降幅指標(biāo)”完成了任務(wù)則獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)采購(gòu)隊(duì)伍的熱情。完不成則要實(shí)事求是地幫其分析。以人為本的原則，我們側(cè)重于人的發(fā)展：如薪酬的增加，職位的提升，使其感到“事業(yè)留人”。同時(shí)，目前的都市人“心理壓力”都比較大，要?jiǎng)?chuàng)造一種“相互信任的氣氛”，減少采購(gòu)員的心理壓力。分工多，手續(xù)復(fù)雜表面看是降低了效率，但沒有個(gè)人擅斷的機(jī)會(huì)，采購(gòu)員也就不去琢磨“冒險(xiǎn)”和短期行為。因?yàn)闆]機(jī)會(huì)，也就不會(huì)因?yàn)槭C(jī)會(huì)而后悔。真正做到“熱愛崗位，盡其職，忠其事，圖長(zhǎng)久”。這一點(diǎn)，我和philipWang的觀點(diǎn)是一致的。至于李小鵬先生提出的供應(yīng)商選擇問(wèn)題，我們實(shí)行的是AB角制，供應(yīng)由AB兩家供應(yīng)商來(lái)完成。實(shí)踐證明，這樣做不僅交貨無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，而且長(zhǎng)期關(guān)系更穩(wěn)定。A的產(chǎn)品質(zhì)量好價(jià)格低，多買一些，B的產(chǎn)品相應(yīng)少買一些。但要讓B體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，我們的訂貨量應(yīng)滿足下列公式：訂購(gòu)量=（質(zhì)量/價(jià)格）X關(guān)系即：我們的采購(gòu)量與供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比。而將關(guān)系要素通常都視為1，（不合格供應(yīng)商視為0）這樣，只要我們做到公開公平公正，則會(huì)使B供應(yīng)商心服口服，從而，更注重提升其品質(zhì)，改善其管理，努力在競(jìng)爭(zhēng)中做得更好。杜和平副總經(jīng)理長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)深圳股份有限公司我們對(duì)供應(yīng)商選擇遵循十大原則，它們是：總原則——全面、具體、客觀原則系統(tǒng)全面性原則簡(jiǎn)明科學(xué)性原則穩(wěn)定可比性原則靈活可操作性原則門當(dāng)戶對(duì)原則半數(shù)比例原則供應(yīng)源數(shù)量控制原則供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則學(xué)習(xí)更新原則以下是對(duì)各原則的簡(jiǎn)要解釋：總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立和使用。簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過(guò)程透明化、制度化、科學(xué)化。穩(wěn)定可比性原則：評(píng)估體系穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。門當(dāng)戶對(duì)原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和我公司相當(dāng)。半數(shù)比例原則：購(gòu)買數(shù)量不超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對(duì)全額供貨的供應(yīng)商。供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。學(xué)習(xí)更新原則：評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。關(guān)海燕副經(jīng)理長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)深圳股份有限公司采購(gòu)中心就如何選擇和管理多供應(yīng)商發(fā)表自己方面，我談一下我們公司的一些做法：一、 發(fā)布信息，利用各種媒體（含報(bào)紙、因特網(wǎng)）發(fā)布信息，使別人知道真正的買家在哪里、需要什么。二、 搜集和甄別供應(yīng)商，進(jìn)行資信資格審查。主要有：1、經(jīng)營(yíng)資格：如工商注冊(cè)、稅務(wù)登記、財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)許可等經(jīng)營(yíng)資格審查。涉及到知識(shí)產(chǎn)權(quán)的，還要核實(shí)有無(wú)著作權(quán)、專利權(quán)，采購(gòu)者購(gòu)買其產(chǎn)品會(huì)不會(huì)造成侵權(quán)。2、質(zhì)量資格：評(píng)估供方的質(zhì)量資信，如有無(wú)完善的質(zhì)保體系、歷史上的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、目前的主要客戶。產(chǎn)品本身的質(zhì)量水平，如是否通過(guò)安規(guī)認(rèn)證、可靠性等級(jí)、在同行業(yè)排名等。3、交貨能力：供應(yīng)商的產(chǎn)量應(yīng)是我方需求的三倍以上，也就是說(shuō)，即使需方不訂貨，也不會(huì)使供方完全停產(chǎn)，或需方一旦增加訂單，供應(yīng)商也有“應(yīng)變”能力，具備“貯水池”的緩沖作用。三、現(xiàn)場(chǎng)考查：由公司組織專門班子赴供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行考查。根據(jù)公司統(tǒng)一擬定的資格評(píng)審表進(jìn)行打分。獲80分以上為合格，90分以上為良好，確認(rèn)其基本資格，作為入圍供應(yīng)商。四、比較價(jià)格：給入圍的供應(yīng)商發(fā)詢價(jià)單（一般是三家以上），然后再回收比價(jià)。原則上合格低價(jià)為中標(biāo)價(jià)，被選中的供應(yīng)商為首選供應(yīng)商。我方會(huì)將70％的定單交給首選供應(yīng)商，（主供應(yīng)商）。次低價(jià)者為補(bǔ)充供應(yīng)商，（次供應(yīng)商），次供應(yīng)商將會(huì)獲得30%的定單。但是，價(jià)格應(yīng)和主供應(yīng)商相同，做到同質(zhì)同價(jià)。這樣會(huì)促使次供應(yīng)商在下一輪招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中有更好的表現(xiàn)，主、次供應(yīng)商都有抓內(nèi)部管理、降低中間費(fèi)用的積極性。五、簽定合同完成商務(wù)過(guò)程。以上做法，試行一年多感覺很好，愿和大家交流。杜和平副總經(jīng)理長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)深圳股份有限公司從降低采購(gòu)成本的角度而言，利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)是一種趨勢(shì)。它作為電子商務(wù)的一部分，可以幫助企業(yè)提高效率、更全面了解市場(chǎng)信息，降低價(jià)格信息的不對(duì)稱性。通過(guò)Internet，企業(yè)可以在更大的范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商。網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)使合同或訂單的標(biāo)準(zhǔn)化，能夠提高競(jìng)標(biāo)效率和整個(gè)競(jìng)標(biāo)過(guò)程的透明度和公平性。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)完全憑借自己的電子采購(gòu)系統(tǒng)還無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)電子采購(gòu)帶來(lái)的好處。一些第三方開放式電子采購(gòu)平臺(tái)的出現(xiàn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了不錯(cuò)的場(chǎng)所。以下中文內(nèi)容由網(wǎng)站編輯部編譯,僅供參考：設(shè)立“供應(yīng)基礎(chǔ)管理”流程我們可從三方面著手：首先，發(fā)展常用元件策略（CBD）*弄清內(nèi)購(gòu)和外購(gòu)*我們的采購(gòu)對(duì)象為什么是供應(yīng)商A和B,而不是C和D？*我們能否通過(guò)供應(yīng)商B和C（或者僅僅是B）最大限度地增加采購(gòu)效率？第二步-關(guān)于常用元件的問(wèn)題我們是否需要這么多的元件和規(guī)范？這種/某種元件的業(yè)界發(fā)展趨勢(shì)是什么？*我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)減少總的元件數(shù)來(lái)減少庫(kù)存，從而縮短設(shè)計(jì)周期并方便物流管理（SCM，供應(yīng)鏈管理）第三步-通過(guò)以下設(shè)計(jì)隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)降低成本降低成本第二供應(yīng)商優(yōu)化規(guī)范以降低成本并提高產(chǎn)品性能至于“如何管理多供應(yīng)商”，我們采用一種“CSD-發(fā)展常用元件策略”來(lái)進(jìn)行設(shè)立性能評(píng)測(cè)系統(tǒng)-供應(yīng)商等級(jí)系統(tǒng)（包括成本、質(zhì)量、發(fā)貨、服務(wù)等，每季度重評(píng)一次）持續(xù)評(píng)測(cè)（評(píng)測(cè)意味著不斷地發(fā)展新的供應(yīng)商，但是供應(yīng)商的總數(shù)可能出現(xiàn)增漲）減少供應(yīng)商數(shù)量（當(dāng)供應(yīng)商數(shù)量足夠多時(shí)開始控制（優(yōu)化過(guò)程），然后對(duì)其進(jìn)行評(píng)測(cè)并重新逐步增加）通常每一年半進(jìn)行一次我贊成和欣賞MichaelLiu總編和Edward的意見，特別是劉總編從業(yè)務(wù)細(xì)分的角度，做了理論上的歸納和提升。另外也有網(wǎng)友來(lái)電話，表示對(duì)這個(gè)話題有興趣，由于上班的原因，不能直接回復(fù)，請(qǐng)我照錄如下：這些讀者認(rèn)為：多供應(yīng)商采購(gòu)比單一供應(yīng)商采購(gòu)有更多的選擇余地。但凡事都要有一個(gè)度，供應(yīng)商太