優(yōu)點缺點矩陣型組織結構加強了各職能部門的橫向聯(lián)系課件

第七章組織設計第一節(jié)組織設計基礎

組織的含義

組織設計的含義

組織設計的復雜性和任務組織設計的內容組織設計的原則

1.靜態(tài)性的組織是指兩個或者兩個以上的人為了實現(xiàn)共同的目標而結合起來協(xié)調行動的有機整體。

2.動態(tài)性的組織指管理職能中的組織工作，是指為了實現(xiàn)確定的組織目標，將各項活動進行分類組合，并且根據(jù)管理幅度原理劃分管理層次和部門，將指揮和監(jiān)督各類活動的職權進行分配的過程。

一、組織的含義

二、組織設計的含義組織設計（organizationaldesign）是管理者為實現(xiàn)組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動，是在特定環(huán)境中，把組織的任務與組織的職能、職權和規(guī)范進行有效的結構性配合的過程。

三、組織設計的復雜性和任務

1.組織設計的復雜性：管理人員能力的有限性；管理對象的復雜多變性。

2.組織設計的任務：職能與職務的分析與設計；部門設計；層級設計與結構形成。

1.職務分析與設計2.部門劃分3.層次設計和結構的形成

四、組織設計的內容五、組織設計的原則6.管理幅度適當原則7.決策權、監(jiān)督權與執(zhí)行權分離的原則8.因事設職與因人設職相結合原則9.柔性經濟原則

10.精簡與效率原則

1.目標至上原則2.統(tǒng)一指揮原則3.權責對等原則4.分工與協(xié)作原則5.集權與分權相結合原則第二節(jié)組織內幾個基本問題

管理幅度和管理層次集權與分權

直線職權與參謀職權

正式組織與非正式組織

●管理幅度（spanofcontrol）是指組織的上級領導能直接有效地領導或指揮下屬人員的數(shù)量。

●管理幅度原則是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的控制限度，并且應該是有效的。

一、管理幅度和管理層次1.管理幅度

法國的管理學者格拉丘納斯（V.A.Graicunas）

曾提出一套數(shù)學公式說明了當上級的控制幅度超過6—7人時，其和下級之間的關系會越來越復雜，以至于最后使他無法駕馭。該公式為N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上級報告的下級人數(shù)，N表示需要協(xié)調的人際關系數(shù)。

●管理人員的工作能力情況●管理工作的內容和性質●工作條件2.管理幅度設計的影響因素

●管理層次（administrativelevels）是指在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數(shù)。

●管理層次的影響因素

◎組織規(guī)模

◎內部溝通

◎組織變革

◎組織效率3.管理層次4.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關系

管理幅度一旦確定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。

1.權力的含義

權力是影響領導者與被領導者之間的一種重要關系力量。

2.權力的來源職位權力和非職位權力。

二、集權與分權●定義集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。●集權優(yōu)點

使組織政令統(tǒng)一；使組織力量集中；使組織行動迅速；使組織目標明確；使行動結果理想。

●過度集權的缺點弱化下屬的主動權；削弱下屬的創(chuàng)造性；引發(fā)權力危機；惡化領導者與下屬之間的關系；缺乏靈活性和應變能力。

3.組織中的集權傾向●分權定義所謂分權就是指下屬和員工在一定范圍內有獨立自主地決定問題的權力。●分權的標志決策的頻度；決策的幅度；決策的重要性；對決策的控制程度。

●分權的優(yōu)點使領導活動更加有效，使領導者更加成熟；使下屬更加有機會、有動力、有滿足感；使組織氣氛更加融洽、和諧，使集體競爭力更加強大；使權力更加有效利用，使組織更加鞏固；使員工更加積極參與，使觀察和評價組織員工的績效更加科學、規(guī)范?！襁^度分權的缺點不利于集中統(tǒng)一；容易導致各自為政；容易犯錯，造成損失。4.組織中的分權傾向5.影響集權與分權程度的主要因素

●組織的經營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質

●組織的規(guī)模和空間分布廣度

●決策的重要性和管理者的素質

●方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況

●組織的歷史和領導者個性的影響6.授權

●授權與分權的關系授權（delegation）是領導者通過與下屬和員工共享相關信息，給員工和下屬提供更多自主權以提高其績效的過程?！蚴跈嗪头謾喽际菣嗔Φ姆稚⒒鼈冎g有著本質的不同。分權是在工作分析和職務設計的基礎上，系統(tǒng)化地規(guī)定必要的職責和權限，具有一定的必然性，是相對穩(wěn)定的、長期的，而授權是在某些情況下管理者將部分解決問題的權力委托給下屬，主要根據(jù)業(yè)務的發(fā)展情況和下屬的工作能力進行，具有很大的隨機性。授權可以是長期的，也可以是臨時的。

◎授權是分權的一種具體形式，屬于非制度化的權力分配方式，分權中還有一種制度化分配權力的方式。授權可以隨時被收回，而制度化分權的行使則不能隨便被上級領導剝奪。授權時會考慮個人感情因素，而制度性分權則和個人情感無關。●高度授權的優(yōu)點◎可擺脫繁雜的日常事務

，將時間用在應當做的事情上?！驅⒚恳豁椆ぷ鞣峙浣o最適合完成它的個人或團隊◎有效利用擁有你所不具備的知識的專家?！驇椭鷤€人和團隊培養(yǎng)新的技能，提高知識水平。◎更多地激勵團隊，因為他們正被給予更多的職責，他們的工作能力正被信任有加?！蛲ㄟ^團隊效能的改進以及授權更多的工作職責，提高你作為團隊管理者的作用?！蚋纳颇愕念I導才能?！癫荒芨叨仁跈嗟谋锥?/p>

◎無法專注對組織發(fā)展方向或命運至關重要的一系列重大問題。

◎分派工作時無法人盡其能，浪費了大量的時間。

◎導致團隊技能和經驗的低效利用。

◎團隊和個人都無法挖掘新的技能、拓展知識領域。

◎由于沒有得到他們想得到、也應該得到的職責，團隊和個人失去動力?！袷跈嗟脑瓌t◎信任原則◎重要性原則◎適度原則

◎權責明確原則◎級差授權原則◎有效監(jiān)控原則三、直線職權與參謀職權

1.直線職權與參謀職權的含義●直線職權是指某一職位或者某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。●參謀職權是指職能機構或參謀人員所擁有的提出咨詢建議、提供服務、協(xié)助直線機構和直線人員進行工作的權力，它是一種輔助性職權。

2.直線職權與參謀職權的關系

直線關系本質上是指揮和命令的關系，直線人員所擁有的是一種決策和行動的權力。而參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權力。正確處理直線與參謀的關系，充分發(fā)揮參謀人員的合理作用，是組織設計和運轉中有效地發(fā)揮各方面力量協(xié)同作用的一項重要內容。

3.參謀職權的類別●建議權●強制協(xié)商權●共同決定權●職能職權

4.充分發(fā)揮參謀職權的作用●要求明確直線職權與參謀職權的關系，分清雙方的職權關系與存在的價值，形成相互尊重、相互配合的良好基礎?！癖匾獣r授予參謀機構在一定專業(yè)領域內的職能職權，以提高參謀人員工作的積極性?！裰本€主管要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。四、正式組織與非正式組織

1.正式組織的活動與非正式組織的產生

●組織設計的目的是為了建立合理的組織機構和規(guī)范組織成員在活動中的關系。組織設計的結果是形成所謂的正式組織（formalorganization）。這種組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性?！穹钦浇M織（informalorganization）是伴隨正式組織的運轉而形成的。在正式組織展開活動的過程中，組織成員必然發(fā)生業(yè)務上的聯(lián)系。這種工作上的接觸會促進成員之間的相互認識和了解。

2.正式組織的特點

●有明確組織目標，組織活動以效率和效益為主要標準，通過制定種種規(guī)章制度來約束個人行為，即維系正式組織的是理性的原則。

●建立權威，賦予領導以正式權力。

●分配角色和任務，規(guī)定成員之間的相互關系。3.非正式組織的特點

●沒有明確的組織目標，組織活動以情趣相投和融洽和睦為主要標準，有不成文的行為規(guī)則；約束是軟化的，非強制的。

●組織“頭目”無正式權力，是自然領袖，在團體中有一定的影響力。

●維系非正式組織的主要是接受與歡迎，鼓勵與排斥等感情上的因素。

●非正式組織的內聚力比較強。

4.非正式組織的作用積極作用消極作用◎可以滿足員工的需要

◎易于產生和加強合作精神高度的正規(guī)化◎促進技術水平的提高

◎幫助正式組織維護正常的活動秩序

◎可能對正式組織的工作產生極為不利的影響◎非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展?！蚍钦浇M織的壓力還會影響正式組織的變革，膨脹組織的惰性。

5.對待非正式組織的策略

●通過建立和宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織為正式組織目標的實現(xiàn)做出積極貢獻。

●正視非正式組織存在的客觀性和必然性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。

第三節(jié)組織結構

直線制組織結構職能制結構直線職能制結構事業(yè)部制矩陣型結構網絡結構集團控股型組織結構無邊界組織一、直線制組織結構

直線制組織結構（linestructure）是最早、最簡單的一種組織結構形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。直線制組織結構形式圖

班組廠長車間車間車間班組班組班組班組班組班組班組班組優(yōu)點缺點直線型組織結構

◎管理結構簡單，便于統(tǒng)一指揮；

◎責任和權力比較明確，上下級關系清楚，決策迅速，指揮靈活，維護紀律和秩序比較容易；

◎管理人員少，管理成本低。

◎如果企業(yè)規(guī)模大，經營業(yè)務繁多，個人決策容易出現(xiàn)決策失誤；

◎權力過分集中，容易造成濫用職權；

◎因為沒有職能機構，所以管理者負擔過重，管理工作簡單粗放。二、職能制結構生產經理營銷經理財務計劃預算綜合會計成本會計現(xiàn)金出納人事公關法律事務財務經理總經理市場調研營銷計劃廣告宣傳銷售管理用戶服務研究與開發(fā)生產計劃工藝設備質量管理物資采購優(yōu)點缺點職能制組織結構

能夠適應現(xiàn)代組織技術比較復雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構中專家的專業(yè)管理作用。

◎各職能機構往往從本位的業(yè)務出發(fā)考慮工作，不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；

◎在科學技術迅速發(fā)展、經濟聯(lián)系日益復雜的情況下，對環(huán)境發(fā)展變化的適應性也差，不夠靈活；

◎強調專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者；

◎這種組織結構還存在著多頭指揮的風險。三、直線職能制結構廠長計劃科財務科一車間二車間三車間一工段二工段三工段統(tǒng)計員會計優(yōu)點缺點直線職能制組織結構

◎各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部門進行有效管理；

◎每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求，使組織運作穩(wěn)定有序、效率較高。

◎下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；

◎部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；

◎各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產生矛盾，使上層主管的協(xié)調工作量大；

◎難于從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；

◎整個組織系統(tǒng)的適應性較差，因循守舊，對新情況不能做出及時的反應。四、事業(yè)部制

事業(yè)部制組織結構是20世紀20年代由通用汽車公司首創(chuàng)的。該組織結構盛行于20世紀50年代至60年代，被很多大公司所采用。事業(yè)部制（divisionalstructure）是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計、原料采購、成本核算、產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及下屬工廠負責，實行單獨核算、獨立經營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部制組織結構形式

總經理方便食品部糕點部地區(qū)事業(yè)部B產品線財務采購國際業(yè)務部飲料部A產品線營銷優(yōu)點缺點事業(yè)部制組織結構

◎各事業(yè)部有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算，各事業(yè)部經理對各自的產品負全部的責任，這樣有利于調動各事業(yè)部經理的積極性；

◎有利于比較各事業(yè)部的經營業(yè)績；

◎有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才；

◎有利于公司的高級主管得以擺脫具體經營事務，可以集中精力于長遠戰(zhàn)略計劃、重大決策和處理外部關系。

◎各事業(yè)部獨立運作，有效合作受到限制，可能削弱整體實力；

◎各事業(yè)部自成體系，某些職能部門重復配置增加管理費用，浪費公司資源；

◎各事業(yè)部之間如果有業(yè)務交叉，易出現(xiàn)過度競爭，損害公司整體利益；

◎各事業(yè)部自主經營，獨立性過強，協(xié)調比較困難。五、矩陣型結構

矩陣型結構（matrixstructure）是將按職能劃分部門和按產品（項目）組合業(yè)務活動兩種方式結合起來運用而形成的一個雙重結構。

行政總裁項目B水電安裝采購部財務部合同管理土建施工工程設計項目C項目A矩陣型結構圖

優(yōu)點缺點矩陣型組織結構

◎加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的能動性和適應性；

◎實行了集權與分權較優(yōu)的結合；

◎實行專家作業(yè)，有利于攻克技術難關，提高工作效率。

◎由于實行縱向和橫向的雙向領導，職能主管和項目主管之間容易產生沖突和互相推諉；

◎組織關系較復雜，對項目負責人的要求較高；由于這種形式一般還具有臨時性的特點，因而也易導致人心不穩(wěn)。六、網絡結構

Asmallcoreorganizationthatoutsourcesitsmajorbusinessfunctions(e.g.,manufacturing)inordertoconcentratewhatitdoesbest.網絡結構圖管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構獨立制造商物流服務公司············經理小組網絡型結構的優(yōu)點：

◎它在外界環(huán)境變化快、不確定性較大的情況下，能及時迅速地做出反應；

◎組織的大部分功能從組織外“購買”，這給管理當局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。

這種組織結構需要科技與外部環(huán)境的支持網絡型結構的缺點：定義集團控股型組織是在非相關領域開展多種經營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式。

特點

◎由于經營業(yè)務的非相關或弱相關，大公司不對這些業(yè)務經營單位進行直接的管理和控制，而是以持股的方式進行控制。

◎受大公司控股的單位不但對具體業(yè)務有自主經營權，而且保留獨立的法人地位。

◎企業(yè)間以資本參與關系為基礎。

◎集團公司或母公司與其它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業(yè)的產權管理關系。七、集團控股型組織結構集團控股型組織結構的優(yōu)缺點優(yōu)點

◎有利于企業(yè)以少量投入控制大量資源而取得更大收益，又能使企業(yè)在非相關領域開展多種經營時分散經營風險；

◎總公司對控股子公司具有有限的責任，風險得到控制；

◎大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實力；

◎可以調動各個控股子公司的積極性和主動性，有利于在