企業(yè)文化的內(nèi)涵、外延與問題描述

議題項目進(jìn)程及時間戰(zhàn)略篇企業(yè)文化篇管理機(jī)制篇問題匯總第一頁，共四十二頁。1）為什么許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)。企業(yè)缺乏持續(xù)存在的理念依據(jù)企業(yè)對未來沒有完成系統(tǒng)思考（戰(zhàn)略、核心競爭力）2）為什么企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識并存在溝通障礙企業(yè)家與中基層沒有文化傳遞系統(tǒng)非同類之間沒有共同語言企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么第二頁，共四十二頁。3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳。組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革組織變革與流程再造缺乏文化支持4）為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離（文化虛脫），為什么企業(yè)的制度成本高（心里契約的天然缺陷）。文化沒有落地，文化停留在口號與時髦的詞匯上，導(dǎo)致文化虛脫心理契約的天然缺乏導(dǎo)致企業(yè)的制度成本高，企業(yè)行為與員工行為沒有自律機(jī)制企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么第三頁，共四十二頁。5）為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心。企業(yè)家與管理者難以達(dá)成共識，目標(biāo)追求各異缺乏文化牽引與約束6）為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。在物質(zhì)待遇的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是感情留人、事業(yè)留人，待遇不是惟一的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜、板結(jié)，文化心態(tài)失常企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么第四頁，共四十二頁。7）為什么說企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求（企業(yè)家的文化角色是什么？）。企業(yè)文化源于企業(yè)家精神與追求企業(yè)家的投機(jī)心態(tài)與企業(yè)家心態(tài)企業(yè)家的境界與抱負(fù)封頂企業(yè)家自身的轉(zhuǎn)型是一個痛苦過程8）為什么對國有企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟(jì)體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。中國企業(yè)的計劃經(jīng)濟(jì)烙印影響深遠(yuǎn)“官本位”的認(rèn)知系統(tǒng)及非人性化的人為秩序?qū)ζ髽I(yè)文化的影響中國傳統(tǒng)文化對企業(yè)的約束企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么第五頁，共四十二頁。9）為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新。成功企業(yè)的思維慣性與行為慣性對企業(yè)的約束文化繼承與創(chuàng)新的矛盾10）為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化。失敗公司的文化缺陷優(yōu)秀公司與失敗公司都有其文化的共性企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么第六頁，共四十二頁。企業(yè)文化社會進(jìn)步的基礎(chǔ)是企業(yè)，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是改革，改革深化的方向是自主，自主經(jīng)營的依靠是文化。——中國企業(yè)文化研究會第七頁，共四十二頁。企業(yè)文化的內(nèi)涵與外延制度文化（次核心層）器物文化（外延層）價值文化（核心層）核心是企業(yè)精神，是一種共同持有的理念、信念、價值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的總和第八頁，共四十二頁。我們重視企業(yè)文化對外以什么人為核心的企業(yè)以什么方式連接的群體以哪些人為骨干的隊伍以什么觀念運(yùn)營的企業(yè)對內(nèi)統(tǒng)一思想與規(guī)范行為啟發(fā)思考與傳播知識轉(zhuǎn)變觀念與調(diào)整心態(tài)擴(kuò)大視野與認(rèn)識自我它可以從而引導(dǎo)員工行為增加凝聚力增強(qiáng)激勵性保證穩(wěn)定第九頁，共四十二頁。公司進(jìn)入成長期更需要文化管理時間

初期中期后期創(chuàng)業(yè)期成長期轉(zhuǎn)型期膽識見識知識冒進(jìn)陷阱保守陷阱規(guī)模第十頁，共四十二頁。顧客停止購買原有公司產(chǎn)品的原因主要在企業(yè)文化文化問題第十一頁，共四十二頁。鐵通公司的現(xiàn)有文化總結(jié)不提倡加班加點，但他們都是自動的，“無法無天”

——積極情感管理多一些，對員工有很強(qiáng)責(zé)任感

——關(guān)愛員工吃苦耐勞，鐵路半軍事化管理的優(yōu)良傳統(tǒng)

——守紀(jì)重發(fā)展，重服務(wù)

——自強(qiáng)……第十二頁，共四十二頁。企業(yè)文化問題描述沒有概念的企業(yè)文化、不健全的推行渠道、沒有對文化內(nèi)涵做深刻認(rèn)知和明確認(rèn)同是以往企業(yè)文化沒有很好推行的三大障礙。沒有系統(tǒng)的開展企業(yè)文化建設(shè)工作，現(xiàn)有文化零散，沒有提煉公司的精神宗旨，使員工沒有準(zhǔn)確的認(rèn)同文化，導(dǎo)致企業(yè)文化不能對員工的行為進(jìn)行正向指導(dǎo)而發(fā)揮更大的強(qiáng)勢作用，需要為文化建設(shè)工作奠定良好的基礎(chǔ)。第十三頁，共四十二頁。企業(yè)文化問題分析——內(nèi)容整合及更新繼承鐵通過去經(jīng)驗和文化精髓與特色；基于公司使命與愿景，指導(dǎo)員工行為;依據(jù)公司的發(fā)展理論框架，體現(xiàn)鐵通經(jīng)營個性，支撐經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展；借助前期診斷和調(diào)研，融入各層員工的建議，特別要反映企業(yè)的骨干和優(yōu)秀員工在工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)良品質(zhì)和個性風(fēng)格；力求準(zhǔn)確、精練、喜聞樂見，便于整體文化推進(jìn)。模子也在變化————法無常法，規(guī)無定規(guī)文化要想發(fā)揮作用，就需要根據(jù)大方向的變化而提升體制的變化、市場的變化、領(lǐng)導(dǎo)者思路的變化導(dǎo)致戰(zhàn)略的變化以及發(fā)展經(jīng)營理念的變化第十四頁，共四十二頁。解決思路變革總是阻力大于動力，市場的變革使企業(yè)的價值觀發(fā)生一定程度的變化，新的時期要求賦予其新的內(nèi)容。企業(yè)文化對內(nèi)是一項凝聚力工程，員工對企業(yè)的認(rèn)同直接關(guān)系到企業(yè)的生存問題，因為企業(yè)文化的最終載體是人，人如果從主觀意識上不接受，那文化就永遠(yuǎn)只能停留在虛的層面上。建立一種企業(yè)文化的運(yùn)行機(jī)制，這種機(jī)制可以將文化從高層管理者到一般員工，從精神到物質(zhì)，從表面到內(nèi)容實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。在實操中，我們要將文化和戰(zhàn)略、人力資源相結(jié)合，從戰(zhàn)略的高度上把握文化的方向和實行的路徑，從人力資源的角度上對文化的激勵和約束機(jī)制進(jìn)行落實，那企業(yè)文化才能從形式向內(nèi)容轉(zhuǎn)變，由虛到實，實現(xiàn)真正的“落地”。對環(huán)境反應(yīng)敏銳；有凝聚力、有強(qiáng)烈的認(rèn)同感；學(xué)習(xí)成長；寬容、真誠；財政保守關(guān)注更新精神轉(zhuǎn)變觀念機(jī)制保障第十五頁，共四十二頁。議題項目進(jìn)程及時間戰(zhàn)略篇企業(yè)文化篇管理機(jī)制篇問題匯總第十六頁，共四十二頁。營銷管理生產(chǎn)管理下屬企業(yè)管理三類問題比較突出管理環(huán)節(jié)方面組織層面問題管理手段缺乏科學(xué)的方法論受到政策方面的制約沒有系統(tǒng)地從戰(zhàn)略角度，以流程為依據(jù)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)第十七頁，共四十二頁。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置未能完全服從于企業(yè)戰(zhàn)略總裁、高層管理團(tuán)隊優(yōu)點缺點特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績內(nèi)部環(huán)境機(jī)會威脅不確定性資源可獲得性外部環(huán)境戰(zhàn)略管理決定使命，官方目標(biāo)選擇經(jīng)營目標(biāo)競爭性戰(zhàn)略有效性結(jié)果資源效率目標(biāo)達(dá)到利益相關(guān)者組織設(shè)計結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)組織文化組織間關(guān)系組織設(shè)計與戰(zhàn)略的關(guān)系第十八頁，共四十二頁。成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運(yùn)關(guān)鍵影響因素第十九頁，共四十二頁。組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查第二十頁，共四十二頁。“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負(fù)其責(zé)的組織等級制的、命令與控制導(dǎo)向的“entitled”的組織以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑第二十一頁，共四十二頁。指引鐵通發(fā)展的戰(zhàn)略性職能缺失戰(zhàn)略規(guī)劃職能缺失，未能給公司領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略決策提供有力的依據(jù)人力資源管理等職能部門在管理上只是事務(wù)性的執(zhí)行，相應(yīng)的方法和能力不足，缺乏從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識人力資源管理等職能的能力，勝任決策參謀職能較為困難您認(rèn)為鐵通內(nèi)那些職能沒有很好發(fā)揮作用解決思路建議成立承擔(dān)企業(yè)規(guī)劃研究發(fā)展的部門HR部門注重發(fā)展系統(tǒng)的HRM方法論和能力….第二十二頁，共四十二頁。業(yè)務(wù)流程是組織設(shè)置的重要依據(jù)

核心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)價值創(chuàng)造鏈的核心體現(xiàn)。基于優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程建構(gòu)的組織架構(gòu)有助于這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行。企業(yè)的有效經(jīng)營取決于經(jīng)營流程支持和有效的管理。管理及經(jīng)營流程是企業(yè)管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，是對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義業(yè)務(wù)流程是將企業(yè)內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶流程是企業(yè)聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石業(yè)務(wù)流程的重要性第二十三頁，共四十二頁。原因分析:在跨系統(tǒng)、跨部門的業(yè)務(wù)流程方面更顯不足。對于低層次、操作性任務(wù)有比較明確的業(yè)務(wù)流程，但是缺乏從整體角度、系統(tǒng)地分析和研究企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和增值流程，沒有建立相應(yīng)的流程管理機(jī)制部分關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)和工作沒有建立相適應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，或是已有的流程中沒有界定相應(yīng)的控制點，導(dǎo)致管理工作無從下手。導(dǎo)致問題管理層級過多，管理跨度窄，專業(yè)化分過細(xì)部分權(quán)責(zé)難以到位業(yè)務(wù)流程沒有成為組織設(shè)置的重要依據(jù)“在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的時候，我們不太有明確的流程概念，可能會考慮到怎么運(yùn)行更順的問題……”“我們在新設(shè)部門的時候，看到職責(zé)以后還不知道怎么定位，要怎么做……”“什么是核心業(yè)務(wù)流程，不知道，我們沒有從這個方面分析過問題……”“我們的很多工作都沒有成文的流程，大家習(xí)慣就這么干了，有時候根據(jù)人的不同，流程還不一樣呢……”“有的部門設(shè)置，使得我們開展工作特別不順手，又多了很多環(huán)節(jié)，可能能起到一定監(jiān)控作用，但是也不能完全承擔(dān)這方面的責(zé)任……”《資料來源于訪談記錄》第二十四頁，共四十二頁。以產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向?qū)Ｗ⒂谏a(chǎn)，計劃占主體，沒有建立真正的營銷組織衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)--關(guān)注財務(wù)狀況專注于會計職能，財務(wù)管理的職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮市場管理職能沒有市場管理部門，意味著沒有市場戰(zhàn)略以市場為導(dǎo)向的企業(yè)以市場為導(dǎo)向企業(yè)結(jié)構(gòu)比較靈活，對市場需求反應(yīng)更快衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)--關(guān)注客戶的滿意度企業(yè)根據(jù)服務(wù)和客戶滿意度衡量他們的成功，同時也考慮企業(yè)的財務(wù)狀況完善的市場部職能企業(yè)意識到讓市場部門參與生產(chǎn)計劃討論的必要性,一些企業(yè)開始建立全功能的市場部門成功的企業(yè)更加關(guān)注客戶的滿意度并以市場為導(dǎo)向營銷管理——變革趨勢生產(chǎn)管理市場環(huán)境變化導(dǎo)致營銷管理生產(chǎn)管理下屬企業(yè)管理第二十五頁，共四十二頁。經(jīng)營管理有進(jìn)一步提升的空間企業(yè)戰(zhàn)略/文化沒有形成營銷導(dǎo)向-員工層沒有營銷概念-整體對營銷重視程度不夠經(jīng)營管理規(guī)劃和指導(dǎo)的系統(tǒng)性不足，力量相對分散，開拓市場能力弱經(jīng)營隊伍力量薄弱-數(shù)量-營銷能力第二十六頁，共四十二頁。核心業(yè)務(wù)流程分析市場客戶市場客戶產(chǎn)品與服務(wù)資本運(yùn)營流程再造經(jīng)營策略戰(zhàn)略/計劃管理反饋/匯報知識管理營銷管理需求分析與洽談市場研究渠道管理品牌策略客戶管理現(xiàn)場服務(wù)客戶信息客戶溝通客戶回訪新業(yè)務(wù)管理成本控制基建投資質(zhì)量管理技術(shù)研發(fā)IT管理HR管理財務(wù)管理行政管理文化營銷管理生產(chǎn)管理下屬企業(yè)管理決策增值鏈主增值鏈支持增值鏈第二十七頁，共四十二頁。目前組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)組織職能要求1、年度規(guī)劃建設(shè)目標(biāo)由技術(shù)計劃部來確定，無專門的綜合計劃部門2、各部門的工作計劃性不強(qiáng)，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡，增多了部門間的沖突計劃與預(yù)測導(dǎo)向不完善決策權(quán)力分散化授權(quán)管理不明確自適應(yīng)不強(qiáng)組織合力的導(dǎo)向缺失綜合實力降低管理職責(zé)不清晰不靈活，不能快速反映缺失統(tǒng)領(lǐng)例：技術(shù)計劃部和市場部對市場的認(rèn)知有很大差異，做市場指標(biāo)和做投資指標(biāo)的部門沒有統(tǒng)一。第二十八頁，共四十二頁。目前組織結(jié)構(gòu)為典型職能制，但相關(guān)部門卻是事業(yè)部模式運(yùn)做，造成組織功能與目標(biāo)錯位總經(jīng)理

辦公室人勞部財務(wù)部黨群部市場部技術(shù)計劃部互聯(lián)互通處網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部鐵道業(yè)務(wù)部互聯(lián)網(wǎng)部網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)部多經(jīng)辦事業(yè)部制運(yùn)做模式的責(zé)權(quán)利與職能部門的責(zé)權(quán)利有很大差別，最主要的是作為事業(yè)部能否對利潤真正承擔(dān)起責(zé)任事業(yè)部同其他職能部門的資源共享和協(xié)調(diào)配合存在問題第二十九頁，共四十二頁。部門職能的缺失和不能完全發(fā)揮限制企業(yè)的發(fā)展總經(jīng)理

辦公室人勞部財務(wù)部黨群部市場部技術(shù)計劃部互聯(lián)互通處網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部鐵道業(yè)務(wù)部互聯(lián)網(wǎng)部網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)部多經(jīng)辦傳統(tǒng)人事管理，在人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)等方面職能缺失或沒有完全發(fā)揮第三十頁，共四十二頁。部門職能的缺失和不能完全發(fā)揮限制企業(yè)的發(fā)展傳統(tǒng)財務(wù)核算管理，在投資、財務(wù)分析等方面職能缺失或沒有完全發(fā)揮總經(jīng)理

辦公室人勞部財務(wù)部黨群部市場部技術(shù)計劃部互聯(lián)互通處網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部鐵道業(yè)務(wù)部互聯(lián)網(wǎng)部網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)部多經(jīng)辦第三十一頁，共四十二頁。部門職能的缺失和不能完全發(fā)揮限制企業(yè)的發(fā)展技術(shù)研發(fā)、綜合計劃管理等功能缺失或沒有完全發(fā)揮總經(jīng)理

辦公室人勞部財務(wù)部黨群部市場部技術(shù)計劃部互聯(lián)互通處網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部鐵道業(yè)務(wù)部互聯(lián)網(wǎng)部網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)部多經(jīng)辦第三十二頁，共四十二頁。部門職能的缺失和不能完全發(fā)揮限制企業(yè)的發(fā)展一些職能部門的主要精力花在日常事務(wù)性工作上，相反，由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時間，管理職能履行得不夠。

……總經(jīng)理

辦公室人勞部財務(wù)部黨群部市場部技術(shù)計劃部互聯(lián)互通處網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部鐵道業(yè)務(wù)部互聯(lián)網(wǎng)部網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)部多經(jīng)辦第三十三頁，共四十二頁。組織機(jī)構(gòu)存在問題根本原因在于各部門

之間的協(xié)調(diào)溝通未形成一種良性的改善機(jī)制各部門職能職責(zé)不清晰或難以執(zhí)行工作流程不順暢工作責(zé)任不清楚考核方法不科學(xué)考核結(jié)果很少反饋薪酬結(jié)構(gòu)不合理，與考核結(jié)果相關(guān)程度不明確未對組織機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀做出系統(tǒng)評估，并采取措施不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才流程考核激勵管理改進(jìn)職責(zé)第三十四頁，共四十二頁。解決思路1.戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。2.集中控制，分權(quán)管理。3.合理設(shè)計，分步調(diào)整。4.責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。5.組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)。6.組織設(shè)計與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。第三十五頁，共四十二頁?？刂葡到y(tǒng)與生產(chǎn)流程外部環(huán)境預(yù)算管理薪酬系統(tǒng)規(guī)章制度統(tǒng)計報告部門產(chǎn)出生產(chǎn)過程——任務(wù)活動資源投入公司的戰(zhàn)略目標(biāo)第三十六頁，共四十二頁。鐵通河南組織現(xiàn)狀與主要問題缺乏完善的計劃機(jī)制。計劃作為管理的最主要職能，在鐵通河南分公司的組織設(shè)置中沒有得到完整體現(xiàn)。鐵通河南分公司缺少綜合計劃部門，公司的年度規(guī)劃建設(shè)目標(biāo)由技術(shù)計劃部來確定。但是，由于沒有專門的綜合計劃部門統(tǒng)一規(guī)劃和管理公司的年度經(jīng)營管理計劃，技術(shù)計劃部確定的目標(biāo)就缺少綜合的計劃保證體系。地市分公司面臨同樣的問題，但作為大型的服務(wù)銷售型企業(yè)，省公司的計劃管理問題更加凸顯和嚴(yán)重。另外，由于缺少綜合計劃部門，各部門的工作計劃性不強(qiáng)，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡，增多了部門間的沖突。同時由于大多數(shù)部門目標(biāo)的制定、認(rèn)識和貫徹不夠全面，影響了公司的增長速度。如：技術(shù)計劃部和市場部對市場的認(rèn)知有很大差異，做市場指標(biāo)和做投資指標(biāo)的部門沒有統(tǒng)一。第三十七頁，共四十二頁。鐵通河南組織現(xiàn)狀與主要問題決策機(jī)制落后，沒有完善信息系統(tǒng)支持。整體上，企業(yè)并缺乏嚴(yán)格、理性、科學(xué)的決策機(jī)制，大部分重要決策由總經(jīng)理一個人拍板，沒有形成高層集體討論、共同決策的機(jī)制。由于保留幾個副總分管不同部門和三總負(fù)責(zé)的管理體制，各職能部門分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)，加之缺少綜合的計劃和協(xié)調(diào)部門，致使各部門間缺乏有效的信息溝通，決策的盲目性較大；如：互聯(lián)網(wǎng)部和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部在建設(shè)規(guī)劃方面可能出現(xiàn)不統(tǒng)一造成資源浪費(fèi)。公司沒有專門的信息機(jī)構(gòu)和信息交流平臺的功能發(fā)揮不足，信息量十分有限，直接結(jié)果是公司干部對信息缺乏應(yīng)有的重視。缺乏充分的自動化信息支持，極易造成各級決策者進(jìn)行決策時的信息屏蔽、信息收集的困難和準(zhǔn)確性的降低，使決策缺乏充分的分析論證支持，公司管理的決策信息化任重而道遠(yuǎn)。同時第三十八頁，共四十二頁。鐵通河南組織現(xiàn)狀與主要問題部門設(shè)置、職能分工存在不明確、不合理現(xiàn)象。部門設(shè)置帶有明顯的計劃經(jīng)濟(jì)體制的特征，如三總負(fù)責(zé)制、設(shè)立勞動人事部而非人力資源部等，這些已經(jīng)難以適應(yīng)環(huán)境的新發(fā)展。雖然長期以來為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的、局部的調(diào)整，但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計，組織職能呈現(xiàn)出打補(bǔ)丁的痕跡，在計劃、決策、控制等機(jī)制上存在比較明顯缺陷。崗位劃分過于粗放，不利于崗位價值的評價，以及后續(xù)人