從人力資源管理角度看員工關(guān)系

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我本人是從事人力資源管理工作，在我單位普遍存在的狀況是，有的職員一方面自信有技能達到自己的抱負(fù)，不能達到時不服輸;另一方面，又覺得現(xiàn)實冷酷，太不公正，付出的努力得不到相對的酬勞，而產(chǎn)生內(nèi)心的沖突到底是安于現(xiàn)狀?還是繼續(xù)努力?向抱負(fù)邁進?還是自暴自棄?因此，如何利用員工的期望來達成人力資源的管理一貫是我和同事們考慮的問題。

一、員工期望與現(xiàn)實之間的差距

員工的期望與現(xiàn)實之間的差距有許多種：就績效考核來說，一般的員工認(rèn)為：考核是領(lǐng)導(dǎo)的事，只要埋頭做事，不怕評估成果比別人差。這種消極想法的結(jié)果往往是：領(lǐng)導(dǎo)的評估成果總比盼望的結(jié)果差。就考核的原那么和目標(biāo)而言，考核應(yīng)當(dāng)是公正的，應(yīng)當(dāng)重德識才;應(yīng)當(dāng)客觀周密，應(yīng)當(dāng)平常重于定期。

事實上，即使有規(guī)模的公司，在這方面仍不免難達抱負(fù)的標(biāo)準(zhǔn)，正由于如此，員工流淌率高以及工作效率低的企業(yè)，經(jīng)常是由于考核有欠公正，不夠精確，只偏重于個人好惡所造成，當(dāng)然，人對人的考核，總有其主觀性，然而越接近客觀公正，越能發(fā)揮它的功能。又如勞資雙方的理念差距：依據(jù)勞資關(guān)系進展的歷史，員工與聘方之間，常常為觀念上的差距發(fā)生不和，站在對立面互不相讓，聘方認(rèn)為員工效率不佳;從古代，經(jīng)工業(yè)革命，而至近現(xiàn)代的商場，無一不是站在各自單一的立場互爭長短，以協(xié)議、談判使對方讓步。只要這種關(guān)系存在一天，理念上的差距便存在一天，直到雙方都悄悄地坐下來，雇方開明，勞方合理，兩相容忍，才能使雙方的差距縮短。我用的是縮短二字，而不用清除，由于但凡理念上的范疇必定是各抒已見，各抒所長，以自己認(rèn)為客觀而詳細(xì)的方法，勸服對方，只要對方能夠了解、尊敬他方的見解，就已接近勝利了。在實際閱歷中，凡是勞動條件、薪資、工時、休假、福利等等，每一項幾乎都隨理念差距而發(fā)生或大或小的爭議，造成企業(yè)中的誤會或困難，進而增加了人力資源部門的負(fù)擔(dān)。

所以我認(rèn)為，采用人為的方法，在企業(yè)內(nèi)妥當(dāng)運用并制造各人不同層次、不同階段的期望，并竭力填補期望與現(xiàn)實之間的'間隙，一方面使差距日益縮短、減削，另一方面以更高層次的期望值發(fā)揮人的潛能。

二、制造個人期望以縮小差距

如何縮短個人期望與現(xiàn)實之間的差距呢?首推工作成就動機，就是利用馬斯洛的需要論使企業(yè)中的員工同時產(chǎn)生多種層次的多項需要，并且在正常情形之下，使當(dāng)事人無法在短期內(nèi)達成這些需要。也就是說，上心理學(xué)上的期望模型為起點，激勵員工產(chǎn)生發(fā)奮向上的內(nèi)驅(qū)力，然后逐步加強這種力，當(dāng)這種特定激勵引發(fā)的行為反應(yīng)得到了酬勞時，那么員工繼續(xù)發(fā)奮的可能性較大，用這種方式使工作人員漸漸增加其成就感，隔一段時日后，可長可短，可以是計劃性的，也可以是偶發(fā)性的，重復(fù)行之，但深度可以不同，使新鮮與刺激的感受制造各種差距，但是隨時又在為彌補差距的縫隙而努力。生涯規(guī)劃，表面看來，是著重個人的進展與事業(yè)的安排，其實，任何人的工作前途，都與他所從事的行業(yè)共進退，企業(yè)沒有個人，不能存在，個人沒有企業(yè)來發(fā)揮所長，便無法生存。同樣的，個人的需要、期望與進展，不能是單方面的，需要協(xié)作并符合企業(yè)的進展與需要。企業(yè)與員工，兩者的需要與進展的相互依存與否，便是差距存在的緣由。在處理方式上，企業(yè)應(yīng)建立合理而公開的生涯規(guī)劃制度，并在制度中具體制定生涯規(guī)劃的原那么、執(zhí)行方式，并列為公司目標(biāo)與政策，以便由最高階層的主管予以支持，管理者應(yīng)懇切檢討自己在專業(yè)知識與技能上，是否的確協(xié)作企業(yè)進展需要。

當(dāng)然這是抱負(fù)化的協(xié)作，但也未嘗不是可能的事，由于，即使人的價值觀各異，都很自利，卻仍舊埋伏著深厚的助人行為與利他行為使這個社會更美妙。在這種狀況下，企業(yè)的利益增加了員工自利間的差距，然而有效地運用利他行為，那么又削減了兩者間的差距。交互作用的結(jié)果應(yīng)是雙贏的。

三、管理趨勢對期望與現(xiàn)實的互動

基于商場的多變、市場的多元化，管理的進展已走向科技化。這種趨勢加速了期望與現(xiàn)實差距的交互作用，也可以說兩者間的關(guān)系日趨繁復(fù)，互動對員工與企業(yè)的影響也日漸深遠(yuǎn)。就以兩者的互動對產(chǎn)品而言，越是高科技的產(chǎn)品，越會使員工的抱負(fù)與現(xiàn)實相去甚遠(yuǎn)。科技需要聰慧與創(chuàng)新，所需要的是活力充足，知識專、精的人才，假如沒有卓越的人才，便無法使產(chǎn)品推陳出新。因此外界環(huán)境影響了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及制造產(chǎn)品的人。對這種狀況，企業(yè)人應(yīng)隨時把自己的期望值提高，也就是說，要具有向標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)的特性，以便從獲致勝利中得到滿意的成就動機，以便預(yù)防現(xiàn)實的差距把自己拉遠(yuǎn)，所以企業(yè)要用例外管理，加強培訓(xùn)專業(yè)科技人員。

再看看市場的多元化對兩者互動的影響。市場的需求決斷了產(chǎn)品的類別。當(dāng)然這是以顧客為導(dǎo)向的產(chǎn)品政策。在這種政策之下，廠商或企業(yè)努力的目標(biāo)，是在品質(zhì)上、服務(wù)上、價格上滿意顧客。顧客至上的結(jié)果造成了企業(yè)員工對現(xiàn)實的不滿，有時甚至顧客水準(zhǔn)與自己的抱負(fù)大相逕庭，因而在觀念上產(chǎn)生差距。由于時代與環(huán)境的趨勢使然，在這種交互作用之下，一方面員工要自我調(diào)整，轉(zhuǎn)變觀念，接受這個必定的事實，使自己活得更加歡樂，另一方面，要修正顧客這一名詞的定義：我們的一言一行都在滿意顧客，任何人一舉一動的對象都是顧客。當(dāng)自己也是別人的顧客時，便不會感到自己是吃虧的，更不致由于別人的“動”，使自己變得“被動”，而感到“委曲”。

上面兩例，充分說明白期望與動機是多么接近，而距離現(xiàn)實是多么遙遠(yuǎn)，這種差距的存在是自然的，好在每一位有良知理性的人，都會感悟到這種事實。適當(dāng)?shù)丶右哉{(diào)整，適應(yīng)技能強的人，便能無往不利，如魚得水;調(diào)整并適應(yīng)技能較差的人，免不了要怨尤現(xiàn)實的殘酷無情，自己又是多么彈劍作歌。而人力資源管理工作要勝利，就在于把兩者的距離拉近。這種自發(fā)性的交互作用，有時可以彌補某些人的缺失，然而只有專業(yè)的人力資源管理者及卓越的領(lǐng)導(dǎo)