判斷一個團隊靠不靠譜只用看3點

判斷一個團隊靠不靠譜，只用看3點如何避免掉坑？最近收到很多關于跳槽和創(chuàng)業(yè)的咨詢，都問到一個問題，那就是如何判斷一個新團隊是否值得加入，因此我總結了近些年的一些觀察和經驗，列出3個重要準則，希望對大家有所幫助。1.目標感是否清晰統一所謂目標感，就是團隊是為了什么目的而存在的，是為了做成一件什么事情，為了完成一個什么指標，或者為了到達一個什么位置。大家注意，這不是形而上或假大空的概念，而是這個團隊的總體行動綱領，一個團隊未來所有的行動都將以這個目標為準則。目標感清晰的團隊，能把所有人都擰成一股繩，大家勁往一處使。相反，目標感如果不清晰，做著做著就會陷入到迷茫的狀態(tài)，每天不知道自己在干嘛。久而久之就會覺得自己學不到東西，得不到成長，反而造成一大堆沉沒成本。說個反例。幾年前我短暫加入過一個創(chuàng)業(yè)團隊，拉我入伙的是前公司老板。彼時團隊剛剛搭建，也拿了一筆天使投資，找來了不少各領域的精英，大家都準備大干一場。但是做了幾個月后，漸漸發(fā)現了問題。因為新產品的用戶增長并沒有達到預期，于是老板覺得要換方向。本來做的是年輕人社交，結果一而再再而三地修改，變成了校園推廣聯盟。產品方向一改，相當于當初設想的團隊架構和人員都要改，那么人員流動在所難免。而留下來的人，每天陪著老板驗證市場可行性，做了一大堆PPT給投資人，平均三天就要出一版新的商業(yè)計劃書。最后的局面，就變成公司的大佬們天天關起門開會，中基層的人就等著出結果，手上做的事情也不清不楚，今天說要加一個功能，明天又說要聯合校園資源先做地推。搞到后來HR去面試，人家求職者問你們公司做什么的，HR都答不上來，只能含糊其辭地說做年輕人互聯網相關的項目。整個公司一團散沙，各自.摸魚，錢燒光了團隊解散，這就是目標感不清晰帶來的后果。那什么叫好的團隊目標？下面3個維度幫助大家評判：第一，有具體的，可感知的結果。簡單說，就是不要畫餅，不要飄在天上，讓人聽了覺得什么都說了，又感覺什么都沒說。具體的目標一定要落地，甚至有時候要加上各種限制條件，不要讓人自由發(fā)揮想象。比如聚焦什么賽道，面對的客戶群體是誰，目前處于什么階段，希望你加入我們負責哪一個業(yè)務模塊，和你打配合的部門或人是誰，未來公司的這塊業(yè)務要做到什么程度，你能夠獲得什么回報。把這些都說清楚了，你會感覺眼前有一個清晰的圖景，恨不得下一秒上班就能開始干了，這就是目標感到位了。再比如，五年內做到行業(yè)第一，這就不是一個可感知的目標。什么叫第一？是銷售額第一，還是市場占有率第一，還是凈利潤第一？而且相比“第一”這個略顯籠統的說法，具體的數字更能體現感知度。比如，銷售額達到3000萬，市場占有率從2%提升到3%，凈利潤率做到10%.因為有了具體數字，你才可以去做橫向對比和衡量，才能計算出可行性。第二，它是符合常理的。一個符合常理的目標，是你聽完之后能夠根據自己過往的行業(yè)經驗和知識，推導出來的。不符合常理的目標，聽上去激動人心，但仔細拆解一下就會發(fā)現，實現它困難重重。比如我曾遇到面試官給我滔滔不絕講了一個小時的公司愿景，雄心勃勃要干倒A公司，擠走B集團?？僧斘覇柕綀F隊目前的人員配置，客戶組成，核心業(yè)務能力，是否有獨家資源時，對方繞來繞去說了一大圈，聽起來都乏善可陳，并沒有讓人眼前一亮的東西。這就是不符合常理的目標。要知道他說的A公司，B集團，在行業(yè)里都是深耕了幾十年的大企業(yè)。想要干掉它們，不具備同等規(guī)模體量的業(yè)務和技術，難于上青天。第三，不要輕易改變。做了一個月就換賽道，干了三個月就調整業(yè)務線，這都是不穩(wěn)定的團隊。既然定了目標，那就不要隨意更改。這時可能有人會說，誰也不知道外部環(huán)境會怎么變化，未來的事情哪說得準呢？話是沒錯，但我并不是要大家去預測未來，而是關注現在，這個團隊有沒有戰(zhàn)略思考。怎么判斷？很簡單，看看這個團隊有沒有設立止損點。比如，虧損到什么程度就停止，連續(xù)多少個月用戶增長停滯就換方向，多久沒有做到XXX就放棄。有沒有止損點，就是判斷這個團隊有沒有戰(zhàn)略思考的重要依據，它代表團隊leader對業(yè)務的思考成熟度。目標可以改變，但不要輕易改變。改變的背后一定要有原因，有道理。2.團隊leader是什么定位看一個團隊是不是靠譜，團隊leader的風格非常重要。通常一個好的leader有兩種風格：技術流和管理流。技術流，就是吃專業(yè)能力這碗飯的。這類人通常都在一個領域深耕了很久，然后出來創(chuàng)業(yè)或者當高管。比如程序員出身的大佬，寫代碼功力一流，做著做著就變成了CTO；或者廣告策劃能力強的人，畫得一手漂亮的PPT，邏輯思維也厲害，于是去開廣告公司；再比如以前在醫(yī)院里做主刀醫(yī)師的，后來出來自己創(chuàng)業(yè)組團隊。這類人的優(yōu)勢在于，業(yè)務經驗豐富，技術過硬，且都做過知名的案子，小圈子里說起來大家都知道，有權威的名譽背書。而劣勢在于，過去太專精于技術了，導致在人情世故方面顯得比較木訥，想事情容易理想化，對商業(yè)世界的運轉規(guī)則也沒那么敏感。所以你看一個技術流主導的團隊或公司，做的東西通常都不錯，但難就難在無法商業(yè)化。要么就是成本太高，定價太高，賣不出去。要么就是量產困難，做一個還可以，但你要工廠給你開個流水線做，不可能。要么就是閉門造車，關起門來覺得自己屌爆了，打開門出去才發(fā)現實用性并不高，曲高和寡。而管理流是另一個極端。善于做管理的leader對人心有很深刻的洞察，知人善用，也有很好的群眾基礎。但你要他去搞技術問題，去做產品，他不行。典型的代表就是劉備，手下能打仗的大將一大堆，唯獨自己上馬舞Qiang弄棒就不行。管理流的leader懂得如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力，如何營造好的工作環(huán)境，甚至去談客戶，去拿生意，他都十分在行。但你要他去解決客戶的技術難題，比如業(yè)務遇到瓶頸怎么辦，產品有bug了怎么辦，他搞不定，所以只能找技術流的人來幫忙。技術流和管理流的區(qū)別，類似于科學家和商人。在現實里，這兩類老板都存在，但很少有兩個流派都很擅長的，一般都是側重一邊。所以你在選擇的時候，一定要事先了解清楚跟的leader是什么流派，以及更重要的：你要走什么流派？如果你也一心想要走技術流，那么跟著一個技術大佬固然能學到很多知識和經驗，但同時在面臨職場勾心斗角一類事情的時候，會手足無措。如果你想跟著管理流的老板，那么在人情世故，客戶維系，商務談判，資源整合這些方面可以學到很多，但相應的，在專業(yè)技術方面的獲取提升就會比較少。他們各有優(yōu)劣，酌情而定，但不管選哪個流派，大家一定要避開第三個流派的leader:吹逼流。聽名字就知道，這類leader既沒有專業(yè)技術的積累，也沒有商業(yè)嗅覺的敏感，靠的是吹牛逼忽悠人進團隊。辨別這種人的方法也很簡單，面試前去行業(yè)里打聽一圈，網上搜羅一下對方的信息，如果搜到的都是諸如“XX評委”，“XX大獎得主”等這些野雞活動的名號或新聞稿，多半都不靠譜。另外，也可以多去找找對方有沒有實戰(zhàn)的項目經驗，做過哪些知名的案子，順藤摸瓜問一下過往項目的相關人員，對他的評價如何，幫助你綜合判斷。面試是雙向的，信息渠道是多元的，千萬不要只聽一家之言。3.

團隊成員是否各有長板一個理想的團隊，一定是大家八仙過海，各顯神通。就像電影《十一羅漢》一樣，每個人都具備獨門技能。比如有人擅長開鎖，有人擅長黑客技術，有人擅長魅惑敵人，有人擅長統領大局。他們各有長板，合在一起可以配合互補，再困難的任務也能完成。職場中也是一樣的道理，特別是在一些初創(chuàng)的小團隊或小公司，沒有空位置留給閑人，每個人基本都是身兼數職。耳濡目染在這樣的環(huán)境里，同事們都很厲害，你不知不覺也會得到極大的成長。理想情況如此，現實中這樣的團隊可遇不可求。通常都是大家的能力參差不齊，但再怎么水平有差別，起碼和你一起工作的人里頭，十有二三是能夠得到你認可的，實力跟你差不多甚至高過你的人。這樣的團隊才靠譜。比如你是做技術的，那么和你打配合的產品經理很給力，在項目管控上是一把好手，不會搞不清需求三番五次修改，還能給你爭取足夠的工作空間和時間。比如你是做銷售的，那么和你打配合的中臺和后勤很厲害，不會在關鍵時刻拖你后腿，但凡你的客戶有需求他們都會盡可能配合，而不是一問三不管。如此，才能形成良性的團隊合作氛圍。反例當然也有，還不少。團隊的其他成員不給力，最后就變成所有事情都得你一個人親自盯。忙好了自己這攤子事不說，還要顧及到別人的工作，操別人該操的心，倒頭來累死自己。你是團隊里面唯一的長板，其他人都是短板，這就很可怕。最后總結下來就三個字，帶不動。當你有了這種感覺，距離離職也就不遠了。這就跟談戀愛分手一樣，當你意識到一次不對勁了，后面會越來越不對勁，忍下去只是浪費時間。一次兩次帶不動會考慮自己哪里還需要提升，三次四次帶不動會陷入不斷的自我懷疑，五次六次再帶不動，不用多想，走為上策。好的團隊不是靠一個人撐起來的，而是靠大家各自發(fā)揮專長。最最起碼，團隊的幾個關鍵人物不能拉跨。否則一定是一盤散沙，做不了大事。另外提醒大家注意一點，一定不要去那種大家庭式的團隊。何為大家庭？團隊成員之間的關系好得過分，甚至超越了朋友像家人一樣，公事私事混為一談，下班了恨不得還要黏在一起膩歪的那種。這種氛圍看似溫馨，實際上已經不適應如今的職場競爭。因為一旦團隊里有人捅了婁子，出了岔子，掉了鏈子，會礙于這樣過分親密的關系而敷衍放任過去。遇到問題不能