醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件

醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升

張英

首席研究員

景惠管理研究院首席研究員清華大學當代醫(yī)院管理高研班特聘教授北京大學醫(yī)學部醫(yī)院EMBA班主講教授中山大學當代醫(yī)院管理高研班主講教授浙江大學醫(yī)院EMBA班特聘教授華中科技大學職業(yè)院長研修班客座教授醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第1頁當前醫(yī)院管理隊伍主要問題◎大部分是醫(yī)學教育背景，缺乏管理知識培訓尤其是管理技能訓練

◎從醫(yī)學專業(yè)視角對待管理，缺乏大局意識和協(xié)作意識

◎

以醫(yī)學為主業(yè)，管理為副業(yè)，主要精力依然用在業(yè)務工作上

◎誤把人生經(jīng)歷當做管理經(jīng)驗，用個人生活感悟判斷管理問題

◎缺乏憂患意識，埋怨多，創(chuàng)新少

醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第2頁

瘋狂是一遍又一遍地重復做一樣事并期望得到不一樣結(jié)果。

——愛因斯坦

傻瓜就是哪種為了無價值目標而犧牲有價值目標人。

——卡耐基

醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第3頁經(jīng)營什么是經(jīng)營管理?管理醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第4頁外部環(huán)境不確定性為何經(jīng)營管理?內(nèi)部資源有限性醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第5頁美國經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學獎取得者西蒙：

“經(jīng)營管理關鍵問題是經(jīng)營，經(jīng)營關鍵問題是決議，決議關鍵問題是創(chuàng)新?！贬t(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第6頁管理概念

彼得·德魯克：管理就是界定企業(yè)使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家任務，而激勵與組織人力資源是領導力范圍，二者結(jié)合就是管理。教科書：管理就是我們組織他人或者和他人一起實現(xiàn)我們想要實現(xiàn)目標。

醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第7頁管理三大任務實現(xiàn)組織特定目標和使命；使工作富有成效，員工含有成就感；處理對社會影響及負擔社會責任。

彼得·德魯克醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第8頁管理者五項工作設定目標組織激勵與溝通評定績效培養(yǎng)人才（包含自己）

彼得·德魯克醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第9頁設置企業(yè)目標八大領域

市場營銷創(chuàng)新人力資源財力資源實物資源生產(chǎn)力社會責任利潤需求

彼得·德魯克醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第10頁發(fā)展期關鍵人才人力資源成熟期技術水平技術資源生存期收

益財務資源管理者應該關注什么？醫(yī)院資源品牌期聲譽資源關鍵競爭力醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第11頁管理技能與管理層次關系示意圖高層管理：院級領導中層管理：科室主任主管：主診醫(yī)師、護士長、班組長概念與設計技能人際關系技能技術技能管理者技能醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第12頁管理者技能主要性職務技能要求專業(yè)能力決議能力人際能力13醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第13頁美國企業(yè)管理協(xié)會提出20項領導者能力領導者20項能力1.工作效率高11.善于利用談心做工作2.有主動進取精神，總想不停改進工作12.熱情關心他人3.邏輯思維能力強13.能使他人主動而又樂觀地工作4.富有創(chuàng)造精神14.能實施集體領導5.有很強判斷能力15.能自我抑制6.有較強自信心16.能自行作出決議7.能幫助他人提升工作能力17.能客觀地聽取各方面意見8.能以自己行為影響他人18.對自己有正確估價，能以他人之長補已之短9.善于用權19.勤儉艱辛，含有靈活性10.善于激發(fā)他人主動性20.含有技術和管理方面知識醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第14頁管理者技能結(jié)構自我管理-影響力角色定位心智修煉時間管理工作管理-執(zhí)行力目標管理有效授權高效溝通績效評定人員管理-領導力

員工激勵員工培育團體建設15醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第15頁項目管理領導對象人力、物力、財力、信息及管理系統(tǒng)人變動低高控制機能預算、規(guī)章、規(guī)劃、管制、職權愿景、價值、醫(yī)院文化進行方式指示、監(jiān)督、鞭策期望、承諾經(jīng)慣用語效率、系統(tǒng)、流程、標準激勵、榮耀、勇氣、貢獻

應具備特質(zhì)

進取心責任心執(zhí)行力

自信有遠見有膽略（魄力）信念喜歡變革對資源有強整合能力管理與領導聯(lián)絡及區(qū)分醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第16頁項目管理領導對待目標態(tài)度以非個人態(tài)度對待目標

以個人態(tài)度對待目標

冒險性傾向傾向于把工作視為能夠抵達過程

傾向于冒險，當機遇和獎勵很高時尤其如此關注點喜歡與人打交道工作，普通回避單獨行為關注是觀點，以一個更為直覺和移情方式與他人發(fā)生聯(lián)絡工作任務主要處理復雜問題，經(jīng)過制訂正式計劃、設計規(guī)范組織結(jié)構以及監(jiān)督計劃實施結(jié)果，而抵達有序一致狀態(tài)開發(fā)未來前景而確定前進方向，然后把這種前景與其它人進行交流，并激勵其它人克服障礙抵達這一目標主要技能

技術技能人際技能

概念技能人際技能管理與領導聯(lián)絡及區(qū)分醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第17頁U字型問題處理程序問題現(xiàn)象排列次序問題分類找出原因行動方案假設方案修正評定測試醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第18頁

對于大多數(shù)人來說，一旦自己成為管理者，游戲規(guī)則改變之后，領導才能培養(yǎng)就開始了。當你成為領導之前，成功只是與自己成長相關；當你成為領導之后，成功必定同他人成長相關。以前，你只需要做好自己工作；現(xiàn)在，你要學會用他人做好工作。

——韋爾奇醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第19頁醫(yī)院中層管理干部角色定位

角色定位管理行為下屬

職務代理人要表示院長意志。執(zhí)行院長經(jīng)營戰(zhàn)略。站在院長角度考慮問題。

言行代表院長。醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第20頁上司管理者確定科室戰(zhàn)略目標規(guī)劃科室學科建設確定或改進科室主要工作流程職能分解及下屬職責確認確定下屬崗位說明書確定或改變部門職責確定或改進部門工作標準制訂或修正部門業(yè)務目標向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃工作分配與權限委任工作檢驗與控制住院路徑醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第21頁

角色定位管理行為上司

教練員評定者領導者變革者評定下屬訓練需求訓練新員工實施在職培訓培養(yǎng)接班人下屬績效標準設定、評定和反饋，幫助下屬提升和改進了解每一位下屬，發(fā)揮每人優(yōu)勢激發(fā)員工工作主動性降低埋怨或不滿保持員工士氣應因環(huán)境改變進行工作變革醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第22頁

角色定位管理行為同事服務者搭檔

主動了解和發(fā)覺需求，為內(nèi)部客戶服務

當跨部門溝通出現(xiàn)問題時主動溝通和協(xié)調(diào)

建立定時、有效溝通機制，相互了解對方需求醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第23頁中層管理干部角色與能力自我檢視

兒科吳醫(yī)生因為連續(xù)三次遲到，被醫(yī)院人力資源部罰款100元，便向兒科王主任埋怨罰款太重，再說遲到都是因為路上塞車，不是自己刻意。王主任聽了后說：“就是嘛，我也有同感?，F(xiàn)在交通擁堵，總不能午夜出門吧，醫(yī)院制訂制度也太不人性化了?！庇懻摚?/p>

你認為兒科王主任處理吳醫(yī)生埋怨方法正確嗎？

假如你是王主任，你會怎樣做？

醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第24頁中層管理干部角色與能力自我檢視

快到下班時間了，醫(yī)務部該處理事務都已經(jīng)處理完了。劉主任便和大家閑扯起來，扯著扯著，扯到了管業(yè)務張副院長。劉主任說：“張副院長膽小怕事，每次來了醫(yī)療糾紛，都是讓醫(yī)務部獨自處理，但上面領導來了應酬，他跑比誰都快。再說，也極少對醫(yī)務部工作進行詳細領導，碰到這么領導也是夠敗運了。討論：

你認為醫(yī)務部劉主任做法有何欠缺？

做為一名中層干部，應該怎樣對待上級優(yōu)缺點？

醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第25頁中層管理干部角色與能力自我檢視

麻醉科安主任以手術量大，醫(yī)護人員辛勞為由，一再通知職員餐廳要確保24小時值班，并確保提供能滿足醫(yī)護人員需求菜色品種，并能夠做到隨時送餐到科室。討論：

你認為麻醉科安主任要求合理嗎？

假如你是安主任，你會怎樣做？

醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第26頁中層管理干部角色與能力自我檢視

2月份績效工資核實結(jié)果出來后，中醫(yī)科鄭主任以為和其它臨床科室比起來太低了，關鍵是比行政人員平均績效工資都低。鄭主任以為自己出面來反對績效工資分配方案不妥，再說為了科室利益把自己“賣”進去也不值得。于是，他鼓動兩名年輕醫(yī)生去找主管績效分配副院長去反應，假如不給提升分配額度，那么中醫(yī)科就不領績效工資。討論：

你認為中醫(yī)科鄭主任做法有何不妥？

假如你是鄭主任，你會怎樣做？

醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第27頁

醫(yī)院中層管理者10大誤區(qū)◎不作分析武斷結(jié)論◎救火隊長不善設計◎急于行動疏于計劃

◎

各負其責互不相干

◎

向上錯位指點江山

◎目標含糊計劃不周◎忙于應付缺乏思索◎討好員工犧牲領導◎自我為主溝通障礙◎歸罪于外推卸責任28醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第28頁什么是執(zhí)行力？執(zhí)行是一個紀律，是策略不可分割一環(huán)執(zhí)行是好中層管理人員首要任務執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化關鍵成份醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第29頁怎樣提升執(zhí)行力

執(zhí)行力＝準度（方向）×精度（品質(zhì)）×速度(效率）

正確戰(zhàn)略+不執(zhí)行=0

怎樣提升執(zhí)行力？戰(zhàn)略+組織機構+人+制度+有效執(zhí)行=目標錯誤假設+正確推論+瘋狂執(zhí)行=人類萬劫不復災難醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第30頁提升執(zhí)行力三個要素意愿承諾技能執(zhí)行力前提執(zhí)行力基礎執(zhí)行力確保醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第31頁

建立一個不依賴能人執(zhí)行力系統(tǒng)。建立執(zhí)行力組織目標“六化”打造高效執(zhí)行力。醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第32頁第一步：組織靈活化，問題簡單化

——讓員工知道怎樣服務用戶第二步：配置合理化，崗位責任化

——讓員工明確自己任務與職責第三步：工作流程化，行為制度化

——讓員工知道怎樣做事，簡單重復產(chǎn)生高效第四步：考評績效化，改進循環(huán)化

——檢驗員工執(zhí)行情況第五步：分配公平化，獎懲公開化

——對員工論功行賞，獎優(yōu)罰劣第六步：培訓連續(xù)化，能力模型化

——讓提升員工關鍵能力，構建醫(yī)院關鍵能力模型醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第33頁第一化：組織靈活化、問題簡單化

就是明確界定醫(yī)院各部門職責、權限；責權利等，讓有責任崗位有處理職責范圍內(nèi)權力，有效授權，適度監(jiān)控，用簡單管理思想處理日常事物，將復雜事情簡單化處理。

醫(yī)院人力資源部職責說明書范例醫(yī)院財務部職責說明書范例醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第34頁第二化：崗位責任化、配置合理化

醫(yī)院必須讓每個員工都知道自己本職崗位應該完成哪些任務、推行哪些職責與負擔哪些責任。開展工作分析，合理配置崗位，對職務進行界定，權衡長短期需求，進行崗位描述，明確“責任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。

醫(yī)院人力資源部主任崗位說明書范例辦公室定崗定編超聲科定崗定編醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第35頁

就是讓員工學會主動做事。用流程優(yōu)化方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復產(chǎn)生效率思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。醫(yī)院70％－80％工作都能夠經(jīng)過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機會讓若干平凡人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化員工請假流程范例

工作餐安排表格內(nèi)訓安排流程醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第36頁不符合要求制度符合要求目標嚴重工傷、重大交通事故、大批中毒、甲類傳染病及必須動員全院力量搶救患者時，應馬上采取搶救方法并及時向醫(yī)務部及主管院長匯報。工傷造成2人以上死亡或5人以上重傷，重大交通事故造成3人以上死亡或10人以上重傷，10人以上集體中毒和1人以上甲類傳染病，由接診醫(yī)生在5分鐘向科室主任和醫(yī)務部同時匯報，醫(yī)務部領導抵達現(xiàn)場了解情況后，要在20分鐘內(nèi)向業(yè)務副院長匯報。印章保管人員應明確責任，預防印章被濫用或盜用。醫(yī)院印章由秘書負責保管，辦公室主任每季度檢驗一次使用情況，印章放置在保險柜內(nèi)，且必須是鑰匙和密碼同時開啟。印章必須由秘書一人加印，特殊原因需要攜帶印章外出時，則必須和秘書或辦公室主任隨行。接待客人普通不提供名貴煙酒，不得私自提升接待標準。公務接待用酒每瓶不超出300元，人均不超出3兩。用煙每包以50元以內(nèi)為限，每餐每桌不超出一包。醫(yī)院每年會相對指定煙酒名稱并集中采購，指定詳細接待酒店。醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第37頁第四化：考評績效化、改進循環(huán)化

就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解，依據(jù)職責和目標設計關鍵績效指標，將考評納入管理體系，實施考評改進提升循環(huán)（績效計劃、反饋指導、考評評定、結(jié)果應用改進）。

目標責任書范例醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第38頁目標管理

門診量目標怎樣制訂

依據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計中心近三年（至年）相關資料數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：

全國每年門診總量在50億人次左右。其中在醫(yī)院就診約18億人次左右，其它在小區(qū)衛(wèi)生服務中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或村衛(wèi)生室就診。也就是說，全國平均每人一年到醫(yī)院門診就診約為1.3次。

依據(jù)相關數(shù)據(jù)分析和景惠咨詢調(diào)研，在一個區(qū)域內(nèi)（一個縣級區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更靠近）門診量結(jié)構是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要是?？漆t(yī)院，不含婦幼保健院）=5：1：0.5

如某縣有50萬人口，則整年在醫(yī)院門診就診病人應該為65萬人，則綜合性醫(yī)院門診量為50萬人，中醫(yī)院為10萬人，其它醫(yī)院為5萬人。醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第39頁

在明確以上數(shù)據(jù)基礎上，還要時刻關注趨勢性改變。比如：年，全國縣及縣級市醫(yī)院診療人次靠近7億，比年增加46.8%；出院人數(shù)4330萬人，增加89.7%。縣級醫(yī)院在分級醫(yī)療、分流病人方面作用開始顯現(xiàn)。

（起源：年2月15日《健康報》）

綜合性醫(yī)院各科門診量占比普通規(guī)律：內(nèi)科26%，外科12%，婦產(chǎn)科10%，兒科8%，眼科3%，耳鼻喉科3%，口腔科3%，皮膚科3%，中醫(yī)科4%，其它28%。醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第40頁出院病人目標

依據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計中心近三年（至年）相關資料數(shù)據(jù)和景惠咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：

全國每年出院病人約1.3億人，其中醫(yī)院占80%左右，也即1億人左右。

在一個區(qū)域內(nèi)（一個縣級區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更靠近）出院病人結(jié)構是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要?？漆t(yī)院，不含婦幼保健院）=6：1：1

如某縣有50萬人口，則整年在醫(yī)院出院病人應該為5萬人，則綜合性醫(yī)院出院病人為4萬人，中醫(yī)院為0.5萬人，其它醫(yī)院為0.5萬人。

綜合性醫(yī)院出院病人占比普通規(guī)律：內(nèi)科25%，外科20%，婦產(chǎn)科13%，兒科10%，眼科2.5%，耳鼻喉科2%，口腔科0.5%，皮膚科3%，傳染科2%，其它22%。醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第41頁

依據(jù)景惠咨詢數(shù)據(jù)顯示，在一所綜合性醫(yī)院里，手術病人占出院病人數(shù)40%至50%。假如低于這個數(shù)據(jù)，說明在該醫(yī)院里，外科系統(tǒng)綜合實力低于內(nèi)科系統(tǒng)。在確定科室手術量時，能夠參考這個數(shù)據(jù)。

依據(jù)相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)和景惠咨詢數(shù)據(jù)，作為一所綜合性醫(yī)院，比較合理收入最少應該到達：全院每名職員人均收入應該在25萬元，每名醫(yī)生人均收入應該在100萬元以上。全院職員人均診療人次應該在600人次以上，人均出院病人應該在25人次以上。醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第42頁人才培養(yǎng)目標（以一個科室為例）

○在全市專業(yè)技術帶頭人選撥中，張博源主任爭取入選；

○引進一名最少能夠開展冠狀動脈架橋術、主動脈瘤切除術、復雜縱膈腫瘤切除術等手術，含有碩士以上學位、副主任醫(yī)師以上職稱、含有“三甲”醫(yī)院工作經(jīng)歷，年紀45歲以下學科帶頭人；

○

選派李揚、劉靜和兩名高年資主治醫(yī)師外出進修六個月；

李揚重點學習和掌握全肺及肺葉切除術、支氣管成形術等手術；

劉靜和重點學習和掌握人造血管移植術、頸部血管瘤切除術等手術。

○

住院醫(yī)師全部能夠獨立操作血氣胸開放引流術、胸壁結(jié)核病灶去除術、肺大泡切除術等手術；

○

王則和晉升主任醫(yī)師職稱，李揚、劉靜和晉升副主任醫(yī)師職稱，安雯雯、余潔考取主治醫(yī)師資格，劉強、于至遠考取執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格；

○

不出現(xiàn)主治醫(yī)師以上醫(yī)務人員流失；

○

3年以上護士流失不超出1名，3年以下護士流失率不超出2名。醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第43頁科研教學目標（以一個科室為例）

○

取得省科研基金20萬元以上；

○“自體（異體）腎上腺髓質(zhì)或黑質(zhì)腦內(nèi)移植研究”經(jīng)過省級科研結(jié)果判定，并申報市科技結(jié)果進步獎；

○

新開展立體定向手術和復雜神經(jīng)外科介入手術；

○

全科在專業(yè)醫(yī)學期刊（關鍵刊物）發(fā)表學術論文≥6篇；

○

接收主治醫(yī)師以上進修人員3名；

○

接收臨床實習本科生5名；

○本科2名住院醫(yī)師經(jīng)過住院醫(yī)師規(guī)范化培訓考評。

○

全科醫(yī)護人員學分達標率100%。

醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第44頁不符合要求目標符合要求目標主動采取有效方法，控制各種成本、提升經(jīng)營效益人工成本占業(yè)務收入百分比≤28%一次性耗材占業(yè)務收入百分比≤10%培訓費人均元醫(yī)療印刷品每出院人次≤10元······以“病人為中心”，在醫(yī)療服務中能夠把病人當親人，不出現(xiàn)冷、硬、頂、推現(xiàn)象。人均門診人次、出院病人數(shù)≥全院該項指標人平均數(shù)門診投訴率≤2‰住院投訴率≤8‰病人欠費與醫(yī)療收入之比≤1%主動開展和引進醫(yī)療技術新項目，開展學術研究，形成濃厚學術氣氛，提升學術影響力。開展房間隔缺損封堵術、動脈導管未閉封堵術和經(jīng)皮球囊肺動脈瓣成形術三項新技術，每項開展不少于10例。副高以上職稱人員在關鍵期刊發(fā)表論文年人均1篇；主治醫(yī)師發(fā)表學術論文年人均0.4篇。論文被引用次數(shù)平均每篇≥0.3次。切實采取有效方法，大力提升員工職業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)品德高尚、技術精湛、服務認真優(yōu)異員工隊伍。員工出勤率≥98%員工年度目標實現(xiàn)率≥95%員工違紀率為0醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第45頁第五化：分配公平化、獎懲公開化

進行崗位價值評定確定薪酬結(jié)構，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，依據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行結(jié)果）決定個人收入。用獎勵機制推行計劃執(zhí)行。

韋爾奇說：“獎勵你員工——這就是全部訣竅所在。作為一名領導，我所做最主要一件事就是論功行賞，獎罰分明?！?/p>

景惠36原因崗位價值評價表崗位系數(shù)表示例醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第46頁績效工資分配案例1某醫(yī)院崗位績效工資結(jié)構體系47醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第47頁一.崗位技能工資（全院員工享受）崗位技能得分=科室系數(shù)×崗位系數(shù)×出勤天數(shù)個人崗位技能工資=×個人崗位技能得分醫(yī)療收入×5%全院崗位技能得分操作方法：1.進行科室系數(shù)評價，確定各科室科室系數(shù)利用《景惠6維度科室系數(shù)評價模型（100分）》，從科室風險、工作負荷、業(yè)務驅(qū)動、經(jīng)濟貢獻、工作標準、戰(zhàn)略價值等六方面進行分析評選。2.進行崗位價值評價，確定各崗位崗位系數(shù)利用《景惠36原因崗位系數(shù)評價模型（1000分）》，對各個崗位所要求知識技能、崗位責任、崗位風險、負荷壓力、溝通能力、創(chuàng)新變革等六個維度36個原因進行分析與評選。崗位技能工資48醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第48頁工作效率工資操作方法：核定百分比把工作效率工資分成三部分：臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤部門。按崗位系數(shù)和定崗定編人數(shù)，核定各部分人員積分，并參考各類人員平均績效工資水平，確定劃分百分比。二.工作效率工資（全院員工享受）工作效率得分=（收入-支出）×計分標準科室工作效率工資=×科室工作效率得分醫(yī)療收入×8%全院工作效率得分49醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第49頁工作負荷工資操作方法：確定科室項目指標和積分方式，如：住院床日：正常負荷量、2分/床日；超額負荷量、6分/床日注：負荷量=（科室實際占用床日數(shù)÷當月天數(shù)）÷（科室醫(yī)生人數(shù)×每醫(yī)生核定管床數(shù)），正常負荷量≤120%、超額負荷量＞120%出院病人數(shù)：3分/人次，結(jié)合平均住院日系數(shù)。即，科室實計出院病人數(shù)=出院病人數(shù)×平均住院日系數(shù)三.工作負荷工資（臨床醫(yī)護享受）工作負荷得分=考評工作量×單項分值+風險補助項目×單項分值科室（或個人）工作負荷工資=×科室或個人得分醫(yī)療收入×2%全院工作量得分50醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第50頁托克維爾效應

法國歷史學家和社會活動家托克維爾（曾當過國會議員和共和國外交部長）在《舊制度與大革命》寫道（大意）：法國大革命根源之一，在于法國農(nóng)民受到束縛大幅度降低，生活水準顯著提升，而伴隨手銬去除，剩下腳鐐往往會變得百倍不能容忍。

美國社會學家丹尼爾·貝爾寫于1973年并在1986年有了漢字版《后工業(yè)社會降臨》中寫道：公平酬勞和公平差距衡量標準問題將是后工業(yè)社會中最令人煩惱問題之一。他深入解釋道，伴隨收入差距縮小，伴隨民主愈加明確，對平等期望會快速增加，而且人們會進行愈加令人反感比較；換言之，“人們可能受苦降低了，但他們敏感度提升了，這種現(xiàn)象現(xiàn)在通稱為‘托克維爾效應’”。醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第51頁第六化：培訓連續(xù)化、能力模型化

醫(yī)院競爭力實際上就是醫(yī)院運作能力，醫(yī)院運作能力就是員工工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓體系，開展生涯設計，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績效能力。

摩托羅拉企業(yè)有數(shù)據(jù)表明：在培訓上每投入1億美元，就有30億美元回報。

醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第52頁摩托羅拉大學校長比爾·威簡宏說：“每教授一名受過6年級教育新入人員掌握一個單位統(tǒng)計過程控制技能，摩托羅拉企業(yè)要花200美元成本，而假如該雇員是文盲話則需要花美元。在日本，這個成本是47美分；你只需要發(fā)給該雇員一本書，并要他閱讀這本書然后把書交給同事就行了。53醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第53頁培訓理念：不是消耗，而是投資

人力資源特點之一：資本性。人力資本需要培訓才能增值，離開了培訓只能是不停折舊、貶值。當醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中面臨困境時，一個主要原因是管理者理念偏差，當經(jīng)營出現(xiàn)問題時，不少管理者首要考慮是壓縮成本，削減人員經(jīng)費，他們沒有意識到人力資本正在不停退化表貶值。于是不可防止地陷于惡性循環(huán)：不重視培訓→員工素質(zhì)低、技能不能適應發(fā)展需求，人力資本連續(xù)貶值→依靠物資資本競爭→經(jīng)營管理面臨困境→忙著節(jié)流、壓縮成本（培訓資金更擔心）→員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值→……員工培訓與發(fā)展并不是說一定需要很多資金經(jīng)費投入，關鍵看領導是否重視，醫(yī)院首先在培訓觀念上要創(chuàng)新，把培訓看成一件投資回報率最大投資來抓。醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第54頁

摩托羅拉企業(yè)培訓理念：我們有可靠數(shù)聽說明，培訓投入與產(chǎn)出比值為1：30，這就是我們?yōu)楹沃匾暼藛T培訓原因；凡是在工作中出現(xiàn)問題，最終必定能從培訓中找到原因；大凡從培訓中省下來錢，最終會從廢品中流出去。培訓很貴，不過不培訓會更貴。醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第55頁

鮑威爾常表示，領導者要堅持信念，他堅信：有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關心，

而這些聽來俗套做人準則，往往是很多管理者致命傷---因為極少人真正能夠做得到。

鮑威爾執(zhí)行力標準一：堅持信念醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第56頁

在開戰(zhàn)前，暫時把復雜計劃、演練、測算、分析等放在一邊，先想清楚到底想要完成什么？到底為誰而戰(zhàn)？為何而戰(zhàn)？

假如沒有先想清楚要以戰(zhàn)爭達成什么，以及準備怎樣完成，沒有些人能夠輕易發(fā)動戰(zhàn)爭，最好連想都別想。鮑威爾執(zhí)行力標準二：明確目標醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第57頁鮑威爾執(zhí)行力標準三：關注細節(jié)

許多領導和管理教授認為：領導眼光要遠，關注大事、少管細節(jié)。不過鮑威爾認為領導一定要注意細節(jié)，充分掌握各種信息。

他在擔任參謀長聯(lián)席會議主席期間，數(shù)次鷹派想發(fā)動戰(zhàn)爭，都因為他能夠提出祥實而精確傷亡數(shù)字和代價而作罷。

他認為：假如能掌握細節(jié)，就會做出截然不一樣決定。醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第58頁

他說主管一定要清楚部門情況，并掌握信息渠道，他認為一個領導若消息靈通，能夠事前化解許多致命傷害。

他認為：極少看到有領導把打探細節(jié)當作是正大光明事來做。鮑威爾執(zhí)行力標準三：關注細節(jié)醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第59頁

鮑威爾能在全球最排外權力走廊里光芒四射，不是因為他能力過人。而是因為他經(jīng)常告戒自己：別太看重自己感覺，事實更為主要；

別太重視自我，而要以任務為先。

所以他不會犯許多管理者通病，一遇挫折便發(fā)怒或拂袖而去。鮑威爾執(zhí)行力標準四：任務為先醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第60頁

得罪人是管理者工作之一，對完成任務和目標而言，個人受傷感覺顯然居次要位置。好領導不是在比誰最受歡迎，假如不去得罪人或討好每個人，只會讓自己越來越平庸，被尊敬遠比受歡迎主要。

因為怕得罪人領導，在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水，關心是否受歡迎更甚于關注效益領導，是不愿去面對應該面對人。他們無法賞罰分明，不敢挑戰(zhàn)既得利益者，而無可防止，因為不去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，受害反而是自己聲譽、威信和組織績效。所以，要負責就別怕得罪人。鮑威爾執(zhí)行力標準五：知道何時得罪人醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第61頁

讓績效和變革成為組織優(yōu)先工作。

界定游戲規(guī)則，并要求人人參加。務必讓表現(xiàn)優(yōu)異人活得比績效差人開心。以貢獻而不是以職位來評價人。當沒有些人生氣時，應該經(jīng)常問問自己是否因為你推進不力。鮑威爾執(zhí)行力標準五：知道何時得罪人醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第62頁

鮑威爾總結(jié)他成功全是靠老實對話。當他還在帶兵時，他要各階層官兵了解，與他會面時，他是真心想聽他們心里話。

假如有一天，你下屬不再告訴你他們問題，從那天起，你就不再是他們領導了。

他們要么是不再相信你能幫助他們，要么就是覺得你根本不在意。而不論是哪一種原因，都是領導上失敗。鮑威爾執(zhí)行力標準六：老實對話醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第63頁

與鮑威爾交談，你可能會感到意外，他竟然是如此專注聆聽他人說話，這再次反應了他盡可能隨時隨地學習決心。認真聽人說，才能讓人認真聽你說，想法就能更加快、更可靠地相互交換。當經(jīng)理人在攀登企業(yè)階梯時，有時會感染到一些怪毛?。核麄兌渥冃×耍彀妥兇罅?。

他們越是只說不聽，越?jīng)]有些人聽他們在說什么。一個領導假如閉嘴聆聽，不但能夠?qū)W到更多，還能夠營造人們愿意有聽他們說話環(huán)境。鮑威爾執(zhí)行力標準七：促進溝通醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第64頁

簡單能夠使得處理問題方案更明確和輕易了解，能夠提升執(zhí)行透明度、專注力和行動力。不論相關任務目標、政策、績效標準或行為要求，都應該盡可能保持簡單。當領導化繁為簡，動員人們追求優(yōu)異表現(xiàn)，將會更輕易達成目標。當今許多卓越表現(xiàn)企業(yè)都在回歸管理簡化和本原

。

鮑威爾執(zhí)行力標準八：從間醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第65頁

從簡所衍生另外一項原則就是:一致

一致性，會使領導變得更值得信賴，更有效率。

鮑威爾執(zhí)行力標準九：一致醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第66頁

單憑計劃或是貼在墻上目標圖示，是無法真正完成工作。真正完成事情是人。

沒有一個作戰(zhàn)計劃是在和敵人交鋒之后依然有效。

一些非正式調(diào)查顯示，像戴爾和韋爾奇這么高效執(zhí)行管，都把百分之五十到七十五時間用在和人有關系事情上，包含聘用、面試、獎勵制度、改進工作環(huán)境、參加培訓和發(fā)展等等。鮑威爾執(zhí)行力標準十：人比計劃主要醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升課件第67頁

鮑威爾認為：領導就是