發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式學(xué)習(xí)案例

發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式魏煒朱武祥著/華章第一版認(rèn)真察看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)行業(yè)中有一些公司獨(dú)出心裁，這些公司常常能獲取大大超出行業(yè)均勻利潤水平的利潤，即便在競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈的成熟行業(yè)也是這樣！為何？因?yàn)椴灰粯拥纳虡I(yè)模式，決定了不一樣的公司結(jié)局！【什么是商業(yè)模式：先看雀巢的蒸餾咖啡】20多年前，雀巢公司開發(fā)了一個(gè)讓顧客在自己家中就能夠制作出一杯新鮮蒸餾咖啡的系統(tǒng)。這類創(chuàng)意鮮亮、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和用法也很簡單的系統(tǒng)，本該有巨大的市場(chǎng)應(yīng)用遠(yuǎn)景，但在怎樣商業(yè)化的道路上，雀巢公司卻走了一條波折的道路。最開始，雀巢成立了一個(gè)子公司特意負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，于1986年進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)采納的商業(yè)模式能夠歸納為：定位于辦公、酒店等中高檔市場(chǎng)，修建從原料（咖啡膠囊）、機(jī)器（特制咖啡機(jī)）到渠道終端的一體化完好業(yè)務(wù)鏈條。直到1988年，蒸餾咖啡項(xiàng)目都還沒有啟動(dòng)起來，雀巢總部考慮凍結(jié)這個(gè)項(xiàng)目。此時(shí)，保羅?蓋勒德參發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式學(xué)習(xí)案例加了該項(xiàng)目。蓋勒德曾是一名業(yè)務(wù)經(jīng)理，在更名后的雀巢特制咖啡有限公司擔(dān)當(dāng)首席履行官。這個(gè)委任無心中改變了該項(xiàng)目的命運(yùn)。在1988年至2000年，蓋勒德經(jīng)過引入新的商業(yè)模式，扭轉(zhuǎn)了蒸餾咖啡項(xiàng)目暗淡的經(jīng)營場(chǎng)面，把這個(gè)項(xiàng)目變?yōu)榱巳赋财煜乱粋€(gè)盈余可觀、日趨壯大的業(yè)務(wù)單位。他從定位出發(fā)從頭審察這個(gè)項(xiàng)目，以為咖啡方面的運(yùn)作應(yīng)與機(jī)器方面的運(yùn)作分別，從前的一個(gè)盈余環(huán)節(jié)完好能夠依據(jù)能力集聚的不一樣，分拆為兩個(gè)獨(dú)立的盈余點(diǎn)。蓋勒德的這一決定改變了從前從原想到終端所有參加的做法，而專注于具備優(yōu)勢(shì)且能夠連續(xù)盈余的環(huán)節(jié)，同時(shí)充足借助外面力量，共享蒸餾咖啡這類新產(chǎn)品帶來的利潤。為此，蓋勒德大馬金刀地引入了幾項(xiàng)有力的改革舉措。在機(jī)器方面，蓋勒德把子公司從咖啡設(shè)施的機(jī)器生產(chǎn)中完好解放出來，而把機(jī)器受權(quán)給經(jīng)過精心精選過的生產(chǎn)商生產(chǎn)并投放到市場(chǎng)。這些生產(chǎn)商包含克魯普斯、松下、特米克斯以及飛利浦等世界有名的小家電生產(chǎn)商。生產(chǎn)商把機(jī)器賣給諸如哈洛德、布魯明朝爾百貨這樣的有名零售商。在雀巢的指導(dǎo)和控制之下，零售商負(fù)責(zé)銷售、展現(xiàn)，并向終端用發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式學(xué)習(xí)案例戶銷售機(jī)器。其余，克魯普斯、松下、特米克斯和飛利浦等機(jī)器生廠商還負(fù)責(zé)機(jī)器的維修和養(yǎng)護(hù)。在向來專注的咖啡方面，雀巢則中斷了與其余公司的合作，轉(zhuǎn)而由旗下的子公司直接負(fù)責(zé)咖啡膠囊的市場(chǎng)推行和產(chǎn)品供應(yīng)。在新模式下，蒸餾咖啡的目標(biāo)客戶也從辦公室轉(zhuǎn)為一般家庭。需要配合咖啡機(jī)使用且常常耗費(fèi)的咖啡膠囊經(jīng)過“俱樂部”的形式供應(yīng)。一旦顧客購置了任何一個(gè)生產(chǎn)廠商生產(chǎn)的蒸餾咖啡機(jī)，就會(huì)自動(dòng)成為俱樂部的成員。需要訂購咖啡膠囊時(shí)，顧客只要要給俱樂部打個(gè)電話或發(fā)個(gè)傳真，膠囊就會(huì)在24小時(shí)內(nèi)送至顧客家中。到2000年時(shí)，俱樂部每日已能收到7000份訂單。機(jī)藩生產(chǎn)商廝雀策盍們盤J部每日已能收到7000份訂單。機(jī)藩生產(chǎn)商廝雀策盍們盤J雀巢的蒸轉(zhuǎn)咖啡E叩ihilChitin有什么樣的資源和能力：從飛馬旅行社提及】飛馬旅行社是一家利用自有船只為旅客供應(yīng)到愛琴海群島旅行服務(wù)的旅行公司。自20世紀(jì)50年月成立近半個(gè)世紀(jì)來，飛馬在絕大多數(shù)時(shí)間都占有著市場(chǎng)首位。但是，20世紀(jì)90年月初，飛馬的市場(chǎng)份額漸漸被兩家競(jìng)爭(zhēng)者蠶食。第一家是一家意大利公司，它的賣點(diǎn)在于廉價(jià)，不只載人還給諸島運(yùn)送食品和建筑資料等。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者采納“人、物混裝，一船兩用”發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式學(xué)習(xí)案例的定位，很輕易就把價(jià)錢降下來了。不用說，它的船和飛馬對(duì)比速度會(huì)慢一些，班次也會(huì)相對(duì)少一些。第二家的賣點(diǎn)在于產(chǎn)品——更大、更好的產(chǎn)品。第一，在線路上，它從愛琴海諸島拓展到整個(gè)東地中海；其次，在服務(wù)上，它也供應(yīng)了更具異國情調(diào)的游島體驗(yàn)它購置了不一樣種類的船，采納了服務(wù)于對(duì)這些線路感興趣的度假者的定位。飛馬旅行社內(nèi)心不安，為了走出窘境，不惜重金邀請(qǐng)了一家聞名的咨詢公司為其出謀獻(xiàn)策。經(jīng)過一番檢查，咨詢公司提出了兩個(gè)建議：第一，買更大的船為旅客供應(yīng)比第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者更多的旅行項(xiàng)目；第二，盡可能降低營運(yùn)花費(fèi)，將降低的花費(fèi)轉(zhuǎn)為更低的價(jià)錢使旅客受惠。飛馬旅行社依照咨詢公司的建議，但在以后的四年里卻未出現(xiàn)任何進(jìn)展。于是，1995年初，飛馬旅行社轉(zhuǎn)向另一個(gè)定位：對(duì)準(zhǔn)主要想旅行希臘群島的旅客，使他們?cè)谶@些島的經(jīng)歷盡可能令人喜悅。飛馬賣掉了大船轉(zhuǎn)而購入更小、更現(xiàn)代的型號(hào)；引入船上的娛樂項(xiàng)目，包含聘用受過訓(xùn)練的歷史學(xué)者講解所旅行的每一個(gè)島上的歷史以及供應(yīng)每個(gè)島的特點(diǎn)菜。從隨后兩年的財(cái)務(wù)結(jié)果上看，這個(gè)定位成功了！飛馬旅行社的新定位為何能夠成功？而咨詢公司的建議為何會(huì)失敗呢？要點(diǎn)是“知音知彼，揚(yáng)長避短”。飛馬旅行社的經(jīng)理們一開始就應(yīng)當(dāng)問的問題是：“我們擁有什么獨(dú)到的資源和能力能夠讓我們獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)敵手的優(yōu)勢(shì)？”飛馬旅行社經(jīng)營愛琴海旅行線路多年，累積了大量對(duì)于各島的民俗、歷史和最正確航渡路線的知識(shí)，這半個(gè)世紀(jì)的營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)才是飛馬的優(yōu)勢(shì)所在。飛馬旅行社認(rèn)識(shí)到：將旅客迅速地從一個(gè)島運(yùn)送到另一個(gè)島不過度假體驗(yàn)的第一層次，飛馬能夠做很多其余的事情來加強(qiáng)旅客的度假體驗(yàn)，如供應(yīng)歷史講解、品味當(dāng)?shù)夭穗龋M(jìn)而使整個(gè)定位升級(jí)?；剡^頭來看咨詢公司的方案就會(huì)發(fā)現(xiàn)其建議的定位存在很大的問題。第一，建議的要點(diǎn)點(diǎn)是兩個(gè)敵手的優(yōu)勢(shì)所在，比方第一個(gè)敵手本來就是做運(yùn)輸發(fā)跡的聯(lián)合旅行和運(yùn)輸?shù)某杀緝?yōu)勢(shì)堅(jiān)不行摧；其次，更致命的是，這個(gè)建議絲毫沒有考慮飛馬的自己特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)純粹是“拿來主義”，“以己之短攻敵之長”，這樣的策略在商場(chǎng)上自然難以見效。飛馬旅行社的事例是一個(gè)依據(jù)自己資源能力選擇定位的好范本。但其實(shí)不是說它的定位是最正確的，也不是說飛馬的商業(yè)模式

是它們中間最好的。事實(shí)上，三家旅行社都是贏家，它們的成功都在于找到了合適自己的定位，把自己的比較優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，同時(shí)防止了自己的缺點(diǎn)?！究蛻舻恼鎸?shí)需求是什么：如家】從前，過去幾年里，如家絕對(duì)是商業(yè)領(lǐng)域中最刺眼的明星之一。從上市前到上市后遇到無數(shù)商家和媒體的鼎力追捧，好多人都對(duì)“如家現(xiàn)象”產(chǎn)生了濃重的興趣。如家酒店組建于2002年6月，從創(chuàng)立到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家不過用了4年零2個(gè)月的時(shí)間。截止2007年3月31日，如家共有145家酒店投入營運(yùn)，還有48家酒店正在建設(shè)之中，所屬酒店覆蓋了中國100萬以上人口、GDP超1000億的120個(gè)城市中的53個(gè)。那么，如家為何會(huì)成功？如家的成功能夠給我們一個(gè)什么啟迪？我們發(fā)現(xiàn)：正確的定位是要點(diǎn)。如家的定位正是從改革舊模式、找尋新定位開始的。第一，從現(xiàn)有格局開始找尋市場(chǎng)定位。在如家從前，中國酒店的大概格局是：高檔的酒店潔凈、豪華可是不經(jīng)濟(jì)；經(jīng)濟(jì)酒店，甚至好多三星級(jí)酒店，卻不安全和不衛(wèi)生。這是很大一部分花費(fèi)者對(duì)這個(gè)市場(chǎng)基本需求的落差。如家透過數(shù)據(jù)供應(yīng)剩余的表面，看到了質(zhì)量供應(yīng)不足的實(shí)質(zhì)，將自己定位在價(jià)錢敏感度相對(duì)較高，又要求衛(wèi)生安全的中低檔市場(chǎng)，相當(dāng)于二三星級(jí)的規(guī)格。在此基礎(chǔ)上，如家借鑒了外國經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)驗(yàn)，引入經(jīng)濟(jì)型酒店的商業(yè)模式來服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)。其次，反向思慮，鎖定目標(biāo)客戶。一般商務(wù)酒店都把目標(biāo)客戶鎖定在高級(jí)商務(wù)人士，原因也是很充足的：第一，這些人常常出差，對(duì)酒店的需求較大；第二，這些人的花費(fèi)能力強(qiáng)，所以附帶值也比較高。如家卻看到了問題的此外一方面。依據(jù)國家旅行局的統(tǒng)計(jì)，休閑旅行和商務(wù)活動(dòng)已占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大多數(shù)比率。這些流動(dòng)的人群，正是酒店的財(cái)路而在商務(wù)活動(dòng)中，中小公司的蓬勃發(fā)展惹起了如家的注意：這部分人因?yàn)楣竟浪愕木惺?，偏好?jīng)濟(jì)的價(jià)位，但同時(shí)也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產(chǎn)品以及周祥的服務(wù)。發(fā)展到今日，中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%，而中國經(jīng)濟(jì)型飯館的均勻水平是37%，如家的倍受喜愛，受益于產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠度的打造。最后，針對(duì)目標(biāo)客戶，把產(chǎn)品定位在關(guān)注客戶的中心需求上。酒店常常采納的定位設(shè)計(jì)是在給定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下，經(jīng)過進(jìn)一步的市場(chǎng)切割和營銷手段來保持和擴(kuò)大其客戶群，所以它關(guān)注的是顧客評(píng)論的差別其相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯即是經(jīng)過供應(yīng)比較敵手多一些的服務(wù)來提升價(jià)值。表此刻中國的酒店市場(chǎng)即是，星際酒店致力于供應(yīng)“食、宿、購、娛”全方向服務(wù)，而大量的社會(huì)旅店、青年旅店為了給顧客帶來經(jīng)濟(jì)優(yōu)惠，在所有環(huán)節(jié)都減少開銷，住宿條件特別惡劣。如家引入了外國經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，掙脫了這類競(jìng)爭(zhēng)思發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式學(xué)習(xí)案例想，在顧客所關(guān)懷的特征中找尋有效的共性而非差別跳出了傳統(tǒng)的框架。定位'■:-'i；'；*就止場(chǎng)定tt定位'■:-'i；'；*就止場(chǎng)定tt疋I丨橋CapttilChtn.3?-fe^A2002年組建到開出第1帕家連鎖九壺,僅用也年零2金月。2004-2006的客房入住率分抽為儲(chǔ)飛％『R乩￡%和恥％如家「畧戶傾1［需求是啊【制造大國的軟件需求是什么：東軟】前方我們講過，業(yè)務(wù)定位能夠從現(xiàn)有的商業(yè)模式中找尋改革的時(shí)機(jī)。相同，業(yè)務(wù)定位能夠有此外一個(gè)思路，就是解析競(jìng)爭(zhēng)敵手的資源和優(yōu)勢(shì)，對(duì)照自己，找出自己的比較優(yōu)勢(shì)。東軟公司是中國當(dāng)先的軟件與解決方案供應(yīng)商。身處亞洲軟件業(yè)，東軟不行回避的第一個(gè)敵手就是印度。印度是從給歐美國家做外包發(fā)發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式學(xué)習(xí)案例跡的，印度的優(yōu)勢(shì)在于兩個(gè)方面：第一，因?yàn)闅v史上是英國殖民地，英語普及率高，語言上有優(yōu)勢(shì)；第二，印度有大量基層的軟件技工貯備，這是其余任何一個(gè)亞洲國家都不具備的。那么，國內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)敵手呢？因?yàn)橹袊能浖I(yè)發(fā)展起步較晚，在國際軟件業(yè)上是一個(gè)跟從者，這也造成了中國絕大多數(shù)的軟件商都是模擬外國做軟件產(chǎn)品，典型代表就是金山、用友等。不能否定，這些軟件商在自主研發(fā)方面為中國軟件業(yè)做出了好多楷模，而楷模的力量是無量的，這也致使了好多后進(jìn)入者“不假考慮”地跟進(jìn)軟件產(chǎn)品市場(chǎng)?？墒?，近來幾年的寸步難行證了然這條路實(shí)際上是很難走的。中國是一個(gè)制造業(yè)大國，正在實(shí)現(xiàn)從農(nóng)業(yè)國到現(xiàn)代化工業(yè)國的偉大轉(zhuǎn)變。東軟決定，把業(yè)務(wù)定位到軟件服務(wù)業(yè)上來。詳細(xì)地說，就是為合作伙伴供應(yīng)整套的軟件解決方案，生產(chǎn)面向工業(yè)生產(chǎn)的軟件，使技術(shù)與服務(wù)和客戶中心業(yè)務(wù)聯(lián)合起來。除了中國的大環(huán)境，東軟定位在解決方案的供應(yīng)商時(shí)，自己也擁有巨大優(yōu)勢(shì)。第一，東軟擁有大規(guī)模的中間件和平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍，形成了2000多人的工發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式學(xué)習(xí)案例程師隊(duì)伍；第二，東軟擁有一個(gè)有效而連續(xù)的國際結(jié)盟，與微軟、ORACLE、CA、IBM等有名公司都有很好的合作；第三，東軟擁有一個(gè)為用戶供應(yīng)服務(wù)和支撐的大型網(wǎng)絡(luò)，覆蓋了整其中國市場(chǎng)；第四，東軟具備肩負(fù)大型項(xiàng)目和綜合技術(shù)的管理能力，這表此刻?hào)|軟供應(yīng)給中國電信、聯(lián)通、海爾、春蘭、美菱等大公司的解決方案中。其余，長久的軟件產(chǎn)品合作關(guān)系，使得東軟對(duì)用戶的應(yīng)用模型和業(yè)務(wù)有著正確而深刻理解。正是有了這些優(yōu)勢(shì)，東軟才將業(yè)務(wù)定位在解決方案，同時(shí)以向日本出口軟件的收入來支持對(duì)中國將來技術(shù)的開發(fā)，這使東軟在幾年后擁有了在電信、電力、社會(huì)保障系統(tǒng)等方面擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，在軟件方面與制造業(yè)密切會(huì)合，創(chuàng)立了軟件在數(shù)字產(chǎn)品以內(nèi)的成功模式，并鑒于這類模式找到很多在技術(shù)和品牌創(chuàng)新的時(shí)機(jī)。東軟的例子給我們這樣的啟迪：正確的定位要做好多的功課，必不行少的一部分就是：解析競(jìng)爭(zhēng)敵手，解析自己所處的環(huán)境和自己的比較優(yōu)勢(shì)，綜合考慮，揚(yáng)長避短。在商業(yè)模式上，沒有“千篇一律”和“放之四海而皆準(zhǔn)”，合適自己的才有可能是最好的。發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式學(xué)習(xí)案例【品牌驅(qū)動(dòng)下的受權(quán)帝國：迪士尼】迪士尼向來是動(dòng)漫行業(yè)的一面旌旗，它所創(chuàng)立的米老鼠、白雪公主、獅子王等形象人心所向，而依賴一只小老鼠所成立的宏大商業(yè)帝國更是讓人驚訝。迪士尼的家產(chǎn)從電影和動(dòng)畫片制作開始，并逐漸擴(kuò)展到銷售動(dòng)畫片和電視節(jié)目、開發(fā)和銷售專利卡通形象的產(chǎn)品、經(jīng)營迪士尼主題公園、購置電視頻道、介入游戲開發(fā)、甚至?xí)怯嘘P(guān)家產(chǎn)經(jīng)營，進(jìn)而擁有了一個(gè)囊括影視娛樂、媒體網(wǎng)絡(luò)、主題公園和花費(fèi)產(chǎn)品的巨大財(cái)產(chǎn)家產(chǎn)鏈。動(dòng)漫業(yè)和其余行業(yè)的差別在于：其余行業(yè)基本上都是投入多少，回報(bào)多少，基本成正比；動(dòng)漫業(yè)恰好相反，動(dòng)漫制作高投入、低回報(bào)，衍生品市場(chǎng)低投入、高回報(bào)，典型的投入和回報(bào)不行正比。迪士尼主要經(jīng)過4個(gè)渠道獲取收入：一是動(dòng)畫片制作，二是創(chuàng)立媒體（迪士尼擁有56個(gè)頻道），三是主題樂園，四是卡通衍生產(chǎn)品的銷售。其影視制作的回報(bào)，80%以上根源于品牌衍生家產(chǎn)。詳細(xì)而言，迪士尼先用制作優(yōu)良的動(dòng)畫片創(chuàng)立忠實(shí)、寬泛的花費(fèi)集體，成立起牢固的品發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式學(xué)習(xí)案例牌，而后經(jīng)過受權(quán)做媒體，做主題公園，做衍生品，利用受權(quán)把品牌的潛力發(fā)揮到極致。在迪士尼的商業(yè)帝國里，品牌的主要用途在于三個(gè)方面：創(chuàng)立媒體、主題公園和衍生產(chǎn)品。這里我們要點(diǎn)講一下迪士尼衍生產(chǎn)品銷售和一般銷售的差別。對(duì)于一般銷售來說，渠道最重要。迪士尼恰好在這點(diǎn)上顯示了其超人一等的商業(yè)戰(zhàn)略目光——除了主題公園，迪士尼自己不做渠道。它做受權(quán)，利用沃爾瑪、屈臣氏等的渠道。迪士尼把自己的品牌受權(quán)給零售商和受權(quán)廠商，前者負(fù)責(zé)銷售衍生品，后者負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制作。零售商要獲取迪士尼產(chǎn)品的零售權(quán)，就要