是什么造成了員工表現(xiàn)迥異

是什么造成了員工表現(xiàn)迥異？

我們必須要回歸到?jīng)Q定他們表現(xiàn)的兩個(gè)根本性因素上來(lái)，一個(gè)是他們?nèi)绾卫斫庖瓿傻氖马?xiàng)，一個(gè)是其自身利益與工作之間的影響度。組織管理者特別希望員工朝著績(jī)優(yōu)者靠攏，夢(mèng)想著整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是高績(jī)效人員，但無(wú)論是20/80法則，還是2-6-2法則，或者各種著名的性格評(píng)測(cè)模型，都在告訴我們：人和人是有差異的，組織里總有一些優(yōu)秀的人，也總有落后的人，造成他們的表現(xiàn)迥異的是什么呢？性格？職位層級(jí)？待遇？但是這些方面的思考都沒(méi)有帶來(lái)答案：●只能說(shuō)某些性格的人更擅長(zhǎng)某些工作，但性格差異并不是表現(xiàn)迥異的理由，否則就是把人天生分了高低，這是沒(méi)有道理的！●每個(gè)層級(jí)上的人都有表現(xiàn)優(yōu)秀和落后的，不同層級(jí)之間比較毫無(wú)意義?！翊龈叩娜司湍鼙憩F(xiàn)優(yōu)良，待遇低的人就表現(xiàn)不佳嗎？當(dāng)然不是這樣，我就見(jiàn)過(guò)很多基層員工比高層要努力得多的！那到底是什么造成了員工表現(xiàn)迥異呢？我們必須要回歸到?jīng)Q定他們表現(xiàn)的兩個(gè)根本性因素上來(lái)，一個(gè)是他們?nèi)绾卫斫庖瓿傻氖马?xiàng)，一個(gè)是其自身利益與工作之間的影響度。將這兩個(gè)因素構(gòu)建成一個(gè)象限圖就將問(wèn)題變得清晰起來(lái)，如下圖所示：把“對(duì)工作目標(biāo)的理解度”作為橫坐標(biāo)，“工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后對(duì)個(gè)人的影響度”作為縱坐標(biāo)，就分出四個(gè)象限來(lái)，處在不同象限的員工面對(duì)工作的表現(xiàn)差異明顯。舉個(gè)任務(wù)的例子來(lái)看看，同一件事他們會(huì)分別展現(xiàn)出什么樣的表現(xiàn)，如下所示，任務(wù)下達(dá)給了某位市場(chǎng)推廣主管?！救蝿?wù)目標(biāo)】公司要在某個(gè)新拓展區(qū)域召開(kāi)客戶交流會(huì)，借此維系老客戶、拓展新客戶。象限1

自發(fā)型員工

【任務(wù)執(zhí)行表現(xiàn)】首先了解公司在這個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)情況、分公司客戶儲(chǔ)備情況，向銷售管理部了解在該區(qū)域的熱賣產(chǎn)品及公司重點(diǎn)要推動(dòng)的產(chǎn)品，并qie向區(qū)域客戶經(jīng)理遠(yuǎn)程溝通了解客戶在購(gòu)買前中后主要存在的問(wèn)題，綜合很多信息后開(kāi)始著手方案制定。他認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目對(duì)自己很重要，如果能通過(guò)這次市場(chǎng)推廣工作幫助區(qū)域業(yè)務(wù)人員更好地維系客戶，能夠打消一些潛在客戶的疑慮，那就會(huì)得到區(qū)域團(tuán)隊(duì)的信任，以后的很多推廣活動(dòng)就會(huì)配合度高很多。有了這些認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備后，他開(kāi)始與區(qū)域人員一起構(gòu)建項(xiàng)目小組，討論如何在現(xiàn)場(chǎng)分享能打動(dòng)客戶的案例、如何讓忠誠(chéng)客戶來(lái)講述合作歷程，從而讓客戶來(lái)影響新客戶、如何保障更多的新客戶愿意參加推廣會(huì)……并以客戶合作為導(dǎo)向開(kāi)始進(jìn)行計(jì)劃制定和場(chǎng)地及各種物料準(zhǔn)備，積極準(zhǔn)備講稿并演練。工作結(jié)果：會(huì)議順利召開(kāi)，客戶感覺(jué)與其他交流會(huì)不同，這里是真的在考慮他們的問(wèn)題并進(jìn)行解答，會(huì)后很多客戶添加這位推廣主管的微信，區(qū)域分公司非常滿意，不少客戶表達(dá)了進(jìn)一步合作的意向?？梢钥吹贸鰜?lái)，處在這個(gè)象限里的人在組織中是非常受上級(jí)欣賞的，被譽(yù)為作“馬不揚(yáng)鞭奮自蹄”。他們對(duì)工作目標(biāo)的理解度很高，能認(rèn)同目標(biāo)完成的意義，甚至?xí)淖约旱慕嵌热ヘS富和擴(kuò)展，是帶著思考去行動(dòng)的人。同時(shí)，他們也能敏銳地發(fā)現(xiàn)自己期待的利益（被認(rèn)可、贊揚(yáng)、升職機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)金等）與完成目標(biāo)的高度關(guān)聯(lián)，不會(huì)認(rèn)為這是在幫上級(jí)打工，而是自己的事。他們總是表現(xiàn)這樣的特點(diǎn)：追求更高目標(biāo)、渴求發(fā)展和工作上的自主管理（注：這里的自主是指能主動(dòng)思考工作，并用自己的能力去推動(dòng)工作的進(jìn)展）。象限2

執(zhí)行型員工【任務(wù)執(zhí)行表現(xiàn)】問(wèn)清楚預(yù)算和時(shí)間要求后，與區(qū)域人員做基本的溝通，他們會(huì)花大量時(shí)間來(lái)界定彼此的責(zé)任，然后把以前常用的推廣會(huì)工作計(jì)劃表找出來(lái)，稍微優(yōu)化后發(fā)給分公司讓他們填寫相應(yīng)的物料需求和信息，每一步工作明確列出來(lái)，他們很有專業(yè)性，工作很認(rèn)真，幾乎沒(méi)什么遺漏之處，但缺乏對(duì)客戶了解的興趣，沒(méi)有讓區(qū)域公司人員共建這個(gè)項(xiàng)目。工作結(jié)果：推廣會(huì)也順利完成了，談不上好也談不上壞，一切按計(jì)劃完成。在象限2的員工是執(zhí)行型，他們對(duì)工作目標(biāo)的理解度不夠，不會(huì)去思考這件任務(wù)對(duì)組織和個(gè)人的意義，就難以激發(fā)創(chuàng)新，即使調(diào)研工作也容易徒有形式而很難獲得新的信息，他們認(rèn)為只要認(rèn)真按照要求完成了就好，不要有客戶和區(qū)域公司的投訴，因?yàn)樗麄兒芸粗乜?jī)效，不允許自己在這些“常規(guī)”的工作上扣分。所以他們?cè)谝獾氖枪ぷ魅蝿?wù)目標(biāo)達(dá)成與否與自身利益的關(guān)聯(lián)，但缺乏對(duì)目標(biāo)的理解，會(huì)讓他呈現(xiàn)出“被動(dòng)”工作的狀態(tài)，上級(jí)要求做什么，就去做什么，會(huì)盡力完成，但沒(méi)有自己的思考。象限3

資源利用型員工

【任務(wù)執(zhí)行表現(xiàn)】覺(jué)得做好做壞都差不多，這類工作每年都在做，沒(méi)指望做了能有什么效果，反正公司從來(lái)也沒(méi)有對(duì)推廣會(huì)的效果進(jìn)行量化評(píng)估，而且自己都還不知道能在這家企業(yè)干多久，績(jī)效扣點(diǎn)分意義不大。在他們眼里“事情僅僅是事情”，不需要知道為什么而做，也不覺(jué)得對(duì)自己的能力有幫助，反而把精力都放到一些細(xì)節(jié)的計(jì)較上，例如出差前怎么盡快向公司借款（他們認(rèn)為怎么可以自己墊錢呢？），極其關(guān)注出差后的調(diào)休、餐飲補(bǔ)助等。工作結(jié)果：過(guò)程中總有各種問(wèn)題出現(xiàn)，與其他人員配合出現(xiàn)真空地帶，投訴不斷。這個(gè)象限里的人，是把自己的時(shí)間和精力、體力當(dāng)作資源與公司進(jìn)行交換，他們是在出賣自己這個(gè)“資源”來(lái)?yè)Q取報(bào)酬，所以他們永遠(yuǎn)在比較得失。對(duì)工作目標(biāo)沒(méi)有深度理解，也不認(rèn)為工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)自己有幫助，他們就總是會(huì)表現(xiàn)得按部就班、做事全憑以前的經(jīng)驗(yàn)而無(wú)信的思考、對(duì)公司毫無(wú)忠誠(chéng)度和歸屬感可言。象限4

旁觀型員工

【任務(wù)執(zhí)行表現(xiàn)】他其實(shí)很清楚市場(chǎng)推廣會(huì)的意義，也有足夠的能力去做好它，但卻總覺(jué)得沒(méi)必要自己全身心投入進(jìn)去，因?yàn)椴⒉徽J(rèn)為工作完成對(duì)自己有何意義。經(jīng)常說(shuō)得多做得少，在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，其他人提出新的方法或者比較麻煩的事情時(shí)，他就會(huì)像一個(gè)智者那樣來(lái)“說(shuō)透”一切，例如：“你們這樣做，XX總肯定不會(huì)批的，他關(guān)注的是XXXX”；“客戶參加的交流會(huì)多了去了，你要指望多打動(dòng)他不可能的……”?？墒巧霞?jí)給他交代工作目標(biāo)的時(shí)候，他能談出的意義比上級(jí)還多，什么新市場(chǎng)形象啊、加強(qiáng)總部和分公司聯(lián)動(dòng)啊、占領(lǐng)新客戶心智啊等等，就是做的事情完全和這些無(wú)關(guān)。工作結(jié)果：也許能順利完成，但該他負(fù)責(zé)的事有時(shí)候總找不到人或者漏了。這一類員工往往表現(xiàn)得很聰明，在上級(jí)面前能講得頭頭是道，在同事那里又似乎看透一切。他們的價(jià)值觀和公司往往存在偏差，對(duì)上級(jí)的命令和工作思路都缺乏一定的信任，還沒(méi)了解清楚就產(chǎn)生一大堆自己的想法，說(shuō)得多做得少，像一個(gè)旁觀者那樣，卻站在組織內(nèi)部。還有一些老員工或者自覺(jué)不得志的“專業(yè)型”人才容易位于這個(gè)象限中，他們看不到自己的發(fā)展，也不會(huì)離開(kāi)組織，工作目標(biāo)達(dá)成與否對(duì)他們而言意義不大，所以很多組織里的政策解讀、小道消息都是從這類人首先傳遞出來(lái)。我們需要強(qiáng)化一個(gè)認(rèn)知：下屬的表現(xiàn)，上級(jí)有著最為直接的作用！那么，作為團(tuán)隊(duì)管理者，當(dāng)你看到這個(gè)象限圖里的四種典型表現(xiàn)后，如何改進(jìn)呢？其實(shí)也是從象限圖的兩個(gè)方面去進(jìn)行管理優(yōu)化。首先，加強(qiáng)下屬對(duì)于目標(biāo)的理解度。千萬(wàn)不要以為目標(biāo)下達(dá)了，甚至很量化地呈現(xiàn)，下屬的理解就和上級(jí)能保持一致，這是很多企業(yè)管理者所犯的錯(cuò)誤。尤其是很多目標(biāo)本身就存在模糊性，例如“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功”、“拓展XX市場(chǎng)”、“提升員工敬業(yè)度”等等，就從一開(kāi)始影響了員工執(zhí)行的表現(xiàn)。讓下屬清晰無(wú)誤地理解目標(biāo)，是管理者的重要功課之一，如果這一點(diǎn)沒(méi)做好，就會(huì)帶來(lái)后面策略和執(zhí)行的偏差。借助上下級(jí)共同澄清目標(biāo)的過(guò)程，可以讓下屬感受到任務(wù)的重要性，認(rèn)識(shí)到上級(jí)不是將任務(wù)“甩”給了自己，而是基于重要性和價(jià)值而選擇自己去做，在確認(rèn)共同的理解后再去行動(dòng)，也會(huì)讓下屬更加自如地開(kāi)展工作。其次，務(wù)必讓員工的自身利益與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況息息相關(guān)。失敗的管理者僅僅認(rèn)為“薪酬待遇”才是與員工自身利益相關(guān)的唯一有效因素，因此在他們的職權(quán)不足以決定薪酬和職位時(shí)，就會(huì)束手無(wú)策。當(dāng)然，還有另外一個(gè)被視作“強(qiáng)大工具”的就是績(jī)效考核，許多的管理者認(rèn)為考核能夠讓員工對(duì)工作更上心，但實(shí)際上，績(jī)效考核并不應(yīng)該是去束縛人的，而應(yīng)起到指引作用，我們很少見(jiàn)到因?yàn)榭己硕龀隽藙?chuàng)新成就或突破性發(fā)展的企業(yè)。我在很多企業(yè)里聽(tīng)到中層最多的聲音就是：“我們是中層，缺有效的手段和資源啊，人家說(shuō)要‘胡蘿卜加大棒’，可我們是胡蘿卜沒(méi)有，大棒也沒(méi)有，帶團(tuán)隊(duì)太不容易了。”可是，他們有沒(méi)有想過(guò)，每個(gè)管理者都有足夠的加薪或懲罰權(quán)力，就能解決問(wèn)題嗎？如果可以，那還需要管理者干什么，一份制度就完事了！要知道，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)僅僅靠獎(jiǎng)金和職位來(lái)刺激員工執(zhí)行任務(wù)，離崩潰也不遠(yuǎn)了。能帶出優(yōu)異表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的管理者，他們懂得用更多的方式來(lái)讓工作目標(biāo)與員工產(chǎn)生密切的關(guān)聯(lián)，例如對(duì)他們的認(rèn)可、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、對(duì)其工作價(jià)值的肯定等，再結(jié)合適當(dāng)?shù)男匠旰涂?jī)效考核體系，會(huì)讓員工們更愿意去把事情做好，這恰恰就是管理的價(jià)值所在。舉個(gè)例子，我經(jīng)常建議中層管理者們?cè)趫F(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一個(gè)“TheBest”活動(dòng)，首先列出數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵的能力或者任務(wù)，然后通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員們的表現(xiàn)來(lái)評(píng)選出當(dāng)季或當(dāng)年（建議周期短一些）在這些方面的最佳者，一個(gè)人可以贏得數(shù)項(xiàng)TheBest，但每一項(xiàng)能力或任務(wù)只能有一個(gè)TheBest。其他員工也可以通過(guò)努力提升后挑戰(zhàn)而贏得TheBest，這些會(huì)被記錄下來(lái)，得到團(tuán)隊(duì)其他人的祝賀和尊重。尤其對(duì)職位暫時(shí)無(wú)法提升的基層人員或者有豐富經(jīng)驗(yàn)的老員工，這個(gè)方法很有效，因?yàn)樽屗麄兏惺艿搅俗约捍嬖诘膬r(jià)值，感受到了組織對(duì)自己的尊重。管理者還可以將需要挑戰(zhàn)的任務(wù)目標(biāo)拿出來(lái)“懸賞”TheBest，看誰(shuí)能做且做到當(dāng)下的最好。當(dāng)然還有很多別的方法，但歸根結(jié)題是讓員工獲得了價(jià)值，就會(huì)讓他們受到激發(fā)，獎(jiǎng)金和職位也很重要，但只有管理者真正發(fā)揮作用，