中建培訓(xùn)系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師小抄(格式已經(jīng)做好)

中建培訓(xùn)系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師小抄(格式已經(jīng)做好)重慶金成培訓(xùn)中心023-628371072012一級建造師培訓(xùn)高級項(xiàng)目管理師包過取證職稱代評QQ:2226098245[鍵入文字]4.2項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項(xiàng)目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時(shí)間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司A對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施?！締栴}1】（7分）在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？【問題2】（5分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？【問題3】（3分）在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？答題思路：【問題1】溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控【問題2】系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求－包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀?。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。【問題3】與客戶高層溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會。參加周例會，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。4.2項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項(xiàng)目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時(shí)間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司A對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施?！締栴}1】（7分）在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？【問題2】（5分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？【問題3】（3分）在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？答題思路：【問題1】1.溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。2.從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。3.增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工4.并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。5，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度6.盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)7.優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控【問題2】1.系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。2.系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。3.最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。4.另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求－包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。5.委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧虾头?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀?。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段?！締栴}3】1.與客戶高層溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會。2.參加周例會，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。3.參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。4.負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。4.3項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.1.7答題思路：1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：2.1在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：★能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向★有了客戶問題處理中心★協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)★能夠明確責(zé)任★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”2.2在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系：－－資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；－－在項(xiàng)目實(shí)施期間人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；2.3建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：－－嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性－－項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；－－項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核－－項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源提供的決策問題；2.4在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接2.5加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題，利于及時(shí)采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。4.4項(xiàng)目生命周期模型2009上閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型來管理該項(xiàng)目的全生命周期，如下所示：項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn)，實(shí)施階段有許多原先沒有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本也一直超出。

【問題1】（6分）

根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請簡要分析小趙在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問題。

【問題2】（6分）

（1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。

（2）請簡要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足。

【問題3】（3分）

針對本案例，請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項(xiàng)目文檔工作？【問題1】點(diǎn)評？工作的優(yōu)點(diǎn)：1、認(rèn)識到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性的特征；2、針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員；3、滿足了用戶保密性的要求；工作的缺點(diǎn)：1、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時(shí)，沒有針對頁面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。3、設(shè)計(jì)方案沒有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià)；4、團(tuán)隊(duì)管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；【問題2】請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。沒有建立規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理流程和制度。范圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁面需求需求范圍變更中，沒有對頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼【問題3】答題的思路和提綱，請將下列答題點(diǎn)細(xì)化針對甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）重視范圍確認(rèn)（方法）嚴(yán)格范圍變更（變更流程）建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程7.2需求評審《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.1.5答：<軟件需求的定義>1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個(gè)輸入，需求風(fēng)險(xiǎn)也常常是軟件開發(fā)過程中最大的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，降低需求風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段就是需求評審，但是需求評審是所有的評審活動中最難的一個(gè)，也是最容易被忽視的一個(gè)評審。<上述案例的問題小結(jié)>2以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看到。概括起來，在需求評審中常見的問題是：

需求報(bào)告很長，短時(shí)間內(nèi)評審者根本就不能把需求報(bào)告讀懂，想清楚；

沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評審的效率很低；

需求評審的節(jié)奏無法控制；

找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深入的問題；……<上述案例的原因分析>3問題所在：評審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風(fēng)暴。目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容。沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評審時(shí)間長，效率低。沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價(jià)值的反饋。參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混戰(zhàn)。<針對以上問題，提出一些建議>4那么究竟如何做好需求評審呢？建議一：分層次評審我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)；功能性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)的具體的人機(jī)交互；目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評審目標(biāo)性需求，可能會很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會出現(xiàn)案例三的情形。建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個(gè)專家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進(jìn)行正規(guī)的會議評審。而非正式的評審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對需求進(jìn)行評審。2種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此在評審時(shí)，應(yīng)該更靈活地利用這2種方式。建議三：分階段評審應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評審。分階段評審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評審拆分成各個(gè)小規(guī)模的評審，降低了需求返工的風(fēng)險(xiǎn)，提高了評審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評審，當(dāng)對概要需求細(xì)分成幾個(gè)部分，對每個(gè)部分進(jìn)行各個(gè)評審，最終再對整體的需求進(jìn)行評審。建議四：精心挑選評審員需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測試人員、質(zhì)量保證人員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊取Ｔ谶@些人員中由于大家所處的立場不同，對同一個(gè)問題的看法是不相同的，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則很可能會漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。建議五：對評審員進(jìn)行培訓(xùn)在很多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評審活動的專家，他們沒有掌握進(jìn)行評審的方法、技巧、過程等，因此需要對評審員進(jìn)行，同樣對于主持評審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠控制評審活動的節(jié)奏，提高評審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn)2種。簡單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對評審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長的時(shí)間，是一個(gè)獨(dú)立的活動。需要注意的是被評審人員也要被培訓(xùn)。建議六：充分利用需求評審檢查單需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以分成2類：需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé)，主要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯(cuò)誤等等，這是需求評審的重點(diǎn)。檢查單可以幫助評審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題，檢查單也是隨著工程財(cái)富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流程對正規(guī)的需求評審會需要建立正規(guī)的需求評審流程，按照流程中定義的活動進(jìn)行規(guī)范的評審過程。比如在評審流程定義中可能規(guī)定評審的進(jìn)入條件，評審需要提交的資料，每次評審會議的人員職責(zé)分配，評審的具體步驟，評審?fù)ㄟ^的條件等等。通過評審流程執(zhí)行可能會避免出現(xiàn)案例五之類的問題。建議八：做好評審后的跟蹤工作在需求評審后，需要根據(jù)評審人員提出的問題進(jìn)行評價(jià)，以確定哪些問題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評審?fù)戤吅?，沒有對問題進(jìn)行跟蹤，而無法保證評審結(jié)果的落實(shí)，使前期的評審努力付之東流。建議九：充分準(zhǔn)備評審評審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評審會議前的準(zhǔn)備活動。常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有提前下發(fā)給參與評審會議的人員，沒有留出更多更充分的時(shí)間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評審的進(jìn)入條件，在評審文檔中存在大量的低級的錯(cuò)誤或者沒有在評審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致評審的效率很低，質(zhì)量很差。對評審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個(gè)檢查單，在評審之前對照檢查單落實(shí)每項(xiàng)準(zhǔn)備工作。7.3工作分解結(jié)構(gòu)7.4范圍管理2009下閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的范圍管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開發(fā)過程進(jìn)展順利，對項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項(xiàng)目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期延后2個(gè)月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了?！締栴}1】（6分）請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。【問題2】（6分）請指出S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因?！締栴}3】（3分）作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？〔問題1〕詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：1、項(xiàng)目的目標(biāo)；2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；3、項(xiàng)目的可交付物；4、項(xiàng)目邊界；5、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；6、項(xiàng)目的約束條件；7、項(xiàng)目的假定。C和H在如下幾個(gè)方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：1、項(xiàng)目的目標(biāo)：H以為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而C期望是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)；2、項(xiàng)目的可交付物：同上；3、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：H把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)?！矄栴}2〕S主管的要求是恰當(dāng)?shù)?。因?yàn)殡p方在需求（項(xiàng)目范圍）理解上存在重大偏差，而H公司未把詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書（需求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認(rèn)簽字。導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因：1、W翻譯對計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)S主管的需求；2、楊工收集需求時(shí)，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；3、楊工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行內(nèi)部評審；4、需求分析說明書（或項(xiàng)目范圍說明書）未與C公司達(dá)成一致，未提交給S主管確認(rèn)簽字；5、楊工在范圍控制上做得不好?！矄栴}3〕1、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理。（以上為書本上的，me考試寫的是：1、重新編制項(xiàng)目范圍說明書，與C公司達(dá)成一致，并讓S主管確認(rèn)簽字；2、建立整體變更控制流程，做好范圍控制。第8章項(xiàng)目進(jìn)度管理8.1項(xiàng)目進(jìn)度【說明】某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目還有2名有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成的成員均全程參加項(xiàng)目。在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制定了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，簡單描述如下：1、應(yīng)用子系統(tǒng)1）1月5日～2月5日需求分析2）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)3）3月27日～5月10日編碼4）5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收1）6月1日～6月20日試運(yùn)行2）6月28日系統(tǒng)驗(yàn)收春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。【問題1】（4分）請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因?！締栴}2】（5分）請用150字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延?！締栴}3】（6分）請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度／時(shí)間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。答：【問題1】銷售部沒有及時(shí)讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長；項(xiàng)目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；項(xiàng)目資源配置不足，項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置；在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素【問題2】（1）向職能經(jīng)理申請?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員；（2）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時(shí)間（3）臨時(shí)加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間（4）對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃，盡量留有余地（5）加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更。（6）加強(qiáng)對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用【問題3】1、進(jìn)度管理的過程2、資源對進(jìn)度的影響（1）一般情況下，項(xiàng)目活動歷時(shí)與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時(shí)越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，再增加資源的投入不會進(jìn)一步縮短項(xiàng)目活動歷時(shí)，也就是資源投入遞減規(guī)律（2）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時(shí)只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動歷時(shí)的延誤，則會直接影響到項(xiàng)目工期。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。8.2項(xiàng)目進(jìn)度閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過2個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項(xiàng)目是不可能的?！締栴}1】（5分）請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（150字以內(nèi)）？【問題2】（5分）請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在2008年7月1日之前交付（150字以內(nèi)）？【問題3】（5分）請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按進(jìn)度計(jì)劃完成？【問題1】答：（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（2）由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采用專家判斷或者德爾菲法進(jìn)行估算（4）對于WBS進(jìn)行足夠的細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點(diǎn)估算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。[問題2]答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標(biāo)，責(zé)任何獎勵機(jī)制，提高員工工作效率（5）必要時(shí)進(jìn)行趕工[問題3]答：（1）基于WBS和工時(shí)估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線和日常項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，比較進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析。（3）確定項(xiàng)目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。（4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提示項(xiàng)目管理的工作效率。8.3進(jìn)度控制2009年上閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的進(jìn)度管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】B市是北方的一個(gè)超大型城市，最近市政府有關(guān)部門提出需要加強(qiáng)對全市交通的管理與控制。2008年9月19日B市政府決定實(shí)施智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目，對路面人流和車流實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的、量化的監(jiān)控和管理。項(xiàng)目要求于2009年2月1日完成。該項(xiàng)目由某公司承建，小李作為該公司項(xiàng)目經(jīng)理，在2008年10月20日接到項(xiàng)目任務(wù)后，立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項(xiàng)目為參考，估算出項(xiàng)目歷時(shí)大致為100天，并把該項(xiàng)目分成五大模塊分別分配給各項(xiàng)目小組，同時(shí)要求：項(xiàng)目小組在2009年1月20日前完成任務(wù)，1月21日至28日各模塊聯(lián)調(diào)，1月29日至31日機(jī)動。小李隨后在原道路監(jiān)控項(xiàng)目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)方案。可是到了2009年1月20日，小李發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)模塊的進(jìn)度落后于計(jì)劃，而且即使這五個(gè)模塊全部按時(shí)完成，在預(yù)定的1月21日至28日期間因春節(jié)假期也無法組織人員安排模塊聯(lián)調(diào)，項(xiàng)目進(jìn)度拖后已成定局?！締栴}1】（8分）請簡要分析項(xiàng)目進(jìn)度拖后的可能原因?【問題2】（4分）請簡要敘述進(jìn)度計(jì)劃包括的種類和用途?！締栴}3】（3分）請簡要敘述“滾動波浪式計(jì)劃”方法的特點(diǎn)和確定滾動周期的依據(jù)。針對本試題說明中所述項(xiàng)目，說明采用多長的滾動周期比較恰當(dāng)。[問題1]答：（1）歷時(shí)估算不準(zhǔn)確；（2）沒有考慮到法定節(jié)假日，這些不應(yīng)該計(jì)算在節(jié)假日內(nèi)；（3）沒有安排應(yīng)急時(shí)間；（4）沒有做好進(jìn)度控制。[問題2]書267頁[問題3]答：完成項(xiàng)目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)節(jié)，而且要為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述。對項(xiàng)目計(jì)劃的這種逐步深入的描述方式通常稱為滾動波浪式計(jì)劃。而周期則應(yīng)當(dāng)根據(jù)階段來確定，一般地一個(gè)階段為一個(gè)滾動周期。歷時(shí)100天，我認(rèn)為20天的周期比較好，這樣正好5個(gè)周期，大小合適。8.4進(jìn)度管理2009年下閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】F公司成功中標(biāo)S市的電子政務(wù)工程。F公司的項(xiàng)目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的W市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該項(xiàng)目的工作量為120人月，計(jì)劃工期為6個(gè)月。項(xiàng)目開始不久，為便于應(yīng)對突發(fā)事件，經(jīng)業(yè)主與F公司協(xié)商，同意該電子政務(wù)工程必須在當(dāng)年年底之前完成，而且還要保質(zhì)保量。這意味著，項(xiàng)目工期要縮短為4個(gè)月，而項(xiàng)目工作量不變。李工按照4個(gè)月的工期重新制定了項(xiàng)目計(jì)劃，向公司申請盡量多增派開發(fā)人員，并要求所有的開發(fā)人員加班加點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度。由于公司有多個(gè)項(xiàng)目并行實(shí)施，給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會，改為每周例會。同時(shí)，李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。最后，該項(xiàng)目不但沒能4個(gè)月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導(dǎo)致S市政府嚴(yán)重不滿，項(xiàng)目組人員也多有抱怨。【問題1】（6分）請簡要分析該項(xiàng)目一再拖期的主要原因?！締栴}2】（6分）請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)度控制可以采用的技術(shù)和工具?！締栴}3】（3分）請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項(xiàng)目工期?！矄栴}1〕項(xiàng)目一再拖期的主要原因：1、李工的項(xiàng)目工作量可能估算不準(zhǔn)，編制的項(xiàng)目計(jì)劃有問題，或未經(jīng)過評審；2、新增派的開發(fā)人員是新人，經(jīng)驗(yàn)不足，生產(chǎn)率低，開發(fā)質(zhì)量有問題；3、所有開發(fā)人員加班加點(diǎn)，導(dǎo)致過度疲勞，生產(chǎn)率降低，質(zhì)量下降；4、取消每日例會，改為周例會，可能導(dǎo)致不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，不能及時(shí)糾偏；5、需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊，導(dǎo)致設(shè)計(jì)缺陷和變更；6、需求未經(jīng)確認(rèn)，導(dǎo)致需求變更嚴(yán)重?！矄栴}2〕書264頁1-10〔問題3〕書270頁與263頁第9章項(xiàng)目成本管理9.1成本估算9.2成本控制2009下試題四（15分）閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的成本管理，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目由系統(tǒng)集成商A公司承建，工期1年，項(xiàng)目總預(yù)算20萬元。目前項(xiàng)目實(shí)施已進(jìn)行到第8個(gè)月末。在項(xiàng)目例會上，項(xiàng)目經(jīng)理就當(dāng)前的項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行了分析和匯報(bào)。截止第8個(gè)月末項(xiàng)目執(zhí)行情況分析表如下：【問題1】（8分）請計(jì)算截止到第8個(gè)月末該項(xiàng)目的成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）；判斷項(xiàng)目當(dāng)前在成本和進(jìn)度方面的執(zhí)行情況?！締栴}2】（7分）請簡要敘述成本控制的主要工作內(nèi)容?！締栴}1】參加計(jì)算題部分的答案【問題2】書290頁第10章項(xiàng)目質(zhì)量管理10.1質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量控制閱讀下列說明，針對項(xiàng)目質(zhì)量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目。由該信息技術(shù)有限公司的高級項(xiàng)目經(jīng)理張工全而負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。張工認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。張工制訂了詳細(xì)的測試計(jì)劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報(bào)告來證明項(xiàng)目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁，對項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。【問題1】（4分）客戶對項(xiàng)目的質(zhì)量沒有信心的可能原因是什么?【問題2】（5分）一般地，項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容?【問題3】（6分）張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證?項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系?【問題1】1、質(zhì)量管理包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等管理活動。但案例里的“信息系統(tǒng)項(xiàng)目”中沒有看到和項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)等內(nèi)容。2、質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的，項(xiàng)目實(shí)施過程中的每一個(gè)工作都會對項(xiàng)目質(zhì)量產(chǎn)生影響?！締栴}2】1．明確其范圍和目的（所適用的產(chǎn)品、項(xiàng)目；特殊要求及有效期）及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)；2．組織實(shí)際運(yùn)作的各過程的步驟（可用流程圖或類似圖表展示過程要求）；3．在項(xiàng)目的不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分配；4．采用的具體的文件化程序和指導(dǎo)書；5．適宜階段適用的檢驗(yàn)、試驗(yàn)、檢查和審核大綱；6．隨項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計(jì)劃的文件化程序；7．達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施。【問題3】質(zhì)量保證的措施1、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2、制定質(zhì)量控制流程，它是與組織的質(zhì)量管理體系緊密聯(lián)系，體現(xiàn)全員參與的思想。項(xiàng)目的相關(guān)各方各負(fù)其責(zé)，各有側(cè)重地開展質(zhì)量保證工作。3、提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)（1）只質(zhì)量保證規(guī)劃，包括質(zhì)量保證計(jì)劃、質(zhì)量保證大綱、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等（2）質(zhì)量檢驗(yàn)。通過測試、檢查、試驗(yàn)等手段確定質(zhì)量可能改制結(jié)果是否與要求相符。（3）確定保證范圍和登記（4）質(zhì)量活動分解4、建立質(zhì)量保證體系。5、項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)。識別在項(xiàng)目中使用的低效率以及無效果的政策、過程和規(guī)程。質(zhì)量保證實(shí)質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量保證的目的是對產(chǎn)品體系和過程的固有特性已經(jīng)達(dá)到規(guī)定要求提供信任。質(zhì)量保證的核心是向人們提供足夠的信任，使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品、體系和過程達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求。質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證。質(zhì)量保證更重要的是通過對那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進(jìn)行一系列有計(jì)劃、有組織的評價(jià)活動，為取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和需方信任而提出充分可靠的證據(jù)。質(zhì)量保證活動包括：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何確立質(zhì)量控制流程，如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評估。項(xiàng)目質(zhì)量保證活動時(shí)質(zhì)量管理的一個(gè)更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的目標(biāo)是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能夠滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求，如：適用性、可靠性、安全性。質(zhì)量控制的范圍涉及質(zhì)量形成全過程的各個(gè)環(huán)節(jié)。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括作業(yè)技術(shù)和活動，也就是包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩方面。質(zhì)量控制應(yīng)貫徹預(yù)防為主與檢驗(yàn)把關(guān)相結(jié)合的原則。因?yàn)橘|(zhì)量要求是隨著時(shí)間的進(jìn)展而不斷變化，為滿足新的質(zhì)量要求，就要注意質(zhì)量控制的動態(tài)性。10.2質(zhì)量控制2009年上閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成公司在2007年6月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程項(xiàng)目，該項(xiàng)目由小李負(fù)責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及政務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)，工期為6個(gè)月。

因?yàn)I海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜，為了趕工期項(xiàng)目組省掉了一些環(huán)節(jié)和工作，雖然最后通過驗(yàn)收，但卻給后續(xù)的售后服務(wù)帶來很大的麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的問題，售后服務(wù)部的技術(shù)人員要到現(xiàn)場逐個(gè)環(huán)節(jié)查遍網(wǎng)絡(luò)，繪出網(wǎng)絡(luò)的實(shí)際連接圖才能找到問題的所在。售后服務(wù)部感到對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助的資料就只有政府網(wǎng)站的網(wǎng)頁HTML文檔及其內(nèi)嵌代碼。

【問題1】（5分）

請簡要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主要原因。

【問題2】（6分）

針對該項(xiàng)目，請簡要說明在項(xiàng)目建設(shè)時(shí)可能采取的質(zhì)量控制方法或工具。

【問題3】（4分）

請指出，為了保障小李順利實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量管理，公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。[問題1]請簡要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主要原因。答：（1）缺少軟件相關(guān)文檔；（2）沒有質(zhì)量管理計(jì)劃；（3）沒有實(shí)施質(zhì)量保證；（4）沒有實(shí)施質(zhì)量控制；（5）工期太短，人手不夠。[問題2]書上317頁[問題3]公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。答：（1）給小李增加人手；（2）對小李進(jìn)行質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)；（3）對小李實(shí)施質(zhì)量管理過程進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)。10.3質(zhì)量管理2009下閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】系統(tǒng)集成A公司承擔(dān)了某企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作，A公司任命張工為項(xiàng)目經(jīng)理。張工在承擔(dān)此新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)，所負(fù)責(zé)的原項(xiàng)目尚處在收尾階段。張工在進(jìn)行了認(rèn)真分析后，認(rèn)為新項(xiàng)目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項(xiàng)目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項(xiàng)目需求分析階段的質(zhì)量控制工作全權(quán)委托給了軟件質(zhì)量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃，包括收集資料、編制分質(zhì)量計(jì)劃、并通過相應(yīng)的工具和技術(shù)，形成了項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書，并按照質(zhì)量計(jì)劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量控制工作。在需求評審時(shí)，由于需求規(guī)格說明書不能完全覆蓋該企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，且部分需求理解與實(shí)際存在較大偏差，導(dǎo)致需求評審沒有通過?！締栴}1】（4分）請指出A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處?！締栴}2】（6分）請簡述項(xiàng)目質(zhì)量控制過程的基本步驟。【問題3】（5分）請簡述制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃可采用的方法、技術(shù)和工具?！矄栴}1〕A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處：1、整個(gè)公司的項(xiàng)目管理過程不完善或缺乏，項(xiàng)目間資源平衡機(jī)制不完善；2、單個(gè)項(xiàng)目管理制度不規(guī)范，張工權(quán)限下放隨意；3、員工身兼數(shù)職（張工兼任多個(gè)項(xiàng)目暫且不提），質(zhì)量保證人員李工也兼任質(zhì)量保證和質(zhì)量控制，甚至項(xiàng)目管理的一部分——編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃。4、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃未經(jīng)過評審，需求分析說明書未經(jīng)內(nèi)部評審?！矄栴}2〕書317頁〔問題3〕書308頁第11章項(xiàng)目人力資源管理11.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控。【問題1】（4分）請用150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因?！締栴}2】（5分）請用150字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子項(xiàng)目失控？【問題3】（6分）請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動，結(jié)合實(shí)例說明?！締栴}1】（1）小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)（2）小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼。（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，過多關(guān)注于編程工作，疏于對項(xiàng)目的管理（4）高級項(xiàng)目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控【問題2】（1）事先要制定崗位的要求,職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選（2）高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的評估，如果小張的負(fù)荷過重，需要找人替代小張當(dāng)時(shí)正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。（3）要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色（4）上級應(yīng)該注意平時(shí)對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控?！締栴}3】針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下：管理類崗位：如項(xiàng)目經(jīng)理工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計(jì)師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機(jī)人員，實(shí)施人員：行業(yè)專家輔助類：文檔管理員、秘書等結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗(yàn)：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任（制定職責(zé)分配矩陣）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)－－提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績效；－－提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)－－跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋－－協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目進(jìn)度－－項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖突、解決問題；－－評估團(tuán)隊(duì)成員的績效11.2激勵理論閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】錢某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在項(xiàng)目啟動之初，為了調(diào)動人家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵政策，如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時(shí)保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數(shù)額;在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請人家聚餐。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷。而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項(xiàng)目中給予報(bào)銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑白己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言?！締栴}1】（4分）請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題?！締栴}2】（7分）針對本案例，項(xiàng)目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)?如何運(yùn)用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目?【問題3】（4分）請用150字以內(nèi)文字?jǐn)⑹鲥X某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系?【問題1】答題要點(diǎn)：1因項(xiàng)目采用新技術(shù)架構(gòu)，沒有在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)積極尋找獲取相應(yīng)的技術(shù)人員；2用Y理論可以激發(fā)員工的主動性，但對于員工把握工作而言，放任過度。3在制定項(xiàng)目獎勵制度時(shí)，沒有考慮公司的組織資產(chǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎勵制度沒有得到高層支持；4項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)獎勵那些被認(rèn)可的，積極的行為，對于本職應(yīng)做好的工作不應(yīng)列入獎勵計(jì)劃5鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，不一定只是吃飯這種方式，可通過其他方式【問題2】錢某應(yīng)該用下列措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)：1、綜合運(yùn)用技術(shù)的、人際的和理論的技巧（軟技能）取分析形勢并恰當(dāng)?shù)嘏c項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通，通過了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的感情，預(yù)測其行為，并盡力幫助解決問題，促進(jìn)合作。2、因項(xiàng)目需采用新的技術(shù)架構(gòu)，可通過培訓(xùn)－外派培訓(xùn)，課堂培訓(xùn)方式，對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行新技術(shù)、新技能的培養(yǎng)，增進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能力。3、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)平時(shí)建設(shè)中，除采用聚餐這種方式外，還可以采用其他團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，如：野外生存訓(xùn)練，娛樂活動，團(tuán)隊(duì)智力活動。4、在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程中，通過績效考核，以正式或者非正式的方式對成員進(jìn)行相應(yīng)的獎勵和表彰。正確運(yùn)用Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目：1、McGregor的Y理論認(rèn)為人是熱愛工作，能夠自我指揮和自我實(shí)現(xiàn)，愿意主動承擔(dān)責(zé)任。基于Y理論對人的認(rèn)識，信奉Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則。2、用Y理論可以激發(fā)員工主動性，但對于員工把握工作而言可能又放任過度。應(yīng)因人、因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段而異。3、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始階段，應(yīng)運(yùn)用X理論指導(dǎo)和管理，加強(qiáng)管理，樹立統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和項(xiàng)目共識。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入執(zhí)行階段時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)了解，都愿意努力完成項(xiàng)目，這時(shí)候可以用Y理論去授權(quán)團(tuán)隊(duì)完成所需工作?！締栴}3】招聘新技術(shù)架構(gòu)的技術(shù)人員，高薪將項(xiàng)目新技術(shù)架構(gòu)的工作包，外包－費(fèi)用、利潤考慮設(shè)立技術(shù)攻關(guān)獎，獎勵對新技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)的人員通過技術(shù)培訓(xùn)，增加對新技術(shù)的掌握程度，提綱技術(shù)技能。11.3沖突管理閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目?！締栴}1】（5分）請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。【問題2】（5分）簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？【問題3】（5分）請簡要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突?！締栴}1】單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持；副總裁承攬了更重要的項(xiàng)目；項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；可能是本項(xiàng)目的績效不好，失去了單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持；可能是重要干系人如客戶，公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R；【問題2】如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目可行，就應(yīng)寫出能夠充分反映項(xiàng)目現(xiàn)狀和前景預(yù)測的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說明和溝通，陳述改項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的損失等，以得到及時(shí)的滿足要求的資源支持。因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量將本單位的其他非涉密項(xiàng)目或者內(nèi)容進(jìn)行社會外包。如果只剩下不到10％的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)加班趕工來完成項(xiàng)目?！締栴}3】建議單位統(tǒng)一管理所有資源，制定資源在各項(xiàng)目之間的分配原則和計(jì)劃；定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的合進(jìn)展良好的項(xiàng)目外包必要時(shí)，增加資源建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目；11.4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第12章項(xiàng)目溝通管理12.1溝通管理計(jì)劃閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個(gè)校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后5個(gè)月，其校園網(wǎng)項(xiàng)目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。客戶的意見如下：你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時(shí)的答復(fù)?！牭娇蛻舻囊庖?，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲?！締栴}1】（5分）請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？【問題2】（5分）針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？【問題3】（5分）簡要指出如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃？答題思路：【問題1】自己內(nèi)部管理問題，至少監(jiān)管缺位或者不力。系統(tǒng)集成商B沒有或者極少和客戶進(jìn)行直接溝通；沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力?？偝邪膛c分包商責(zé)任不是十分清楚；客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真?？偝邪虉?bào)告夸大問題，推卸責(zé)任；客戶自己本身的原因如資金，管理水平；本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位；【問題2】承建方要認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，有共同目標(biāo)，把項(xiàng)目搞好；雙方都采用項(xiàng)目管理辦法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項(xiàng)目“四控三管一協(xié)調(diào)”中間成功的評審；周期性的溝通；突發(fā)事件的協(xié)調(diào)；【問題3】做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用；對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷；解決沖突，包括干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等；建立健全的項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行；采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)12.2有效溝通措施－項(xiàng)目例會閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項(xiàng)目組成員無論如何每周必須按時(shí)參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項(xiàng)目組成員就開始抱怨例會目的不明，時(shí)間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非?？鄲??！締栴}1】（5分）針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。【問題2】（5分）針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項(xiàng)目例會的效率。【問題3】（5分）針對上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通？【問題1】（1）缺乏對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析（2）缺乏完整的會議規(guī)章，會議目的，會議議程，職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏成果；（3）會議沒有產(chǎn)生記錄（4）會議沒有引起相應(yīng)的行動（5）溝通方式單一（6）沒有進(jìn)行沖突管理【問題2】事先制定一個(gè)例會制度。在項(xiàng)目溝通計(jì)劃中，確定例會的時(shí)間，參加人員范圍以及一般議程等。放棄可開可不開的會議。在決定召開一個(gè)會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進(jìn)行溝通。明確會議的目的和期望結(jié)果。發(fā)布會議通知。在會議通知中要明確：會議目的，時(shí)間，地點(diǎn)，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準(zhǔn)備。在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節(jié)約時(shí)間。可以借助視頻會議設(shè)備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會議達(dá)到更好的效果。明確會議規(guī)則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責(zé)，支持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營建一個(gè)活躍的會議氣氛。支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間，每次發(fā)言只有一個(gè)聲音主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個(gè)問題都得到討論。會員后要總結(jié)，提煉結(jié)論。支持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時(shí)間。會議要有紀(jì)要。如果將工作的成果、完成時(shí)間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個(gè)合適地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個(gè)有張有馳的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會議更要如此?！締栴}3】可采用的促進(jìn)有效溝通的措施如下：（1）對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析（2）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計(jì)不同的溝通方式（3）除了進(jìn)行項(xiàng)目例會外，可以通過電話，電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟件等工具進(jìn)行溝通（4）正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)（5）可以引入一些溝通模板（6）在項(xiàng)目組內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理12.3項(xiàng)目干系人（客戶關(guān)系）《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.2.4【問題1】1、趙某作為銷售，對用戶需求承諾過多2、招投標(biāo)時(shí)，技術(shù)方案沒有技術(shù)人員參與，方案雖全面，但缺乏可行性3、項(xiàng)目驗(yàn)收出現(xiàn)需求問題時(shí)，應(yīng)參與需求沖突的協(xié)調(diào)工作【問題2】項(xiàng)目客戶管理的核心理念是提高其客戶滿意度項(xiàng)目客戶應(yīng)該參與項(xiàng)目整個(gè)過程，客戶提供項(xiàng)目；客戶為項(xiàng)目有提供主要信息，表達(dá)自己的需求；客戶約束項(xiàng)目；客戶提出項(xiàng)目變更并審核變更；客戶接收項(xiàng)目交付物并使用產(chǎn)品。客戶管理的目標(biāo)和項(xiàng)目管理的目標(biāo)是統(tǒng)一的，即實(shí)現(xiàn)客戶的全面滿意。一個(gè)項(xiàng)目的核心戰(zhàn)略與客戶也是密不可分的。 （一）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于項(xiàng)目的獲取 項(xiàng)目客戶關(guān)系管理通過對項(xiàng)目客戶的管理，建立起一種項(xiàng)目組織與客戶之間的長期、良好的合作關(guān)系。對于高忠誠度的客戶發(fā)起的項(xiàng)目，項(xiàng)目組織會在競爭中具有很大的優(yōu)勢，并且還可以通過邀請項(xiàng)目發(fā)起者參觀高滿意度的客戶已實(shí)施的類似項(xiàng)目，也可請高滿意的客戶為其寫一封推薦信，增強(qiáng)競爭力。這些在項(xiàng)目申請環(huán)節(jié)對項(xiàng)目的獲取是很有幫助的。 （二）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有利于項(xiàng)目的順利實(shí)施 通過項(xiàng)目客戶關(guān)系管理，可以實(shí)施與客戶之間的有效溝通，從而與客戶培養(yǎng)出一種相互信任、尊重的伙伴關(guān)系，化解項(xiàng)目組織與客戶之間的各種沖突。這些沖突包括需求變更的沖突、信息不對稱的沖突以及項(xiàng)目要素的沖突。沖突的發(fā)展將導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶之間的不信任，動搖合作基礎(chǔ)，影響項(xiàng)目的順利實(shí)施，嚴(yán)重時(shí)還可能導(dǎo)致客戶提前終止項(xiàng)目，使得雙方都蒙受巨大的損失。項(xiàng)目客戶關(guān)系管理的運(yùn)用使客戶參與了項(xiàng)目的管理，利于其對項(xiàng)目的情況產(chǎn)生更清楚地認(rèn)識，減少沖突發(fā)生的可能性。并能在沖突的解決上，與項(xiàng)目組織一起制定問題的解決方案，從而使解決方案更加實(shí)際、合理、有效，力的保證了項(xiàng)目的順利實(shí)施。 （三）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于項(xiàng)目成果的交付 客戶從一開始就參與到項(xiàng)目管理過程中來，通過需求不斷確認(rèn)保證自己的期望與項(xiàng)目交付物目標(biāo)的一致，校正偏差。項(xiàng)目組織則通過過程中的各種控制保障了客戶對交付物的滿意。 （四）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于提高組織的競爭力通過客戶關(guān)系管理，提高客戶的滿意度的同時(shí)，也提高項(xiàng)目組織的市場聲譽(yù)，不僅開發(fā)了客戶的終身價(jià)值，還通過客戶資產(chǎn)化，實(shí)現(xiàn)其增值和保值。項(xiàng)目客戶管理在組織與客戶之間的相互學(xué)習(xí)的過程中，持續(xù)改進(jìn)人員、過程和產(chǎn)品，并建立能及時(shí)響應(yīng)客戶不斷變化的需求的組織機(jī)構(gòu)，從而提高組織在市場的競爭力?！締栴}3】1、在銷售人員已簽署的需求中，進(jìn)行需求分類，劃分不同優(yōu)先級別，2、與甲方溝通討論需求實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先級要求，對不同要求的需求進(jìn)行開發(fā)實(shí)現(xiàn)先后順序排序簽訂合同后，對用戶進(jìn)行需求培訓(xùn)，明確合同中所包含的需求與售前項(xiàng)目建議書中的需求，二者內(nèi)容不同的地方。將項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解為兩個(gè)部分實(shí)現(xiàn)，每部分都設(shè)定需求內(nèi)容和項(xiàng)目目標(biāo)，確定兩部分的需求目標(biāo)，即先實(shí)現(xiàn)技術(shù)上可完成的需求，進(jìn)行驗(yàn)收，然后在實(shí)現(xiàn)技術(shù)上有難題的需求12.4溝通渠道第13章項(xiàng)目合同管理13.1合同管理閱讀以下敘述，從合同管理、過程控制、項(xiàng)目溝通管理的角度，回答問題1至問題3【說明】假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項(xiàng)目的"未完成任務(wù)清單"后，終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過程中，老劉提出了一些小問題。項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問題。但是隨著時(shí)間的推移，客戶的問題似乎不斷。時(shí)間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問題。時(shí)間一天一天的過去，張斌不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。【問題1】（6分）請用200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？【問題2】（5分）請用150字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？【問題3】（4分）請用150字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？試題分析：【問題1】（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述；項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和驗(yàn)收方法；對客戶的售后服務(wù)承諾；（2）項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)的問題：項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時(shí)將項(xiàng)目績效報(bào)告遞交給客戶，因此客戶對項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解；沒有讓客戶及時(shí)對階段成果簽字確認(rèn)。（3）由于沒有售后服務(wù)承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)服務(wù)保障。（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字?！締栴}2】根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問題：（1）就項(xiàng)目驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗(yàn)收；（2）就驗(yàn)收步驟和方法與客戶達(dá)成共識；（3）就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)試用報(bào)告，請客戶簽字；（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，讓客戶沒有后顧之憂?！締栴}3】（1）項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收流程和運(yùn)營維護(hù)服務(wù)承諾等內(nèi)容。（2）加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制加強(qiáng)變更控制－－包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更得評估、審核、實(shí)施、記錄和確認(rèn)工作。加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理－－包括及時(shí)向客戶提交項(xiàng)目績效報(bào)告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展；設(shè)置對階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項(xiàng)目文檔要齊全，是項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項(xiàng)目管理計(jì)劃（包括進(jìn)度計(jì)劃、成本管理計(jì)劃等），按計(jì)劃實(shí)施和檢查。（3）項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該注重和客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。13.2合同索賠2009下試題一（15分）閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的合同管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】系統(tǒng)集成公司A于2009年1月中標(biāo)某市政府B部門的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目。經(jīng)過合同談判，雙方簽訂了建設(shè)合同，合同總金額1150萬元，建設(shè)內(nèi)容包括：搭建政府辦公網(wǎng)絡(luò)平臺，改造中心機(jī)房，并采購所需的軟硬件設(shè)備。A公司為了把項(xiàng)目做好，將中心機(jī)房的電力改造工程分包給專業(yè)施工單位C公司，并與其簽訂分包合同。在項(xiàng)目實(shí)施了2個(gè)星期后，由于政府B部門為了更好滿足業(yè)務(wù)需求，決定將一個(gè)機(jī)房分拆為兩個(gè)，因此需要增加部分網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備。B參照原合同，委托A公司采購相同型號的網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備，金額為127萬元雙方簽訂了補(bǔ)充協(xié)議。在機(jī)房電力改造施工過程中，由于C公司工作人員的失誤，造成部分電力件備損毀，導(dǎo)致政府B部門兩天無法正常辦公，嚴(yán)重?fù)p害了政府B部門的社會形象，因此B部門就此施工事故向A公司提出索賠。【問題1】（4分）請指出A公司與政府B部門簽訂的補(bǔ)充協(xié)議有何不妥之處，并說明理由。【問題2】（5分）請簡要敘述合同的索賠流程?！締栴}3】（6分）請簡要說明針對政府B部門向A公司提出的索賠，A公司應(yīng)如何處理?！矄栴}1〕不妥。因?yàn)檎少彿ㄒ?guī)定：金額超過原始合同的10％，需要重新招標(biāo)。127>1150×10％〔問題2〕書第380頁（1）-（6）〔問題3〕1、A公司受理政府B部門的索賠申請，2、依據(jù)合同及涉及索賠原因的各條款內(nèi)容，明確索賠成立條件，最后綜合各種因素做出費(fèi)用索賠和項(xiàng)目延期的決定，雙方協(xié)商確定具體索賠事宜，給予賠付；3、A公司依據(jù)與C公司簽訂的分包合同，以及自己的損失情況，向C公司申請索賠。第15章信息文檔和配置管理15.1配置管理閱讀下列說明，從項(xiàng)目整體管理和配置管理的角度，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)【說明】老高承接了一個(gè)信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作。在進(jìn)行了需求分析和設(shè)計(jì)后，項(xiàng)目人員分頭進(jìn)行開發(fā)工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進(jìn)行自測的時(shí)候均報(bào)告正常，因此老高決定直接在客戶現(xiàn)場進(jìn)行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進(jìn)行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多，針對系統(tǒng)各部分所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進(jìn)行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項(xiàng)目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。【問題1】（5分）請用150字以內(nèi)的文字，分析出現(xiàn)這種情況的原因?！締栴}2】（5分）請用150字以內(nèi)的文字，說明配置管理的主要工作并作簡要解釋。【問題3】（5分）請用150字以內(nèi)的文字，說明針對目前情況可采取哪些補(bǔ)救措施。答題思路：【問題1】缺乏項(xiàng)目整體管理（尤其是項(xiàng)目整體問題分析）缺乏整體變更控制流程；缺乏項(xiàng)目干系人之間的溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理缺乏單元接口測試和集成測試；【問題2】制定配置管理計(jì)劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計(jì)劃培