中小企業(yè)戰(zhàn)略共識方法論詳解

中小企業(yè)戰(zhàn)略共識方法論詳解文/趙日磊在中小企業(yè)從初創(chuàng)走向成熟的過程中，戰(zhàn)略在管理當(dāng)中的位置越來越突出。企業(yè)小的時候，戰(zhàn)略是老板一個人的事情，老板自己關(guān)注戰(zhàn)略就行了，這時的戰(zhàn)略是機(jī)會戰(zhàn)略，能抓住市場機(jī)會，快速做成幾單業(yè)務(wù)，讓企業(yè)活下去，就是最好的戰(zhàn)略。隨著企業(yè)逐漸從初創(chuàng)走向成熟，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模成倍增加，人員數(shù)量幾何式增長，各個職能也逐漸成熟，部門建制開始完善。這時候，老板身邊已經(jīng)聚集了一群能人，但靠老板一人打天下的時間過去了，這時要靠團(tuán)隊(duì)的力量了。這時，企業(yè)也開始出現(xiàn)一種聲音，“感覺企業(yè)的歸屬感和凝聚力越來越差了，也不知道企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，越來越無所適從了?！备刹亢蛦T工開始抱怨企業(yè)的歸屬感和目標(biāo)感了。而歸屬感除了公司的文化氛圍、員工關(guān)系之外，更重要的是目標(biāo)的歸屬感，如果目標(biāo)不清晰，公司的發(fā)展方向不明確，干部和員工無從找到歸屬感。因此，在企業(yè)走到成熟階段的時候，戰(zhàn)略管理就成為一個重要課題。如何通過戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，把干部和員工的心統(tǒng)一到一起，是中小企業(yè)老板必須面對的重要課題。下面，筆者結(jié)合管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勚行∑髽I(yè)的戰(zhàn)略制定如何操作?！娟P(guān)于度】中小企業(yè)需要什么樣的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的理論和方法非常多，戰(zhàn)略報告的寫法也非常多，那么，對于中小企業(yè)來講，該如何理解戰(zhàn)略？筆者認(rèn)為，管理是為經(jīng)營服務(wù)的，適度的管理才是適合的管理。因此，對于中小企業(yè)來講，戰(zhàn)略制定并不是鋪陳延綿的戰(zhàn)略規(guī)劃，不是事無巨細(xì)面面俱到的戰(zhàn)略分析，也不是專家講授的管理真經(jīng)。相反，用一個簡單的結(jié)構(gòu)把中高層管理者發(fā)動起來，讓大家參與到企業(yè)的戰(zhàn)略制定，在同一時間共同思考企業(yè)的未來，在大家充分思考和辯論的基礎(chǔ)上，形成簡單的戰(zhàn)略共識，才是適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略制定。下面，筆者結(jié)合一家中小房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略共識，與大家分享中小企業(yè)戰(zhàn)略共識的形成過程。這個過程，大的步驟分為六個步驟，分別是：第一步，以終為始，確定戰(zhàn)略共識報告的終稿框架。第二步，根據(jù)報告框架，提出問題，形成問題清單。第三步，中高層管理者深度思考，獨(dú)立完成作業(yè)。第四步，分組組織召開專家會議，對戰(zhàn)略共識相關(guān)問題進(jìn)行研討。第五步，組間PK，組織各組共同參加的戰(zhàn)略共識大會，組與組之間進(jìn)行交流探討。第六步，董事會決議，發(fā)布戰(zhàn)略共識。第一步，以終為始，確定戰(zhàn)略共識報告的終稿框架所謂以終為始，是指在正式開始該項(xiàng)工作之前，負(fù)責(zé)推動此項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人需要提前預(yù)設(shè)戰(zhàn)略共識報告的框架，對于本企業(yè)未來的戰(zhàn)略共識報告長什么樣子，要做一個深度的思考，這是開始此項(xiàng)工作的著眼點(diǎn)，也是立足點(diǎn)。圖1是某房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略共識報告的框架。圖1戰(zhàn)略共識報告框架【框架解讀】該戰(zhàn)略共識報告框架包括三大部分：第一部分是戰(zhàn)略分析，又分為“外部分析”、“內(nèi)部分析”和“標(biāo)桿企業(yè)分析”。第二部分是戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)，包括“戰(zhàn)略定位”（又包括產(chǎn)品定位、客戶定位、區(qū)域定位和價值鏈定位）和“業(yè)務(wù)組合”（又包括短期現(xiàn)金流業(yè)務(wù)、中期可拓展業(yè)務(wù)和長期機(jī)會業(yè)務(wù)）。第三部分是戰(zhàn)略執(zhí)行，包括“戰(zhàn)略舉措”（又分為業(yè)務(wù)條線戰(zhàn)略舉措和管理?xiàng)l線戰(zhàn)略舉措）和“實(shí)施計(jì)劃”。第二步，根據(jù)報告框架，提出問題，形成問題清單根據(jù)最終要達(dá)成的戰(zhàn)略共識報告的要求，提出問題，問題包括三個部分，分別是“外部分析”相關(guān)的問題、“內(nèi)部能力”相關(guān)的問題和戰(zhàn)略規(guī)劃報告解決方案建議相關(guān)的問題，如表1、表2和表3所示。表1××地產(chǎn)宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及標(biāo)桿企業(yè)分析作業(yè)××地產(chǎn)宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及標(biāo)桿企業(yè)分析作業(yè)分析維度問題核心要點(diǎn)整理1戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)（比如銷售收入、回款、利潤等）2客戶市場目標(biāo)（目標(biāo)客戶群、市場占有率、品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠度、客戶關(guān)系維護(hù)）3內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)（集團(tuán)管控、投資策劃、土地獲取、項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、前期、工程管理、成本控制、營銷和銷售、售后服務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)、綜合管理等）4學(xué)習(xí)成長（人員能力提升、企業(yè)文化、信息化）5戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)條線重點(diǎn)工作（投資策劃、土地獲取、項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、前期、工程管理、成本控制、營銷和銷售、售后服務(wù)）6管理?xiàng)l線重點(diǎn)工作（戰(zhàn)略管理、目標(biāo)計(jì)劃管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理、行政事務(wù)管理、品牌管理、信息化管理、企業(yè)文化管理）第三步，中高層管理者深度思考，獨(dú)立完成作業(yè)在上述問題清單的基礎(chǔ)上，企業(yè)的中高層管理者用一周的時間獨(dú)立思考，查找資料，完成作業(yè)，作為專家會議的研討資料。在安排作業(yè)的同時，發(fā)布專家會議研討議程通知。范例1：關(guān)于M地產(chǎn)公司戰(zhàn)略共識分組研討的通知1.研討會形式以分組的方式進(jìn)行，將項(xiàng)目主要參與人員分成四組，每組內(nèi)部召開研討會；2.研討會主持咨詢項(xiàng)目組組長3.研討會記錄咨詢項(xiàng)目組助理顧問4.研討會進(jìn)程（1）由咨詢項(xiàng)目組準(zhǔn)備研討會議題，按照議題順序，逐個議題研討。（2）組內(nèi)成員順序發(fā)言，每人每次必須發(fā)言，發(fā)言不能重復(fù)，鼓勵任何觀點(diǎn)。（3）咨詢項(xiàng)目組現(xiàn)場采用投影及思維導(dǎo)圖的呈現(xiàn)形式，現(xiàn)場呈現(xiàn)研討結(jié)果。（4）由主持人組織大家對所有發(fā)言進(jìn)行深度討論，逐項(xiàng)形成組內(nèi)共識。（5）最終形成組內(nèi)整體共識成果。（6）觀察員做觀察點(diǎn)評組員表現(xiàn)，不對具體觀點(diǎn)做評判。5.研討會分組組別組長組員第一組略略第二組略略第三組略略第四組略略組長主要職責(zé)：督促組員按時按要求完成作業(yè)，協(xié)助會議主持人維持會議紀(jì)律，推進(jìn)會議進(jìn)程，在整體研討會議上組織內(nèi)部討論，指定組員代表本組發(fā)言董事長作為觀察員參與各組研討會，會議過程通過提問的形式推動研討會深入開展，在會議結(jié)束前15分鐘對研討會情況進(jìn)行點(diǎn)評6.戰(zhàn)略共識分組研討時間計(jì)劃表組別研討時間研討地點(diǎn)第一組2013年12月19日（周四）10:30-19:30M地產(chǎn)會議室第二組2013年12月20日（周五）10:30-19:30第三組2013年12月23日（周一）10:30-19:30N項(xiàng)目公司會議室 第四步，分組組織召開專家會議，對戰(zhàn)略共識相關(guān)問題進(jìn)行研討首先，準(zhǔn)備好專家會議議題，如圖2所示。圖2戰(zhàn)略共識研討會會議議題其次，要對參會者提出要求：法人意志原則：應(yīng)站在整個集團(tuán)的層面思考，不能過于關(guān)注本部門相互尊重原則：觀點(diǎn)的差異是因?yàn)樗幬恢?、?jīng)歷、思考模式等差異導(dǎo)致的。每個人的發(fā)言都會有建設(shè)性意義，不應(yīng)簡單否定，要認(rèn)真聽取每位代表的意見；以探討取代指責(zé)；以欣賞取代偏見。聚焦與要事當(dāng)先原則：為了更加快捷高效的解決問題，應(yīng)緊緊圍繞主題展開，避免陷入細(xì)節(jié)和跑題，主持人可以隨時打斷。民主集中原則：沒有達(dá)成共識的決議是難以執(zhí)行的，因此核心決議需要盡量得到絕大多數(shù)人認(rèn)同。服從主持人安排原則：發(fā)言或需要暫時離開會場均需舉手示意，得到主持人允許后方可；當(dāng)某位發(fā)言人發(fā)言時間過長或內(nèi)容偏離，主持人打斷后應(yīng)服從安排，每人每次發(fā)言不超過5分鐘。無等級原則：研討會期間不再以職務(wù)相稱，統(tǒng)稱為“專家”。談發(fā)展原則：不能僅僅著眼于當(dāng)前，要有一定的前瞻性。無電話接聽原則：會議期間不允許接聽電話，電話調(diào)為靜音。禁煙禁酒原則。在公司層面專家會議結(jié)束后，各小組內(nèi)部繼續(xù)組織多輪內(nèi)部研討會，對戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)的相關(guān)細(xì)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充完善，為公司整體戰(zhàn)略共識大會做充分準(zhǔn)備。第五步，組間PK，各組共同參加的戰(zhàn)略共識大會，組與組之間進(jìn)行交流探討1.準(zhǔn)備大組研討會議題圖3戰(zhàn)略共識組間PK議題2.研討會要求表4大組研討會要求序號具體規(guī)則1各小組將內(nèi)部討論成果寫在大白紙上（控制在5分鐘之內(nèi)）2每小組選出1人上臺分享觀點(diǎn)，并詳細(xì)闡述原因（每組發(fā)言控制在5分鐘之內(nèi)）3主持人組織各小組查找共識點(diǎn)（關(guān)鍵詞）4主持人組織各小組對未能達(dá)成一致的觀點(diǎn)進(jìn)行討論5記錄人員將各小組最終共識點(diǎn)進(jìn)行記錄整理6觀察員進(jìn)行點(diǎn)評3.會后整理研討會成果，作為提交董事會決策的資料圖4戰(zhàn)略共識報告決策版目錄第六步，董事會決議，發(fā)布戰(zhàn)略共識至此，一個采用教練式方法推動的中小企業(yè)戰(zhàn)略共識報告全部完成。實(shí)施效果通過這樣一個過程，達(dá)成了以下幾個效果：1.完成