第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略

第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略·戴維斯對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的感知

·戴維斯作為最后留下來(lái)的美國(guó)摩托車(chē)品牌，被視為自由和冒險(xiǎn)的象征，其擁有者是“富有的城市汽車(chē)人”，在他們眼中，哈雷不是交通工具，而是一種生活方式和社會(huì)地位的象征，因此，在美國(guó)，哈雷·戴維斯與其他摩托車(chē)生產(chǎn)商僅有非常間接的競(jìng)爭(zhēng)，與它競(jìng)爭(zhēng)的主要是那些“富有的城市人”同樣熱衷的產(chǎn)品——溫室和游泳池。根據(jù)營(yíng)銷情景中描述的事實(shí)，思考下列問(wèn)題：

1、從市場(chǎng)角度看，企業(yè)面臨哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？2、對(duì)哈雷·戴維斯來(lái)說(shuō)，為什么溫室和游泳池也是競(jìng)爭(zhēng)者？

營(yíng)銷情景第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析一、識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者二、確定競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略三、確定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)四、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)五、估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式六、確定攻擊對(duì)象與回避的對(duì)象2023/4/204一、識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者⑴產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念：提供同一類產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)，構(gòu)成一種產(chǎn)業(yè)⑵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念:競(jìng)爭(zhēng)者是那些滿足相同市場(chǎng)需要或服務(wù)于同一目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)。如：打字機(jī)制造商會(huì)把鉛筆、鋼筆、電子計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商看作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)檫@些產(chǎn)品均能滿足“書(shū)寫(xiě)能力”的需要如：咖啡價(jià)格的上漲會(huì)促使消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)茶葉或其他飲料競(jìng)爭(zhēng)層次圖示本公司品牌競(jìng)爭(zhēng)者形式競(jìng)爭(zhēng)者類別競(jìng)爭(zhēng)者欲望競(jìng)爭(zhēng)者研究重點(diǎn)一研究重點(diǎn)二二、確定競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體-----指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。如汽車(chē)行業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略群體、低價(jià)格戰(zhàn)略群體。

1、不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同。2、同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。3、不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)。

三、確定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)目標(biāo)：盈利狀況、市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先等。企業(yè)只有了解競(jìng)爭(zhēng)者的重點(diǎn)目標(biāo)是什么，才能對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)行為作出正確反應(yīng)。例如，如果企業(yè)追求低成本領(lǐng)先，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)突破的關(guān)心，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)其加大廣告宣傳的關(guān)心。四、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)1、收集信息主要三個(gè)變量：市場(chǎng)份額、心理份額、情感份額收集方法：二手資料和通過(guò)向顧客、供應(yīng)商和中間商調(diào)研2、分析評(píng)價(jià)收集了競(jìng)爭(zhēng)者情況，就能更好地分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，就能決定向誰(shuí)發(fā)起挑戰(zhàn)。案例：百度針對(duì)谷歌的廣告3、定點(diǎn)超越

以本行業(yè)經(jīng)營(yíng)最好的公司為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定點(diǎn)模仿和提高。五、估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式

1、從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者指對(duì)某些特定的攻擊行為沒(méi)有迅速反應(yīng)或強(qiáng)烈反應(yīng)。2、選擇型競(jìng)爭(zhēng)者只對(duì)某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對(duì)其他類型的攻擊無(wú)動(dòng)于衷。3、兇猛型競(jìng)爭(zhēng)者指對(duì)所有的攻擊行為都做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。4、隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者指對(duì)競(jìng)爭(zhēng)攻擊的反應(yīng)具有隨機(jī)性。

六、確定攻擊對(duì)象與回避的對(duì)象1、強(qiáng)對(duì)弱的競(jìng)爭(zhēng)者

2、近對(duì)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者3、“好”對(duì)“壞”的競(jìng)爭(zhēng)者利：容易取勝；弊：不利提高能力。

六、確定攻擊對(duì)象與回避的對(duì)象1、強(qiáng)對(duì)弱的競(jìng)爭(zhēng)者

2、近對(duì)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者3、“好”對(duì)“壞”的競(jìng)爭(zhēng)者(避免摧毀競(jìng)爭(zhēng)者)大多數(shù)公司會(huì)與那些極度類似的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)。但公司應(yīng)當(dāng)避免“摧毀”相鄰的競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)檫@可能會(huì)成為毫無(wú)效率的勝利。20世紀(jì)70年代后期，美國(guó)博士倫公司大舉進(jìn)攻春他隱形眼鏡生產(chǎn)商，并取得了極大成功。一些弱小的競(jìng)爭(zhēng)者由于害怕，都賣(mài)給了強(qiáng)生公司等大公司，結(jié)果博士倫公司面臨著更大的競(jìng)爭(zhēng)者。六、確定攻擊對(duì)象與回避的對(duì)象1、強(qiáng)對(duì)弱的競(jìng)爭(zhēng)者

2、近對(duì)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者3、“好”對(duì)“壞”的競(jìng)爭(zhēng)者每個(gè)行業(yè)都有“好的”與“壞的”競(jìng)爭(zhēng)者，一個(gè)公司應(yīng)當(dāng)明智地去支持好的競(jìng)爭(zhēng)者并攻擊壞的競(jìng)爭(zhēng)者。不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)案例：雪花PK燕京2010年5月，啤酒消費(fèi)剛剛進(jìn)入旺季之時(shí)，就有雪花啤酒經(jīng)銷商向媒體爆料，稱公司為推進(jìn)北京市場(chǎng)專門(mén)研發(fā)的迎合北京消費(fèi)者口味的原汁麥啤酒，鋪貨到北京各區(qū)銷售終端小店鋪后，竟會(huì)不翼而飛，終端市場(chǎng)幾乎買(mǎi)不到該產(chǎn)品。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，是有燕京啤酒的業(yè)務(wù)員通過(guò)兩箱換一箱或是三箱換兩箱的方式，將雪花啤酒換走，或是當(dāng)眾打開(kāi)倒入垃圾桶銷毀，或是以十分低廉的價(jià)格重新放回市場(chǎng)擾亂雪花啤酒的正常價(jià)格，甚至還將大量啤酒集中在一起，于烈日下暴曬多日直至啤酒變質(zhì)后，再送回市場(chǎng)。

總結(jié)與回顧

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)不僅要了解顧客的需求與特點(diǎn)，還要充分考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況。企業(yè)可以從市場(chǎng)和行業(yè)兩方面識(shí)別自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在確定了誰(shuí)是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，企業(yè)還要進(jìn)一步搞清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)和實(shí)施的戰(zhàn)略以及每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、市場(chǎng)反應(yīng)等，只有這樣，企業(yè)才能避開(kāi)強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從實(shí)現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)的角度制定有效的應(yīng)對(duì)策略。按不同競(jìng)爭(zhēng)地位劃分的企業(yè)類型占有20%的市場(chǎng)份額占有40%以上的市場(chǎng)份額

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)補(bǔ)缺者占有30%的市場(chǎng)份額占有10%以下的市場(chǎng)份額*第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者：在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。如：美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)——通用汽車(chē)公司電腦軟件市場(chǎng)——微軟公司推土機(jī)行業(yè)——卡特彼勒軟飲料市場(chǎng)——可口可樂(lè)公司快餐市場(chǎng)——麥當(dāng)勞思考市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者如何保持"第一"的領(lǐng)先地位?居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司要想繼續(xù)保持領(lǐng)先，必須在三個(gè)方面采取行動(dòng)：一、擴(kuò)大總需求二、保護(hù)市場(chǎng)份額三、擴(kuò)大市場(chǎng)份額市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額最大，總市場(chǎng)需求擴(kuò)大時(shí)受益最多一、擴(kuò)大總需求領(lǐng)導(dǎo)者的份額與利益*擴(kuò)大需求量有三種方法：1、發(fā)現(xiàn)新用戶2、開(kāi)辟新用途3、擴(kuò)大使用量（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（2）新細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略（3）地理擴(kuò)張戰(zhàn)略例子：強(qiáng)生嬰兒沐浴露最初的顧客對(duì)象是嬰兒，現(xiàn)在擴(kuò)展到女性，將嬰兒沐浴露的產(chǎn)品概念演變成護(hù)膚品，發(fā)展成女性市場(chǎng)。微軟公司的Windows軟件包開(kāi)發(fā)出了中文版的Windows95。譽(yù)巢公司所采取的策略是地理擴(kuò)展。為了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，它先后進(jìn)行了十年的談判。思考：香水生產(chǎn)商如何發(fā)現(xiàn)新用戶？參考答案香水生產(chǎn)商可以努力說(shuō)服那些不用香水的女士使用香水（市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略），或者說(shuō)服男士使用香水（新細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略），或者向國(guó)外出口香水（地理擴(kuò)張戰(zhàn)略）。擴(kuò)大需求量有三種方法：1、發(fā)現(xiàn)新用戶2、開(kāi)辟新用途3、擴(kuò)大使用量通過(guò)發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)。例子：杜邦公司的尼龍最初是用作降落傘的合成纖維；后來(lái)兼用作女襪的纖維；接著又成為男女襯衫的主要原料；再后來(lái)又成為汽車(chē)輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項(xiàng)新用途都使產(chǎn)品開(kāi)始了一個(gè)新的生命周期。擴(kuò)大需求量有三種方法：1、發(fā)現(xiàn)新用戶2、開(kāi)辟新用途3、擴(kuò)大使用量（1）提高使用頻率（2）增加每次使用量（3）增加使用場(chǎng)所例子：廣告詞：“大寶明天見(jiàn)，大寶天天見(jiàn)”。寶潔公司勸告消費(fèi)者在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)明，每次將使用量增一倍效果更佳。2023/4/2025*二、保護(hù)市場(chǎng)份額[6種]1.陣地防御2.側(cè)翼防御3.以攻為守4.反擊防御5.運(yùn)動(dòng)防御6.收縮防御1、陣地防御防御的基本形式即在現(xiàn)有市場(chǎng)周?chē)⒎谰€，是一種靜態(tài)的消極的防御形式。對(duì)于廠商而言，單純防守現(xiàn)有的陣地和產(chǎn)品，對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)帶來(lái)不利影響。福特與通用之爭(zhēng)

福特在20世紀(jì)初推出耐用、便宜的T型車(chē)，獨(dú)霸美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)達(dá)19年，20世紀(jì)20年代，通用順應(yīng)以汽車(chē)表現(xiàn)車(chē)主個(gè)性、身份、地位的新潮流，推出“雪佛萊”等多種適合不同收入水平的轎車(chē)。而福特以不變應(yīng)萬(wàn)變，堅(jiān)守作為交通工具的T型車(chē)這一陣地，結(jié)果被通用拋到后面，不僅失去霸主地位，而且當(dāng)時(shí)逐漸瀕臨破產(chǎn)的邊緣。2、側(cè)翼防御是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者除了保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或在必要時(shí)作為反攻的基地。珍寶食品的防御姿態(tài)珍寶食品公司認(rèn)為雖然超級(jí)市場(chǎng)將繼續(xù)是一個(gè)統(tǒng)治力量，但也必須注意加強(qiáng)其側(cè)翼地位。它的方法是用增加食品零售花色品種的搭配組合以迎接新的挑戰(zhàn)。為適應(yīng)快餐業(yè)的興旺發(fā)展，它提供廣泛和貨源充足的速食冷凍類制品，并推廣無(wú)品牌商品，以對(duì)付廉價(jià)商品的挑戰(zhàn)，珍寶商店所屬的各種超級(jí)市場(chǎng)努力適應(yīng)當(dāng)?shù)貙?duì)新鮮的烘烤食品和少數(shù)民族食品的需求。3、以攻為守是指在對(duì)方進(jìn)攻自己之前，公司先發(fā)制人搶先發(fā)動(dòng)攻擊。有時(shí)這種以攻為守的防御策略是著重心理作用而并不一定付諸行動(dòng)。如市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可能發(fā)出市場(chǎng)信號(hào)，迫使競(jìng)爭(zhēng)者取消攻擊。實(shí)例如一家美國(guó)大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽(tīng)說(shuō)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時(shí)，就傳出消息說(shuō)自己正在考慮將這種藥降價(jià)，并且要考慮擴(kuò)建新廠，以此嚇阻競(jìng)爭(zhēng)者。4、反攻防御當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者遭到對(duì)手的攻擊時(shí)，不能只是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)而應(yīng)主動(dòng)反攻。正面反擊攻擊側(cè)翼鉗形攻勢(shì)退卻反擊圍魏救趙IBM反擊“富士通”（正面反擊）

日本富士通以模仿IBM的大型計(jì)算機(jī)主機(jī)來(lái)奪取市場(chǎng)，而IBM則利用這些模仿機(jī)型必須與它的產(chǎn)品兼容的有利條件，迅速改變機(jī)型，并推出一種無(wú)法與“富士通”產(chǎn)品兼容的軟件系統(tǒng)，有效地遏制了日本公司的進(jìn)攻，另外，IBM曾于1980年初以每月2萬(wàn)多部的驚人速度推出個(gè)人電腦，以極低廉的價(jià)格銷售，與日本公司在定價(jià)上進(jìn)行正面對(duì)抗，使日本人無(wú)還手之力?！翱逻_(dá)”殺了“富士”一個(gè)回馬槍（圍魏救趙）

日本富士20世紀(jì)70年代向歐美市場(chǎng)大舉進(jìn)攻，奪取柯達(dá)的膠卷市場(chǎng)。富士把促銷費(fèi)用集中于新市場(chǎng)，而對(duì)本國(guó)市場(chǎng)的銷售有所放松，于是，“柯達(dá)”殺了“富士”一個(gè)回馬槍，在日本各大城市大做廣告，大力贊助日本流行的體育運(yùn)動(dòng)，收購(gòu)日本企業(yè)生產(chǎn)柯達(dá)產(chǎn)品，使用日本職員進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理，產(chǎn)品的包裝、廠牌、說(shuō)明書(shū)等采用日文，努力塑造“日本柯達(dá)”的產(chǎn)品形象。20世紀(jì)80年代末，柯達(dá)在日本膠卷市場(chǎng)上升至第二位，其勢(shì)頭直逼“富士”，令其不得不掉頭顧及大本營(yíng)，從國(guó)外抽調(diào)人力、物力回國(guó)對(duì)付柯達(dá)，而柯達(dá)便趁機(jī)去收復(fù)本國(guó)和其他市場(chǎng)。5、運(yùn)動(dòng)防御市場(chǎng)擴(kuò)大化:從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到潛在的通用需求上.市場(chǎng)多角化:轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)日本東陶機(jī)器公司曾經(jīng)刊出一條有名的廣告：“本公司的產(chǎn)品，既不是澡盆，也不是洗臉盆；既不是抽水裝置，也不是馬桶。本公司的產(chǎn)品是一衛(wèi)生間?！边@樣一來(lái)公司拓展的不是單一產(chǎn)品的市場(chǎng)，而是多種衛(wèi)生設(shè)備的市場(chǎng)。實(shí)例美國(guó)雷諾和菲利浦.莫爾斯等煙草公司認(rèn)識(shí)到社會(huì)正在加強(qiáng)對(duì)吸煙的限制，便轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實(shí)行市場(chǎng)多角化經(jīng)營(yíng)。實(shí)例6、收縮防御企業(yè)有時(shí)在所有市場(chǎng)陣地上進(jìn)行全面防御會(huì)顯得力不從心。在這種情況下，最好是實(shí)行戰(zhàn)略收縮，放棄某些薄弱的市場(chǎng)，把力量集中用于優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)陣地中。美國(guó)西屋電器公司在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)條件下，將電冰箱品種由40種縮減到30種，占其銷售額的85%。實(shí)例案例分析:格蘭仕集團(tuán)與美的集團(tuán)的攻防戰(zhàn)

提起微波爐,幾乎所有的中國(guó)人都會(huì)想到格蘭仕這一品牌,因?yàn)樵谀撤N程度上,它是微波爐的代名詞,巔峰時(shí)期曾占據(jù)微波爐70%市場(chǎng)份額的格蘭仕,希望構(gòu)筑它的微波爐帝國(guó)之夢(mèng).然而,任何一個(gè)想要壟斷市場(chǎng)的企業(yè),必定會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵和強(qiáng)烈反擊,格蘭仕也不例外.進(jìn)入21世紀(jì)之后,美的挾巨資挺進(jìn)微波爐市場(chǎng),當(dāng)年就從格蘭仕搶去10%的市場(chǎng)份額,格蘭仕很快宣布,以20億元?dú)⑷肟照{(diào)市場(chǎng),直指美的心臟.思考:格蘭仕集團(tuán)對(duì)美的集團(tuán)的進(jìn)攻采取了何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?格蘭仕還可以采取哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？2023/4/2041*三、擴(kuò)大市場(chǎng)份額(1)反壟斷法。(2)經(jīng)營(yíng)成本。(3)營(yíng)銷組合。(4)增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額對(duì)實(shí)際質(zhì)量和感知質(zhì)量的影響2023/4/2042第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場(chǎng)領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)先者位的企業(yè)。

2023/4/2043一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象1.攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者（獲取部分市場(chǎng)份額，分一杯羹）2.攻擊實(shí)力相當(dāng)者（奪取其市場(chǎng)陣地）3.攻擊地方性小企業(yè)（或?qū)⑵涑缘簦驅(qū)⑵渲鸪鍪袌?chǎng)）2023/4/2044*二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)。[可口可樂(lè)與百事可樂(lè)]⒉側(cè)翼進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。方法：分析地理市場(chǎng)、其余各類細(xì)分市場(chǎng)例:大宇避開(kāi)LG和三星,進(jìn)入俄羅斯伊朗等新興國(guó)家日本選擇需要節(jié)能汽車(chē)的消費(fèi)者市場(chǎng)目的：發(fā)現(xiàn)需要并為之服務(wù)，成功概率高于正面進(jìn)攻特別適用于資源較少的攻擊者百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)抓住年輕一代進(jìn)入印度\前蘇聯(lián)市場(chǎng)正面進(jìn)攻案例

錄像機(jī)技術(shù)是由索尼公司首先發(fā)明的，該公司的“貝塔馬克斯”牌錄像機(jī)在市場(chǎng)上取得了領(lǐng)先地位，松下公司后來(lái)了解到消費(fèi)者更歡迎放映時(shí)間長(zhǎng)的錄像機(jī)，于是設(shè)計(jì)出一種容量大、體積極小的錄像系統(tǒng)，性能更可靠，價(jià)格也較“貝塔馬克斯”低15%，這些優(yōu)勢(shì)終于壓倒了對(duì)方，當(dāng)時(shí)占有了日本錄像機(jī)市場(chǎng)的2/3Canon復(fù)印機(jī)與施樂(lè)佳能個(gè)人復(fù)印機(jī)佳能便攜復(fù)印機(jī)佳能迷你復(fù)印機(jī)八國(guó)聯(lián)軍策略分散復(fù)印技術(shù)施樂(lè)發(fā)明了復(fù)印機(jī)，成了復(fù)印機(jī)行業(yè)的老大和代名詞。為了保護(hù)自己，施樂(lè)采取了過(guò)河拆橋的戰(zhàn)略，申請(qǐng)了500多項(xiàng)專利，假如一個(gè)企業(yè)要花錢(qián)買(mǎi)他的500多項(xiàng)專利，制造出來(lái)的復(fù)印機(jī)會(huì)比他貴幾倍，根本沒(méi)有市場(chǎng)。日本佳能調(diào)查了4個(gè)問(wèn)題：1、你對(duì)施樂(lè)最滿意的方面是什么？2、你對(duì)施樂(lè)最不滿意的方面是什么？3、你為什么購(gòu)買(mǎi)施樂(lè)復(fù)印機(jī)？4、你為什么沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)施樂(lè)復(fù)印機(jī)？統(tǒng)計(jì)結(jié)果：1、價(jià)格太高（幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)元一臺(tái)）；2、使用不方便；3、保密性不強(qiáng)

佳能根據(jù)這幾個(gè)問(wèn)題，就有了解問(wèn)題的方案1.設(shè)計(jì)一個(gè)小型復(fù)印機(jī)，把造價(jià)降低十倍、二十倍；2.將復(fù)印機(jī)做成像傻瓜相機(jī)一樣，簡(jiǎn)單易用，不用專人使用。3.他簡(jiǎn)單、便宜，每個(gè)辦公室都可以擁有一臺(tái)，老板房間可以自己用一臺(tái)，解決了保密問(wèn)題。

2023/4/2052二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒊多面進(jìn)攻。全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。[美國(guó)升陽(yáng)科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對(duì)抗微軟公司]適用于

比對(duì)手擁有絕對(duì)的資源優(yōu)勢(shì)，且制定了周密可行的作戰(zhàn)方案“本田”向“哈雷”發(fā)起的進(jìn)攻

日本本田公司一方面采用產(chǎn)品圍攻策略，推出新型高質(zhì)量的摩托車(chē)，增加三級(jí)變速、自動(dòng)變速裝置，向哈雷公司的豪華、重型車(chē)發(fā)起圍攻。另一方面，又采用市場(chǎng)圍攻的策略，以洛杉磯的銷售子公司為基地，逐步從西部向東部擴(kuò)大銷售區(qū)域，建立包括釣具店、運(yùn)動(dòng)器械商店、汽艇銷售店在內(nèi)的廣泛銷售網(wǎng)絡(luò)，努力做好維修、零配件的供應(yīng)工作，終于使本田摩托車(chē)順利登陸美國(guó)市場(chǎng)，繼而一躍成為世界馳名的產(chǎn)品。日本精工手表高檔機(jī)械手表中低石英手表

日本精工表在國(guó)際市場(chǎng)上就是采取這種策略的。在美國(guó)，它提供了約400個(gè)流行款式、2300種手表，占據(jù)了幾乎每個(gè)重要鐘表商店。通過(guò)種類繁多、不斷更新的產(chǎn)品和各種吸引消費(fèi)者的促銷手段，精工表取得了很大的成功。2023/4/2056⒋迂回進(jìn)攻避開(kāi)對(duì)手的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和現(xiàn)有市場(chǎng),進(jìn)攻對(duì)手尚未涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場(chǎng),以壯大自己的實(shí)力.間接進(jìn)攻。

方法

(1)多元化經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品

例:高露潔避開(kāi)寶潔,進(jìn)入紡織業(yè)\運(yùn)動(dòng)器材業(yè)等

(2)用現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的地區(qū)市場(chǎng)

例:百事可樂(lè)避開(kāi)可口可樂(lè),選擇中國(guó)內(nèi)陸省區(qū)建廠

(3)用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未涉及高新技術(shù)制造的產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品

例:世嘉進(jìn)攻任天堂電視游戲機(jī),推出虛擬真實(shí)的娛樂(lè)游戲節(jié)目

金山迂回金山在1998年左右推出金山WPS，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)占有達(dá)到一定水平，但由于微軟OFFICE的進(jìn)入，WPS由于其自身的缺陷造成的產(chǎn)品劣勢(shì)，企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)力的弱小而落后了。金山在最近10多年中，都在繼續(xù)保持WPS研究的同時(shí)，主要集中精力進(jìn)攻金山快譯、金山毒霸、金山詞霸、金山網(wǎng)絡(luò)游戲等，積累了很大的實(shí)力，現(xiàn)在再推出全新的WPS以與微軟抗衡。這個(gè)案例說(shuō)明：當(dāng)我們還沒(méi)有足夠的實(shí)力與大公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，先在別的方面積累力量。曲線救國(guó)才是比較可行的策略。2023/4/2059⒌游擊進(jìn)攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。方法在某一局部市場(chǎng)上有選擇地降價(jià)、開(kāi)展短期的密集促銷、向?qū)κ植扇∠鄳?yīng)的法律行動(dòng)等案例1993年萬(wàn)燕、姜萬(wàn)勐研制了世界上第一臺(tái)VCD樣機(jī)，市場(chǎng)份額一度達(dá)到100%。但是由于產(chǎn)量不大，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，公司沒(méi)有積累。后來(lái)，愛(ài)多、新科、萬(wàn)利達(dá)等企業(yè)蜂擁而起，成為行業(yè)“三巨頭”，而萬(wàn)燕卻成了“革命烈士”。中國(guó)企業(yè)界曾經(jīng)有這樣的結(jié)論：千萬(wàn)不要做開(kāi)拓者，跟隨最好。2023/4/2061第四節(jié)市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略◆一、市場(chǎng)追隨者是指自覺(jué)跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。

在資本密集的同質(zhì)性產(chǎn)品的行業(yè)中，如鋼鐵、原油和化工行業(yè)中，市場(chǎng)跟隨者策略是大多數(shù)企業(yè)的選擇。其主要是由于行業(yè)和產(chǎn)品的特點(diǎn)所決定的。二、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略1、緊密追隨在各細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷組合方面盡可能模仿主導(dǎo)者。2、有距離追隨在目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品更新、價(jià)格水平、銷售渠道等方面追隨主導(dǎo)者，但同時(shí)保持一些差異性。3、有選擇追隨對(duì)主導(dǎo)者擇優(yōu)追隨，而在某些方面發(fā)揮自己的獨(dú)創(chuàng)性。案例：紅蜻蜓的跟隨戰(zhàn)略產(chǎn)品跟隨：選擇奧康等品牌非常暢銷的品種、款式進(jìn)行跟隨；渠道跟隨；選擇其他品牌專賣(mài)店好的地段進(jìn)行設(shè)店跟隨。陳列標(biāo)準(zhǔn)：陳列面不得少于奧康，快銷的黑色必須是普通品種的2-3倍的陳列面。

2023/4/2065第五節(jié)市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略一、實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個(gè)]⒈有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買(mǎi)力。⒉利潤(rùn)有增長(zhǎng)的潛力。⒊對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補(bǔ)缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。市場(chǎng)補(bǔ)缺者：是指服務(wù)于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的細(xì)小部分，不對(duì)任何企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。2023/4/2066二、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專業(yè)化(11種)1.最終用戶專業(yè)化。

--針對(duì)某類用戶服務(wù)。如航空食品公司專為民航公司生產(chǎn)提供飛機(jī)乘客的食品2.垂直層面專業(yè)化。

--專門(mén)從事產(chǎn)品-分銷價(jià)值鏈的某垂直層次如一個(gè)銅公司可能集中于生產(chǎn)原銅\銅制零件或成品3.顧客規(guī)模專業(yè)化。

--專注于小型\中型或大型客戶的一種。4.特定顧客專業(yè)化。

--只向一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)客戶進(jìn)行銷售。

如許多公司將全部產(chǎn)品出售給沃爾瑪或通用這樣單一客戶2023/4/20675.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。

--專為某一地區(qū)、地點(diǎn)服務(wù)。8.客戶訂單專業(yè)化。

--專門(mén)按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或只有一條產(chǎn)品線

如只生產(chǎn)顯微鏡鏡片,只出售領(lǐng)帶7.產(chǎn)品特色專家。

--專門(mén)生產(chǎn)某種特定產(chǎn)品或具有某種特色的產(chǎn)品

如某公司專門(mén)出租兒童玩具,書(shū)店經(jīng)營(yíng)古舊圖書(shū)二、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專業(yè)化(11種)2023/4/2068

11.銷售渠道專業(yè)化。

--專攻一條分銷渠道。

如某飲料公司軟飲料只供加油站出售。10.服務(wù)專業(yè)化。

--專門(mén)提供一種或幾種其他企業(yè)沒(méi)有的服務(wù)項(xiàng)目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。9.質(zhì)量與價(jià)格專業(yè)化。

--專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價(jià)格的產(chǎn)品。如夏普專注高質(zhì)量高價(jià)格液晶電視二、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專業(yè)化(11種)三、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的任務(wù)1、創(chuàng)造補(bǔ)缺市場(chǎng)例如著名的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商耐克公司，不斷開(kāi)發(fā)出適合不同的運(yùn)動(dòng)練習(xí)項(xiàng)目的特殊運(yùn)動(dòng)鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行車(chē)鞋、沖浪鞋等等，這樣就開(kāi)辟了無(wú)數(shù)的補(bǔ)缺市場(chǎng)。2、擴(kuò)大補(bǔ)缺市場(chǎng)每當(dāng)開(kāi)辟出這樣的特殊市場(chǎng)后，耐克公司就繼續(xù)為這種鞋開(kāi)發(fā)出不同的款式和品牌，以此擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，如耐克充氣式喬丹（Jordan）鞋、耐克哈羅克（Huaraches）鞋等。3、保護(hù)補(bǔ)缺市場(chǎng)如果有新的競(jìng)爭(zhēng)者聞聲而來(lái)的話，耐克公司還要全力以赴保住其在該市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。鄉(xiāng)謠降氟牛奶鄉(xiāng)謠牛奶生存的秘訣！降氟2023/4/2071[案例]

本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代初，日本摩托車(chē)企業(yè)有50多家，市場(chǎng)占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。2023/4/2072

為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價(jià)和投資政策，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。致使東發(fā)的市場(chǎng)占有率降到4%。

相反，本田則以44%的市場(chǎng)占有率取得了摩托車(chē)行業(yè)的霸主地位。本田的利潤(rùn)大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財(cái)務(wù)狀況惡化。2023/4/2073

東發(fā)因自持第一，沒(méi)有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對(duì)迅速增長(zhǎng)的摩托車(chē)市場(chǎng)，采取了固守陣地的保守經(jīng)營(yíng)姿態(tài)。本田包攬了世界主要國(guó)家的摩托車(chē)市場(chǎng)，并且在摩托車(chē)的需求量接近飽和時(shí)，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車(chē)生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)。2023/4/2074二、雅馬哈的進(jìn)攻

趁本田分心于汽車(chē)之機(jī)，新的摩托車(chē)廠家雅馬哈開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn)。本田的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄后，開(kāi)始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。2023/4/2075

雅馬哈的首腦宣稱：“超過(guò)本田的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到，決不能讓到手的機(jī)會(huì)喪失?！边@時(shí)，本田為了在汽車(chē)部門(mén)打下基礎(chǔ)，從摩托車(chē)部門(mén)抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車(chē)部門(mén)的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。

雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說(shuō)：“本田正在拼命推銷汽車(chē)，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車(chē)推銷員都集中在汽車(chē)部門(mén)，我們可以在摩托車(chē)上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田。”2023/4/2076

1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車(chē)的專業(yè)廠家，不會(huì)老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國(guó)內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱雄世界?！?/p>

雅馬哈除摩托車(chē)外，沒(méi)有擅長(zhǎng)領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車(chē)，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無(wú)法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤(rùn)創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國(guó)建設(shè)大規(guī)模的汽車(chē)工廠，步步深入汽車(chē)業(yè)。2023/4/2077三、本田的反擊

面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會(huì)沉默。1982年1月在雅馬哈股東大會(huì)上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”

在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場(chǎng)份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

2023/4/2078

本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和庫(kù)存商品銷售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴(kuò)充產(chǎn)品品種。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，連最暢銷品種也降價(jià)三成，以迎合競(jìng)爭(zhēng)需要。

1982年夏天，50CC級(jí)的微型摩托車(chē)甚至賣(mài)得比10檔變速自行車(chē)還便宜，在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的高峰時(shí)期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價(jià)格批發(fā)給零售商。2023/4/2079

在1年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車(chē)達(dá)81種，而雅馬哈推出的新品種不過(guò)34種。本田給消費(fèi)者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見(jiàn)絀。本田更新產(chǎn)品和降價(jià)攻勢(shì)，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無(wú)論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費(fèi)者歡迎。零售商也積極地配合，促進(jìn)本田產(chǎn)品的銷售。2023/4/2080四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。

根據(jù)當(dāng)時(shí)雅馬哈的銷售量推測(cè)，該公司的庫(kù)存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷量。處理庫(kù)存的唯一辦法是向零售商提供推銷費(fèi)，并大幅度降價(jià)，但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒(méi)有了，被逼得走投無(wú)路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫(kù)存為廢鐵的計(jì)劃。雅馬哈及其子公司的財(cái)務(wù)馬上陷入困境。2023/4/2081

1983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了，“本田的攻勢(shì)，我們實(shí)在無(wú)法招架…，希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭(zhēng)能夠結(jié)束…，守住雅馬哈應(yīng)有的地位(僅次于本田居第二位)。”

對(duì)雅馬哈集團(tuán)的發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的川上會(huì)長(zhǎng)承認(rèn)自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動(dòng)，這是我的過(guò)錯(cuò)。”小池經(jīng)理被撤換，代之以江口經(jīng)理為首的新的經(jīng)營(yíng)體制