淺探電力工程EPC總承包存在的問題與對策

淺探電力工程EPC總承包存在的問題與對策摘要：本文從EPC的內(nèi)涵入手，對電力工程EPC總承包存在問題進行了深化剖析，對制約電力工程開展EPC總承包管理的因素進行了分析，最終提出了加強電力工程EPC總承包管理的建議。關鍵詞：電力工程EPC工程總承包項目管理1、什么是EPCEPC即：設計一選購 一施工合同，是一種包括設計、設備選購 、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。EPC合同模式下承包商對設計、選購 和施工進行總承包，在項目初期和設計時就考慮到選購 和施工的影響，避開了設計和選購 、施工的沖突，削減了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著削減項目成本，大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，削減投資風險，可以比較早地取得收益。總承包模式代表了現(xiàn)代工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和設計的完備結合。2、電力工程EPC總承包管理存在的主要問題2.1外部因素的影響（1）電力業(yè)主對工程EPC總承包管理的概念相識不清，誤會較多，主要是安排體制下發(fā)電公司及電網(wǎng)公司都有自己的基建隊伍，長期行業(yè)壟斷、部門分隔，缺乏總承包意識，仍舊習慣于傳統(tǒng)的設計、施工分別招標，沒有充分相識到EPC總承包在電力工程建設中所能發(fā)揮的顯著效益。其緣由是多方面的：由于傳統(tǒng)觀念的影響，我國業(yè)主在工程中都希望管理得細致、詳細；由于投資主體和管理體制問題，國內(nèi)的很多業(yè)主缺乏工程EPC總承包的內(nèi)在動力，對承包商的實力和資信缺乏信念，認為實施EPC總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包，總承包管理型公司是“皮包公司”。這些都嚴峻制約了EPC總承包的發(fā)展。（2）實行總承包的法律、法規(guī)和政策不完善。雖然從20世紀80年頭起先，國家建設行政主管部門就在很多文件中提倡工程總承包，并漸漸在一些建設法律法規(guī)中明確激勵。但工程總承包的法律、法規(guī)、政策體系不完善、不健全，仍舊是我國推廣工程總承包的障礙。首先，雖然《建筑法》提倡對建筑工程實行工程總承包，但是對如何開展總承包沒有配套法規(guī)文件，可操作性不強，難以實施；其次，建設部頒布的建市[2003]30號文《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導看法》，對廣闊企業(yè)推動工程總承包和項目管理起到特別重要的促進作用，但仍舊存在法律效力和實際推動力度不夠、影響范圍不大的問題；雖然制定了工程總承包規(guī)范，但缺少總承包的招標文件范本和合同范本。由于以上種種緣由，導致工程總承包的法律推動力和保障力度不足，使其難以在我國成為工程承發(fā)包的主流方式。（3）政府政策扶持力度有待加強。政府政策的扶持將起到至關重要的作用：增加市場對工程總承包的認同，促進工程EPC總承包企業(yè)的發(fā)育并推動工程EPC總承包相關法律法規(guī)的建立和健全。（4）業(yè)主行為的影響制約了我國EPC總承包項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，有些業(yè)主為避開有關法規(guī)的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標，有些采納“愛護傘”方式肢解工程，不利于工程EPC總承包管理的開展。（5）國內(nèi)供貨廠方相識不足，為了拿到供貨合同，不細致閱讀合同條款，供貨時不能嚴格依據(jù)技術協(xié)議供貨，影響了供貨周期；因報價及地方愛護主義的影響，所選用的分包商施工水平欠缺，嚴峻影響了施工進度。2.2企業(yè)內(nèi)部自身因素的影響（1）復合型人才缺乏，不適應EPC總承包的發(fā)展須要。相關人才匾乏影響著我國工程EPC總承包的推廣和開展：不僅缺乏大量高素養(yǎng)的能夠組織大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠依據(jù)國際通行的項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟識各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質(zhì)量、投資、進度、平安、信息限制的復合型高級項目管理人才。（2）重視項目法施工，忽視大型工程總承包管理。項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設工期方面取得了重大進展。但是，當大企業(yè)在進行大型工程EPC總承包管理時，與單體的項目管理方式有很大的不同。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理的探討，對國際承包商的慣例不了解，對總包與分包的責權管理不清晰，導致企業(yè)在國際市場競爭中失利。在電力工程建設領域，由于沒有系統(tǒng)地總結國內(nèi)外電力工程EPC總承包管理模式的方式、方法.開展EPC總承包管理還停留在施工總承包管理的閱歷積累上，大多數(shù)的國際工程最終不能盈利。（3）項目管理水平較低，項目管理體系有待完善并嚴格實施。目前我國大多數(shù)設計、施工企業(yè)沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊和計算機應用系統(tǒng)等方面都不健全或運用性不強，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，缺乏先進、好用的工程項目計算機管理系統(tǒng)，很多電力EPC總承包單位已經(jīng)采納了POWERON工程信息管理系統(tǒng)、P3e/c項目管理軟件，但大部分只是做做樣子，并沒有很好的運用。在進度、質(zhì)量、造價、信息、合同等管理目標方面同先進企業(yè)比較仍存在較大的差距。（4）受安排經(jīng)濟的影響，EPC工程公司內(nèi)部工程選購 周期程序繁雜，批復緩慢，嚴峻影響了選購 周期。3、解決措施3.1爭取較好的外部環(huán)境（1）必需建立和健全項目管理的法律、法規(guī)。推行工程EPC總承包，必需有法律、政策的保障。我國先后出臺了《建設項目工程總承包管理規(guī)范》、《建設工程項目管理規(guī)范》，有利于實現(xiàn)工程項目設計、施工、選購 全過程的一體化管理。下一步，將進一步完善相關的法規(guī)政策：一是在修改《建筑法》時，增加有關工程EPC總承包實施條款，進一步確立工程EPC總承包的法律地位；二是探討出臺符合國際慣例的《工程EPC總承包管理方法》，規(guī)范對工程EPC總承包的市場管理；三是抓緊探討、制定《建設項目工程EPC總承包招標投標管理方法》，主動培育工程EPC總承包招投標市場；四是組織制定以國際詢問工程師聯(lián)合會（FIDIC）條款為基礎，與國際接軌的EPC總承包合同范本。（2）加大宣揚力度，統(tǒng)一思想相識。一是向社會宣揚報道工程EPC總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程EPC總承包逐步得到社會的認可；二是與電網(wǎng)公司、發(fā)電公司及電監(jiān)會等單位聯(lián)手，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓。（3）規(guī)范業(yè)主行為。我國已頒布《建筑法》并且實施了項目法人負責制、施工總承包管理等法規(guī)，但管理力度不夠，建筑行業(yè)應加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、拖欠工程款等頑癥，創(chuàng)建更多的機會實施工程EPC總承包管理。（4）規(guī)范供貨商的行為，使其嚴格依據(jù)要求供貨；嚴格按要求招標具有資格且信用度高的分包商，提高總承包的整體水平。3.2提高企業(yè)核心競爭力搞好電力工程EPC總承包，企業(yè)要做到以下幾點：I）堅持人才競爭戰(zhàn)略，培育一大批企業(yè)所須要的項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、選購 經(jīng)理、施工經(jīng)理、限制經(jīng)理、財務經(jīng)理以及合同、商務管理等方面的人才，大力培育滿意EPC總承包管理須要的復合型人才，?c世界最新管理模式接軌，以適應國內(nèi)外工程建設市場的須要；2）創(chuàng)建條件，拓展服務功能。具有大型設計、施工資質(zhì)的企業(yè)要發(fā)揮功能優(yōu)勢，不斷開拓服務領域，起龍頭作用；3）建立健全與國際接軌的、適應工程EPC總承包項目管理的組織機構和管理體系，主動推廣、重點開發(fā)具有自主學問產(chǎn)權的專有技術和專利技術，依靠技術占據(jù)市場；4）大力提高項目管理的計算機應用水平，開發(fā)應用具有國際先進水平的工程項目管理軟件并推廣運用，對工程建設的全過程實施動態(tài)、量化、科學的系統(tǒng)管理和限制；依據(jù)實際狀況削減批復手續(xù)。4、結語通過對電力工程管理現(xiàn)狀的分析，說明要充分發(fā)揮工程EPC總承包在電力工程管理中的作用，應盡快建立、健全工程EPC總承包項目管理的法律、法規(guī)