2022-2023年貴州省安順市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)

2022-2023年貴州省安順市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.要查明文化與績(jī)效之間的關(guān)系并非易事，在討論文化與績(jī)效之間的關(guān)系時(shí)，要確企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。下列各項(xiàng)中，不屬于企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑包括()。

A.文化簡(jiǎn)化了信息處理B.文化補(bǔ)充了正式控制C.企業(yè)文化必須以企業(yè)使命為基礎(chǔ)D.文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本

2.下列戰(zhàn)略中哪一個(gè)是與其他戰(zhàn)略不同的()。

A.摸著石頭過(guò)河B.一席隆中對(duì)，三分天下事C.抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的持久戰(zhàn)論D.中國(guó)改革開(kāi)放分“三步走”

3.

第

7

題

戰(zhàn)略控制的目的主要是為了控制（）。

4.在其他條件不變時(shí)，若使利潤(rùn)上升50％，單位變動(dòng)成本需下降20％；若使利潤(rùn)上升40％，銷售量需上升15％，那么()。

A.銷售量對(duì)利潤(rùn)的影響比單位變動(dòng)成本對(duì)利潤(rùn)的影響更為敏感

B.單位變動(dòng)成本對(duì)利潤(rùn)的影響比銷售量對(duì)利潤(rùn)的影響更為敏感

C.銷售量的敏感系數(shù)小于1，所以銷售量為非敏感因素

D.單位變動(dòng)成本的敏感系數(shù)小于0，所以單位變動(dòng)成本為非敏感因素

5.下列各項(xiàng)中，屬于外部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距的是（）。

A.企業(yè)業(yè)績(jī)與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

B.企業(yè)能力與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略之間的差距

C.主要利益相關(guān)者與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

D.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

6.2020年年初，一場(chǎng)流行性傳染病席卷全國(guó)，甲汽車制造企業(yè)對(duì)其國(guó)內(nèi)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手WL公司進(jìn)行分析時(shí)，了解到WL公司僅用三天時(shí)間，聯(lián)合供應(yīng)商通過(guò)改建生產(chǎn)線的方式轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩。14條生產(chǎn)線建成后，口罩日產(chǎn)量將達(dá)170萬(wàn)只，將占全國(guó)日產(chǎn)總量的17％，以實(shí)際行動(dòng)應(yīng)對(duì)抗擊流行性傳染病“一罩難求”的局面。WL公司的跨界行為，贏得了普遍贊譽(yù)。甲企業(yè)對(duì)WL公司的分析屬于（）。

A.成長(zhǎng)能力分析B.適應(yīng)變化能力分析C.快速反應(yīng)能力分析D.財(cái)務(wù)能力分析

7.W地產(chǎn)公司為了應(yīng)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率不斷上升的局面，管理層決定將旗下各區(qū)域中的投資收益率較低、資金流動(dòng)性較差的項(xiàng)目全部出售，上述案例中W公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理采用的方法是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)控制B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換C.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖D.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

8.某企業(yè)在對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，將員工個(gè)人績(jī)效拆分成若干特征或績(jī)效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量以及主動(dòng)性等，力圖全面對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采用的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法是（）。

A.員工的等級(jí)評(píng)定B.核對(duì)表C.評(píng)級(jí)量表D.評(píng)估面談

9.內(nèi)部控制規(guī)范的基本要求是在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成互相制約、互相監(jiān)督的機(jī)制，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率。這體現(xiàn)的是內(nèi)部控制的()。

A.全面性原則B.重要性原則C.制衡性原則D.成本效益原則

10.下列各項(xiàng)中，不屬于信息戰(zhàn)略的類型的是（）。

A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略C.信息管理戰(zhàn)略D.信息安全戰(zhàn)略

11.公司總體戰(zhàn)略類型不包括（）。

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

12.某集團(tuán)下列四項(xiàng)等額的投資或支出中，如果各項(xiàng)目在預(yù)計(jì)盈虧區(qū)間內(nèi)發(fā)生的概率為均衡分布，那么在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)時(shí)，應(yīng)該采取風(fēng)險(xiǎn)降低策略的是（）。

A.甲項(xiàng)目，建設(shè)辦公用房，預(yù)計(jì)的損益為0元

B.乙項(xiàng)目，增加產(chǎn)品生產(chǎn)線，預(yù)計(jì)的損益區(qū)間0元至600萬(wàn)元

C.丙項(xiàng)目，短期股票投資，預(yù)計(jì)的損益區(qū)間1600萬(wàn)元至1400萬(wàn)元

D.丁項(xiàng)目，作為戰(zhàn)略投資者取得某公司股權(quán)，預(yù)計(jì)的損益區(qū)間500萬(wàn)元至600萬(wàn)元

13.和美公司是一家酒店管理企業(yè)，在進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析后，將目標(biāo)市場(chǎng)放在了三四線城市的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。該公司的目標(biāo)市場(chǎng)選擇類型屬于（）。

A.無(wú)差異營(yíng)銷策略B.差異性營(yíng)銷策略C.混合營(yíng)銷策略D.集中化營(yíng)銷策略

14.某產(chǎn)品逐步實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，根據(jù)此特征可初步判斷該產(chǎn)品屬于產(chǎn)品生命周期的（）階段。

A.導(dǎo)入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期

15.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)由于其自身或影響業(yè)務(wù)的其他方造成的自然環(huán)境破壞而承擔(dān)損失的風(fēng)險(xiǎn)，下列屬于間接的自然環(huán)境影響的是（）。

A.石油泄漏B.煙囪產(chǎn)生的空氣污染C.垃圾處理場(chǎng)的廢物傾倒D.核廢棄物

16.

第

5

題

企業(yè)最常用的內(nèi)部因素與外部環(huán)境分析方法是（）。

17.下列不屬于失效模式影響和危害度分析法優(yōu)點(diǎn)的是（）。

A.廣泛適用于人力，設(shè)備和系統(tǒng)失效模式，以及硬件、軟件和程序

B.所有觀點(diǎn)有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問(wèn)題

C.識(shí)別單點(diǎn)失效模式以及對(duì)冗余或安全系統(tǒng)的需要

D.通過(guò)在設(shè)計(jì)初期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而避免了開(kāi)支較大的設(shè)備改造

18.甲公司是－家歷史悠久的中藥企業(yè)，由于該企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展歷史中，產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬且保持穩(wěn)定，贏得了顧客信任，即使產(chǎn)品價(jià)格較同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出15％，購(gòu)買者仍絡(luò)繹不絕。根據(jù)以上信息可以判斷，這種能給該企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)的資源是（）。

A.品牌B.商譽(yù)C.企業(yè)文化D.技術(shù)

19.一家公司每年最低運(yùn)營(yíng)資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運(yùn)營(yíng)，有1％的可能性需要10億元才能維持運(yùn)營(yíng)。如果風(fēng)險(xiǎn)資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)應(yīng)的生存概率是()。

A.90％B.99％C.95％D.100％

20.在管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，最有效的做法是（）。

A.把所有已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)

B.把所有經(jīng)營(yíng)的主要風(fēng)險(xiǎn)，即發(fā)生可能性較高的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)

C.把所有已識(shí)別發(fā)生可能性較高及對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)有較大影響的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)

D.把所有已識(shí)別發(fā)生可能性較大并且對(duì)企業(yè)影響較重大的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)

二、多選題(20題)21.以下可以用作戰(zhàn)略是否有效的判斷依據(jù)的有（）。

A.是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底

B.每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)

C.能否成功地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)

D.能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出調(diào)整和修正以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

22.下列屬于可能引發(fā)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的情況的有（）。

A.企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

B.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

C.質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

D.因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

23.下列關(guān)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的說(shuō)法中，正確的有（）

A.是企業(yè)系統(tǒng)的、有重點(diǎn)的、持續(xù)的行為

B.主動(dòng)積極地將風(fēng)險(xiǎn)管理作為價(jià)值中心

C.緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略，目的是尋求風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化措施

D.焦點(diǎn)在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上

24.以下屬于縱向一體化戰(zhàn)略的有（）。

A.汽車廠商發(fā)展4S經(jīng)營(yíng)維修店

B.汽車生產(chǎn)廠開(kāi)發(fā)鋼鐵生產(chǎn)

C.蛋糕廠開(kāi)發(fā)月餅加工

D.電視機(jī)生產(chǎn)廠開(kāi)發(fā)電腦顯示器生產(chǎn)

25.根據(jù)2013年修訂發(fā)布的COSO內(nèi)部控制框架，下列屬于控制環(huán)境要素應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則的有()。

A.企業(yè)對(duì)誠(chéng)信和道德價(jià)值觀做出承諾

B.企業(yè)根據(jù)其目標(biāo)，使員工各自擔(dān)負(fù)起內(nèi)部控制的相關(guān)責(zé)任

C.企業(yè)制定足夠清晰的目標(biāo)，以便識(shí)別和評(píng)估有關(guān)目標(biāo)所涉及的風(fēng)險(xiǎn)

D.企業(yè)為用以支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的技術(shù)選擇并制定一般控制政策

26.下列各項(xiàng)措施中，有助于幫助管理變革順利推行的有（）。

A.管理層告知員工變革的原因及預(yù)計(jì)結(jié)果B.鼓勵(lì)員工參與C.鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話D.加緊推行變革的節(jié)奏

27.東亞建筑公司采用平衡計(jì)分卡衡量公司業(yè)績(jī)，并選取了利潤(rùn)預(yù)期、工程項(xiàng)目進(jìn)度完成率、市場(chǎng)份額、工程交付時(shí)間等作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。該公司選取的上述指標(biāo)涵蓋的平衡計(jì)分卡角度有（）。

A.財(cái)務(wù)角度B.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度C.顧客角度D.內(nèi)部流程角度

28.關(guān)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)，下列說(shuō)法正確的有（）。

A.有利于項(xiàng)目經(jīng)理更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中

B.有利于做出更有質(zhì)量的決策

C.有利于權(quán)力劃分清晰

D.雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突

29.如果由于用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：（）。

A.根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略B.提交上級(jí)管理部門審批C.聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)D.提交股東會(huì)或股東大會(huì)批準(zhǔn)

30.下列關(guān)于產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素的說(shuō)法中，正確的有()。

A.成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同

B.在相同的產(chǎn)業(yè)中，成功關(guān)鍵因素也會(huì)因產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)因素和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而變化

C.隨著產(chǎn)品壽命周期的演變，成功關(guān)鍵因素也發(fā)生變化

D.同一產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)企業(yè)，也可能對(duì)該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重

31.下列關(guān)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的說(shuō)法中，正確的有（）。

A.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)

B.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望

C.狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，包括資本結(jié)構(gòu)決策、籌資來(lái)源決策和股利分配決策等

D.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要考慮財(cái)務(wù)領(lǐng)域全局的、長(zhǎng)期發(fā)展方向問(wèn)題，并以此與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理相區(qū)別

32.關(guān)于套期保值，下列說(shuō)法正確的有()。

A.套期保值是指為沖抵風(fēng)險(xiǎn)而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為

B.套期保值的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)以盈利

C.套期保值的結(jié)果增加了風(fēng)險(xiǎn)

D.不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機(jī)

33.黃河公司是一家集團(tuán)企業(yè)，為進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，黃河公司考慮收購(gòu)一家日用品生產(chǎn)公司，但公司管理層需要對(duì)此決策的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。在評(píng)估可能面對(duì)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要考慮的因素包括（）

A.法律環(huán)境B.產(chǎn)業(yè)生命周期階段C.產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性D.產(chǎn)業(yè)集中程度

34.管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素，主要原因有()。

A.管理者的積極性、素質(zhì)以及管理技能會(huì)影響管理者對(duì)公司進(jìn)行管理的方式

B.許多管理者個(gè)人的性格特征強(qiáng)烈地影響著公司的業(yè)績(jī)

C.制定戰(zhàn)略時(shí)未將可能影響企業(yè)的總體環(huán)境因素考慮在內(nèi)

D.對(duì)環(huán)境變化漠不關(guān)心的企業(yè)缺乏積極性和決心，阻礙了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化

35.隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平也日益提高，出現(xiàn)了掃地機(jī)器人等一系列智能家具，但由于技術(shù)難度高、成本高，因而導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格高，僅有“科沃斯”等幾家企業(yè)和少數(shù)年輕高收入消費(fèi)者。那些傳統(tǒng)的打掃工具雖然存在，但因差異小，消費(fèi)者對(duì)該類產(chǎn)品性價(jià)比要求很高。按照產(chǎn)品生命周期理論，目前智能家具產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)打掃工具的所處的階段是（）

A.導(dǎo)入期B.成長(zhǎng)期C.衰退期D.成熟期

36.

第

30

題

某企業(yè)投資資本回報(bào)率為12%，銷售增長(zhǎng)率為8%，企業(yè)資本成本為11%，可持續(xù)增長(zhǎng)率為6%，對(duì)該企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇說(shuō)法中正確的是（）。

37.戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性，這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)，可供選擇的組織的戰(zhàn)略類型包括（）。

A.防御型戰(zhàn)略組織B.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

38.以下屬于獨(dú)立董事職責(zé)的有（）。

A.為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)

B.使執(zhí)行董事對(duì)已制定的決策和企業(yè)業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任

C.確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)

D.對(duì)董事會(huì)執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督

39.公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的（）方面的問(wèn)題。

A.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)C.信息技術(shù)開(kāi)發(fā)D.特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

40.獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)的存在已經(jīng)被國(guó)際公認(rèn)為良好公司治理的一個(gè)重要特征。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)部門的工作，下列選項(xiàng)中屬于審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核的內(nèi)容包括（）。

A.組織中的地位B.職能范圍C.技術(shù)才能D.內(nèi)部審計(jì)組成

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.多美公司是一家區(qū)域型飲品企業(yè)，公司成立8年以來(lái)銷售增長(zhǎng)緩慢，旗下的產(chǎn)品始終難以走出當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。由于當(dāng)前階段飲料產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重，同行業(yè)之間主要以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主。對(duì)此公司管理層認(rèn)為只有找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，重新樹(shù)立品牌，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。公司選取了行業(yè)內(nèi)幾家具有代表性的大型企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)研和分析，有關(guān)情況如下：怡樂(lè)、百佳是知名的國(guó)際飲料生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)規(guī)模大、研發(fā)能力強(qiáng)，擁有上百種飲料品牌，涵蓋了汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡等產(chǎn)品類型。兩家行業(yè)巨頭產(chǎn)品所占市場(chǎng)總份額非常高，主要采用的是低成本終端市場(chǎng)大量鋪貨的戰(zhàn)略。高力公司將產(chǎn)品鎖定在功能性飲料這一細(xì)分市場(chǎng)上，其產(chǎn)品暢銷全球140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，憑借著強(qiáng)勁的實(shí)力和信譽(yù)，成為享譽(yù)國(guó)際的功能飲料品牌。與之經(jīng)營(yíng)模式類似的企業(yè)還有清露、悅欣等品牌，他們均在各自的細(xì)分市場(chǎng)擔(dān)當(dāng)頭部品牌的角色。還有一批遍布各個(gè)省市的地方品牌企業(yè)，與多美公司類似，其品牌影響力比較有限，主要是通過(guò)單一的經(jīng)典產(chǎn)品系列，加上“價(jià)格親民”，由此才能在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟。雖然這類企業(yè)近幾年都在試圖進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但受限于品牌知名度，市場(chǎng)擴(kuò)張效果不佳。通過(guò)分析可以看出，低成本、價(jià)格戰(zhàn)”是主要的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段。另外，整個(gè)行業(yè)的銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，市場(chǎng)飽和度很高。如果想要在現(xiàn)有的飲品市場(chǎng)擴(kuò)大規(guī)模，都會(huì)遇到對(duì)手的頑強(qiáng)抵抗。對(duì)于處在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各家企業(yè)來(lái)說(shuō)，“降本增效”是需要采取的主要戰(zhàn)略路徑。作為區(qū)域飲品，如果與行業(yè)內(nèi)其他對(duì)手進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)難度很大，固定資產(chǎn)的高投入和優(yōu)質(zhì)的分銷渠道是很難逾越的發(fā)展障礙。結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)有的放矢才能找準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)的著眼點(diǎn)，走上適合自身的發(fā)展道路。多美公司決定避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的碳酸飲料、果汁產(chǎn)品等市場(chǎng)，獨(dú)辟蹊徑，開(kāi)創(chuàng)“防上火”的涼茶品牌，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上這種類型的飲品幾乎沒(méi)有大企業(yè)銷售。公司從戰(zhàn)略定位入手，將原來(lái)帶有藥用屬性的“藥茶”重新定位為“飲料”，明確其產(chǎn)品是一種涼茶飲料，改變了其產(chǎn)品類別。同時(shí)避免過(guò)時(shí)、傳統(tǒng)的老字號(hào)形象，在品牌塑造方面注入了時(shí)尚的元素，與時(shí)下一些火爆的綜藝節(jié)目進(jìn)行合作，在廣告宣傳中以健康、潮流的形象出現(xiàn)，吸引了大批的年輕消費(fèi)群體，成功將一個(gè)區(qū)域涼茶推廣為全國(guó)知名品牌。要求：(1)簡(jiǎn)要分析多美公司所在飲料行業(yè)的產(chǎn)品生命周期階段，并列出相關(guān)特征。(2)運(yùn)用“產(chǎn)品多元化程度”和“品牌知名度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“中”、“低”三個(gè)檔次，將案例中提及的飲料生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分。(3)根據(jù)戰(zhàn)略群組分析的作用，分析多美公司在飲料行業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的依據(jù)。

42.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要，把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來(lái)，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過(guò)半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：一是未經(jīng)授權(quán)代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來(lái)公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長(zhǎng)就更換4人，最近一次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無(wú)法對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團(tuán)，長(zhǎng)期以來(lái)不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來(lái)騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽(tīng)不進(jìn)任何不同意見(jiàn)。一位資深高層曾委婉地對(duì)時(shí)任董事長(zhǎng)身邊人員的某些做法提出批評(píng)時(shí)，被該董事長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見(jiàn)，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在一定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對(duì)外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵

件的形式授權(quán)或通過(guò)郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無(wú)發(fā)言權(quán)。

要求：依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答下列問(wèn)題：

(1)簡(jiǎn)述我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的五個(gè)要素和常見(jiàn)的內(nèi)部控制活動(dòng)。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問(wèn)題?簡(jiǎn)單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問(wèn)題?簡(jiǎn)要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問(wèn)題?簡(jiǎn)單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問(wèn)題?簡(jiǎn)單闡明理由。

43.根據(jù)資料分析該公司在公司治理方面存在哪些問(wèn)題?

44.前幾年，我國(guó)空調(diào)行業(yè)開(kāi)發(fā)的商用空調(diào)的核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口，現(xiàn)在我國(guó)某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)——A公司進(jìn)行自主開(kāi)發(fā)，已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開(kāi)發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種款式新穎、功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項(xiàng)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上十分暢銷，市場(chǎng)占有率不斷提高。它同時(shí)擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機(jī)獨(dú)特的壓力傳感器控制技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風(fēng)管式系列空調(diào)采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng)，出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡，實(shí)現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機(jī)具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點(diǎn)，具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢(shì)，具有靜音運(yùn)轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強(qiáng)勁等特點(diǎn)，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。據(jù)國(guó)家商務(wù)部商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)38個(gè)城市近2000家商場(chǎng)的權(quán)威監(jiān)測(cè)報(bào)表顯示，A公司已在國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場(chǎng)上還處于領(lǐng)先地位。該公司取得如此成績(jī)，是與其采取的市場(chǎng)策略密切相關(guān)的。1997年該公司以“變頻”為賣點(diǎn)，以差異化營(yíng)銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”，并通過(guò)差異化的外形和色彩，以及品牌運(yùn)作，迅速奠定了自身在空調(diào)市場(chǎng)的高檔、高質(zhì)的形象。“價(jià)格差異化”也使眾多消費(fèi)者對(duì)其優(yōu)秀品質(zhì)深信不疑。隨著國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，A公司從2001年3月開(kāi)始進(jìn)行了大規(guī)模的降價(jià)行動(dòng)，降幅達(dá)到30％。降價(jià)使得市場(chǎng)占有率迅速上升，形成了低價(jià)高質(zhì)的品牌差異化。在此基礎(chǔ)上，A公司推出“支持北京申奧”活動(dòng)：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無(wú)償贊助一批商用空調(diào)用于奧運(yùn)場(chǎng)館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚(yáng)品牌，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注，促進(jìn)了銷售量的繼續(xù)提升。除此之外，A公司還始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。同時(shí)，對(duì)生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。要求：

請(qǐng)根據(jù)上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風(fēng)險(xiǎn)及各自采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具。

45.甲電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之－，其合理的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵因素之－。甲電器公司采用分級(jí)管理、分級(jí)核算。公司經(jīng)營(yíng)管理分兩級(jí)，即總公司－級(jí)，業(yè)務(wù)部門－級(jí)?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機(jī)構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對(duì)該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機(jī)構(gòu)。

總裁李某以集中四個(gè)主要功能來(lái)平衡分權(quán)之舉。首先，甲公司設(shè)立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度．由財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總裁報(bào)告其財(cái)務(wù)狀況．并且訂立了嚴(yán)格的會(huì)計(jì)制度；其次，甲公司建立公司銀行，各部門的利潤(rùn)都匯總于此，同時(shí)各部門增加投資時(shí)，必須向公司銀行貸款；第三．實(shí)行人事管理權(quán)的集中，甲公司認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每－位超過(guò)初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過(guò)總公司的仔細(xì)審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過(guò)總公司的仔細(xì)審查；第四。甲公司采取集中訓(xùn)練制度，所有的員工都必須經(jīng)過(guò)甲公司價(jià)值觀的訓(xùn)練。認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。

這樣就形成了－種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合．但世界市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測(cè)，分權(quán)與集權(quán)的機(jī)械式結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如。因此，甲公司總是不斷地根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)其結(jié)合方式和程度進(jìn)行淵整．以確保其組織的活力。

要求：

(1)根據(jù)以上資料，判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡(jiǎn)述其優(yōu)缺點(diǎn)；

(2)甲公司所有的員工都必須經(jīng)過(guò)甲公司價(jià)值觀的訓(xùn)練，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。簡(jiǎn)述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。

46.甲公司有三個(gè)事業(yè)部，分別從事A、B、C三類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。這些產(chǎn)品的有關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)見(jiàn)下表。在A、B、C三類產(chǎn)品市場(chǎng)上，甲公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是乙公司。

2012年市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)

假設(shè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分別以l0％和100％作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。

要求：

(1)根據(jù)資料分析A、B、C三類產(chǎn)品目前分別處在產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段?處于成長(zhǎng)期和成熟期的產(chǎn)品在市場(chǎng)容量、生產(chǎn)規(guī)模和消費(fèi)者認(rèn)知方面各自具有什么特點(diǎn)?

(2)用波士頓矩陣分析甲公司的A、B、C三類產(chǎn)品分別屬于何種產(chǎn)品?并在矩陣圖中標(biāo)出所出位囂。

(3)甲公司對(duì)A、C兩類產(chǎn)品應(yīng)分別采取什么策略?并說(shuō)明理由。

47.甲公司是一家臺(tái)灣企業(yè)，主要生產(chǎn)兒童食品，包括雪米餅、甜甜圈、膨化餅干等。該公司規(guī)模較大。該企業(yè)對(duì)原材料需求量大，且質(zhì)量要求比較高，目前只有兩家供應(yīng)商通過(guò)其認(rèn)可，為其供應(yīng)達(dá)標(biāo)面粉。該公司需求量占這兩家面粉供應(yīng)商總銷售量的93%。該公司在祖國(guó)大陸改革開(kāi)放不久，即來(lái)投資，因此，其品牌深入人心。在大陸也有幾家生產(chǎn)兒童食品的企業(yè)，雖然口味沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念也過(guò)于陳舊，但其符合一些孩子家長(zhǎng)懷舊情結(jié)，因此，也暫時(shí)維持了較好的銷售。上述幾家較大的生產(chǎn)企業(yè)占到了兒童食品市場(chǎng)的76%，其余市場(chǎng)被眾多小企業(yè)所占有。該市場(chǎng)目前趨近飽和。

要求：

請(qǐng)使用波特的五力分析模型對(duì)甲公司所處行業(yè)環(huán)境進(jìn)行簡(jiǎn)明分析。

48.早在1994年，G公司已經(jīng)在家電行業(yè)取得巨大成功。為了最大限度利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和已有的品牌地位，G公司在1995年投資1．5億元興建了年產(chǎn)100萬(wàn)輛摩托車的生產(chǎn)線。雖然G公司的摩托車業(yè)務(wù)在1997年上半年取得了近10億元的銷售業(yè)績(jī)，但由于G公司摩托車主要消費(fèi)對(duì)象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實(shí)行了“禁摩令”，封閉了G公司的摩托車消費(fèi)市場(chǎng)，2005年G公司不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價(jià)轉(zhuǎn)讓給其他公司。隨后，G公司于1997年又斥資7．2億元收購(gòu)了國(guó)內(nèi)一家汽車廠，上馬中型卡車項(xiàng)目，成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是，G公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時(shí)沒(méi)有對(duì)汽車市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入調(diào)研和分析，其生產(chǎn)的車型與市場(chǎng)需求脫節(jié)，企業(yè)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約。最終，中型卡車業(yè)務(wù)也以出售的結(jié)局收?qǐng)觥?009年G公司宣布進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報(bào)率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)新的轉(zhuǎn)機(jī)。然而，之后不久政府對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷售面積大降。而作為一個(gè)沒(méi)有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無(wú)疑難度極大。2010年G公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬(wàn)元。在國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)品的市場(chǎng)需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊的背景下，G公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，使原有的核心能力基本喪失殆盡。要求：簡(jiǎn)要分析G公司發(fā)展進(jìn)程中所表現(xiàn)出的主要運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

49.運(yùn)用鉆石模型理論，分析影響國(guó)內(nèi)智能手機(jī)本土企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)要素

50.某檢察院接到舉報(bào)：A工程公司供銷科科長(zhǎng)張某在外購(gòu)買高檔房，與其收入明顯不符。調(diào)查后發(fā)現(xiàn)張某權(quán)力很大，每年公司的供應(yīng)材料幾乎由他－手操辦。按內(nèi)部規(guī)定，－次性采購(gòu)款超過(guò)30萬(wàn)元的應(yīng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批，但只要“把好尺度”不“上線”，所有業(yè)務(wù)都由科長(zhǎng)－人說(shuō)了算。2000年4月至案發(fā)，張某當(dāng)科長(zhǎng)近10個(gè)月。就受賄達(dá)l7余萬(wàn)元。而追根溯源，拉張下水的是供應(yīng)科采購(gòu)員李某。張上任之初，李就授意某商行經(jīng)理，為了多接業(yè)務(wù)，在張的辦公室里給張l萬(wàn)元“見(jiàn)面禮”。同樣，經(jīng)李介紹，張收了某私營(yíng)物資公司l萬(wàn)元，以購(gòu)買450萬(wàn)元的供應(yīng)材料作為回報(bào)。而在此前后，李某本人也利用采購(gòu)權(quán)，受賄9．21萬(wàn)元。隨著案件深入．與工程分包、材料采購(gòu)有關(guān)的高層領(lǐng)導(dǎo)也紛紛落馬。熊某，加工科科長(zhǎng)，主管鋼結(jié)構(gòu)外發(fā)加工業(yè)務(wù)。l998年起，他先后收受數(shù)家加工單位賄賂6．6萬(wàn)元。俞某，金屬結(jié)構(gòu)廠副廠長(zhǎng)，利用負(fù)責(zé)外發(fā)加工項(xiàng)目的職務(wù)便利，收受承包人“感謝費(fèi)”4萬(wàn)元。朱某，金屬結(jié)構(gòu)廠廠長(zhǎng)．在購(gòu)買設(shè)備等方面“做手腳”，撈進(jìn)不義之財(cái)6．4萬(wàn)元。徐某，副經(jīng)理，主管公司所有工程項(xiàng)目的施工。在麻將桌上，業(yè)務(wù)單位的5萬(wàn)元借款不明不白成了“禮金”。同案牽扯出來(lái)的還有公司下屬原壓力容器廠副廠長(zhǎng)陳某和公司機(jī)械部部長(zhǎng)祝某，兩人在2000年7月至2001年3月初，通過(guò)截留、套現(xiàn)等方式，貪污數(shù)萬(wàn)元。

要求：

(1)簡(jiǎn)述我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的目標(biāo)；

(2)就案例而言，按企業(yè)的內(nèi)部規(guī)定，－次性采購(gòu)款超過(guò)30萬(wàn)元的應(yīng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批，但只要“把好尺度”不“上線”，所有業(yè)務(wù)都由科長(zhǎng)－人說(shuō)了算。這－現(xiàn)象說(shuō)明了什么問(wèn)題?

(3)案例中的種種受賄和舞弊現(xiàn)象，說(shuō)明了什么。

四、綜合題(3題)51.資料一雙匯集團(tuán)位于河南漯河，前身為當(dāng)?shù)氐胤絿?guó)企漯河肉聯(lián)廠。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，雙匯集團(tuán)成為了中國(guó)規(guī)模最大的肉類加工企業(yè)，并擁有上市公司“雙匯發(fā)展”。然而早在上世紀(jì)90年代初，中國(guó)肉食行業(yè)的老大是春都，春都擁有最大的火腿腸生產(chǎn)基地和70％的市場(chǎng)占有率。1998年之后，國(guó)內(nèi)火腿腸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了白熱化，巨額資金集中進(jìn)入，接踵而至的是整個(gè)市場(chǎng)供過(guò)于求，價(jià)格一落千丈。這期間爆發(fā)了一場(chǎng)空前絕后的價(jià)格戰(zhàn)，100克火腿腸中的豬肉成分由85％調(diào)整到70％，之后比例逐步下調(diào)。最后100克的火腿腸中只有15％的豬肉成分，市場(chǎng)中火腿腸的質(zhì)量逐漸下降，產(chǎn)品走向低端化。而消費(fèi)者對(duì)含肉量低的火腿腸已經(jīng)十分厭倦，千篇一律的火腿腸已經(jīng)無(wú)法激起大眾的消費(fèi)欲望。市場(chǎng)對(duì)高端肉制品的需求也很大，但是由于價(jià)格戰(zhàn)的影響，市場(chǎng)中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品。此時(shí)，雙匯集團(tuán)為了在殘酷的價(jià)格戰(zhàn)中脫身，將自身產(chǎn)品進(jìn)一步細(xì)化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并推出了當(dāng)時(shí)的“雙匯王中王”產(chǎn)品，以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點(diǎn)，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請(qǐng)來(lái)消費(fèi)者喜愛(ài)的喜劇明星做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升，在價(jià)格惡戰(zhàn)中異軍突起，“雙匯王中王”一躍成為當(dāng)時(shí)中國(guó)高檔火腿腸的代名詞，雙匯集團(tuán)一舉將春都擊潰，登上了火腿腸老大的寶座。雨潤(rùn)集團(tuán)主要從事生豬屠宰和肉食品加工業(yè)務(wù)。多年前，其創(chuàng)始人白手起家，通過(guò)收購(gòu)50多家破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)的國(guó)有屠宰場(chǎng)和食品廠發(fā)家，并在2005年成功推動(dòng)雨潤(rùn)集團(tuán)在中國(guó)香港上市，使其一躍成為食品工業(yè)領(lǐng)域的龍頭老大。1993年，肉制品加工企業(yè)如雨后春筍般冒出，多達(dá)2萬(wàn)家。其中雙匯、春都、金鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類制品80％以上的市場(chǎng)份額。1994年，雨潤(rùn)集團(tuán)以敏銳的戰(zhàn)略眼光明智地選擇了低溫肉制品這一最具增長(zhǎng)潛力的嶄新品類為突破口。此時(shí)的雙匯、春都、金鑼對(duì)低溫肉制品市場(chǎng)尚無(wú)暇顧及，雨潤(rùn)集團(tuán)無(wú)疑是進(jìn)入了一個(gè)愜意的“藍(lán)海市場(chǎng)”，從而也悄無(wú)聲息地在以高溫為主導(dǎo)、銅墻鐵壁般的肉制品市場(chǎng)撕開(kāi)了一個(gè)缺口。到1996年，雨潤(rùn)年產(chǎn)值已經(jīng)超過(guò)億元，邁入國(guó)內(nèi)低溫肉制品行業(yè)的領(lǐng)軍行列。資料二2011年的“瘦肉精”事件使雙匯品牌遭受到前所未有的信譽(yù)危機(jī)，“瘦肉精”事件發(fā)生的主要原因在于雙匯的原料大部分為散戶養(yǎng)殖的生豬，雙匯此前采取的抽檢制度使得生豬的食品安全性無(wú)法得到100％的保障。為了改善公司的經(jīng)營(yíng)狀況，雙匯集團(tuán)采取了一系列措施。在2013年，雙匯耗資71億美元成功并購(gòu)全球最大豬肉企業(yè)——美國(guó)史密斯菲爾德公司。史密斯菲爾德公司總部位于美國(guó)弗吉尼亞州，是全球最大的豬肉生產(chǎn)、加工及供應(yīng)商，在紐約股票交易所上市。史密斯菲爾德公司擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，包括生豬飼養(yǎng)和屠宰、豬肉分割和高低溫豬肉制品的加工。其業(yè)務(wù)偏重于產(chǎn)業(yè)鏈的前端——生豬繁育和養(yǎng)殖，每年生豬出欄總數(shù)達(dá)1600萬(wàn)頭，每日生豬屠宰量約11萬(wàn)頭。此外，史密斯菲爾德公司擁有先進(jìn)的食品安全技術(shù)：一流的產(chǎn)品源追溯技術(shù)、食品加工過(guò)程的全環(huán)保技術(shù)以及先進(jìn)的全產(chǎn)業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性。史密斯菲爾德公司目前的產(chǎn)品主要在美國(guó)國(guó)內(nèi)銷售，同時(shí)在國(guó)際市場(chǎng)也有部分市場(chǎng)份額，主要銷往墨西哥和東亞地區(qū)，因而史密斯菲爾德公司的品牌在國(guó)際市場(chǎng)上具有較高的知名度。通過(guò)并購(gòu)史密斯菲爾德公司，雙匯集團(tuán)一方面可以用低成本把高品質(zhì)的豬肉引進(jìn)中國(guó)，獲取較高利潤(rùn)；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進(jìn)食品安全技術(shù)，彌補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢(shì)，保證產(chǎn)品安全性的同時(shí)力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。此外，利用史密斯菲爾德公司在國(guó)際市場(chǎng)上的影響力和市場(chǎng)份額，雙匯集團(tuán)還可以減少國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在產(chǎn)品研發(fā)上，雙匯集團(tuán)堅(jiān)持完善自主研發(fā)和創(chuàng)新體系，圍繞消費(fèi)升級(jí)，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)屠宰業(yè)向鮮銷轉(zhuǎn)、向食材轉(zhuǎn)、向調(diào)理轉(zhuǎn)、向預(yù)制化轉(zhuǎn)、向定制化轉(zhuǎn)；肉制品業(yè)向低溫轉(zhuǎn)、向美式轉(zhuǎn)、向西式轉(zhuǎn)、向中高檔轉(zhuǎn)、向餐桌轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷上規(guī)模，確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圍繞“穩(wěn)高溫、上低溫、休閑產(chǎn)品更休閑、中式產(chǎn)品工業(yè)化、肉蛋奶菜糧相結(jié)合”的戰(zhàn)略，雙匯在2017年重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了研發(fā)：(1)圍繞高溫產(chǎn)品，通過(guò)優(yōu)化工藝流程，采取增加肉含量、營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)等措施，融合中式產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)；(2)圍繞低溫產(chǎn)品，改進(jìn)完善美式產(chǎn)品和西式產(chǎn)品，豐富口味、品種及規(guī)格形式；(3)圍繞烤腸、圓火腿、方腿、脆皮腸，推進(jìn)區(qū)域風(fēng)味產(chǎn)品的升級(jí)改造，培育地方特色產(chǎn)品；(4)圍繞休閑產(chǎn)品，推進(jìn)規(guī)格小型化、風(fēng)味多樣化、產(chǎn)品系列化；(5)圍繞中式產(chǎn)品、餐飲食材，開(kāi)發(fā)豬頭肉、豬蹄湯、豬排、牛排等。資料三與雙匯集團(tuán)堅(jiān)守主業(yè)、通過(guò)國(guó)際區(qū)域行情的錯(cuò)位來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)不同，雨潤(rùn)集團(tuán)選擇跨界擴(kuò)張。雨潤(rùn)集團(tuán)利用其積累的產(chǎn)品及品牌優(yōu)勢(shì)，向生物制藥、農(nóng)產(chǎn)品物流、包裝印刷、農(nóng)用機(jī)械制造等領(lǐng)域延伸。此外，雨潤(rùn)集團(tuán)在2010年發(fā)布“三三三”戰(zhàn)略，提出在全國(guó)30個(gè)省會(huì)城市建設(shè)雨潤(rùn)農(nóng)副產(chǎn)品全球采購(gòu)中心，在300個(gè)地級(jí)市建設(shè)雨潤(rùn)農(nóng)副產(chǎn)品物流配套中心，在3000個(gè)縣建設(shè)雨潤(rùn)農(nóng)副產(chǎn)品種養(yǎng)生產(chǎn)基地。然而隨著近幾年市場(chǎng)行情的下滑，相關(guān)政策優(yōu)勢(shì)逐漸消失，雨潤(rùn)集團(tuán)已經(jīng)投下本錢的項(xiàng)目淪為雞肋。如今，雨潤(rùn)食品的多個(gè)基地已被荒廢，很多廠房建設(shè)完畢卻并沒(méi)有投入使用。與此同時(shí)，雨潤(rùn)集團(tuán)也在從食品行業(yè)向其他行業(yè)轉(zhuǎn)型，其中一個(gè)重要的領(lǐng)域就是借助“三三三”戰(zhàn)略將已經(jīng)拿到的土地，向地產(chǎn)、旅游、物流、文化等行業(yè)進(jìn)軍。2011年還是雨潤(rùn)集團(tuán)的高速發(fā)展階段，雨潤(rùn)集團(tuán)不僅從事食品，還涉足地產(chǎn)、物流、旅游、金融和建筑等領(lǐng)域，形成了食品、地產(chǎn)、物流、旅游、金融和建筑為一體的多元化企業(yè)。房地產(chǎn)行業(yè)與食品行業(yè)不同，它需要大量的資金投入，并且兩個(gè)行業(yè)不同的業(yè)務(wù)流程和市場(chǎng)模式始終難以融合。雨潤(rùn)集團(tuán)原計(jì)劃通過(guò)強(qiáng)大的現(xiàn)金流，以往來(lái)款的形式將大量資金調(diào)配給關(guān)聯(lián)公司使用，以支持集團(tuán)內(nèi)地產(chǎn)的發(fā)展。然而從2012年開(kāi)始，雨潤(rùn)食品的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，現(xiàn)金流緊張。2015年年初，雨潤(rùn)集團(tuán)資金不足的隱患開(kāi)始顯現(xiàn)。2015年2月，主營(yíng)各類建筑項(xiàng)目的施工和管理的雨潤(rùn)建設(shè)發(fā)出通知進(jìn)行裁員；4月，雨潤(rùn)地產(chǎn)和雨潤(rùn)建設(shè)合并；5月，雨潤(rùn)集團(tuán)以4．4億元的價(jià)格賣掉了位于杭州城東的星雨華府項(xiàng)目；8月，由于對(duì)采購(gòu)付款流程監(jiān)管的不足，材料供應(yīng)商的商業(yè)承兌匯票被銀行拒絕付款，雨潤(rùn)也沒(méi)有及時(shí)對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行反思總結(jié)，未能及時(shí)提出方案彌補(bǔ)，甚至鬧出了“以火腿腸抵債”的鬧劇。雨潤(rùn)集團(tuán)激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，已經(jīng)影響到了主業(yè)的發(fā)展，副業(yè)拖累主業(yè)，造成主業(yè)經(jīng)營(yíng)能力不斷下降，投資激進(jìn)和管理問(wèn)題也使得雨潤(rùn)食品積重難返。近年來(lái)其肉制品板塊問(wèn)題頻發(fā)，其中“瘦肉精事件”對(duì)雨潤(rùn)集團(tuán)造成的影響可謂是“重創(chuàng)”。多元化戰(zhàn)略的拖累，導(dǎo)致雨潤(rùn)的資金鏈緊張，而資金不足又阻礙了其在食品主業(yè)上的發(fā)展。盡管雨潤(rùn)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)遍及多個(gè)領(lǐng)域，但遺憾的是兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力均出現(xiàn)下滑。2017年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，其2017年收益約為120．57億港元，同比下降27．8％；凈利潤(rùn)虧損19．15億港元，較上年23．42億港元的虧損，額度有所收窄，但虧損仍然嚴(yán)重。一邊是激進(jìn)的多元化，一邊是大量舉債。20t4年5月，安徽國(guó)元信托為雨潤(rùn)肉類產(chǎn)業(yè)集團(tuán)融資5億元；2014年9月，交銀國(guó)信為雨潤(rùn)商業(yè)投資基金融資1．4億元；2014年10月，建信信托為雨潤(rùn)集團(tuán)流動(dòng)資金貸款融資2．5億元；2015年1月，長(zhǎng)安信托為雨潤(rùn)集團(tuán)日常運(yùn)營(yíng)資金融資2．2億元。2015年8月，華潤(rùn)信托的兩筆貸款到期，由于雨潤(rùn)農(nóng)產(chǎn)品無(wú)法償還信托貸款，華潤(rùn)信托無(wú)奈之下只能申請(qǐng)凍結(jié)雨潤(rùn)旗下最有價(jià)值、最具流動(dòng)性的資產(chǎn)——中央商場(chǎng)。顯然，雨潤(rùn)旗下兩大上市公司都已不堪重負(fù)，依靠債務(wù)發(fā)展也不是長(zhǎng)久之計(jì)。要求：(1)在火腿腸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化后雙匯集團(tuán)采取差異化戰(zhàn)略，從市場(chǎng)情況角度簡(jiǎn)要分析雙匯集團(tuán)采取該種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施條件；(2)簡(jiǎn)要分析雙匯集團(tuán)并購(gòu)史密斯菲爾德公司的主要?jiǎng)訖C(jī)；(3)簡(jiǎn)要分析雙匯集團(tuán)研發(fā)的類型和定位；(4)簡(jiǎn)要分析雨潤(rùn)集團(tuán)選擇的多元化戰(zhàn)略的具體類型以及實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)；(5)依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，簡(jiǎn)要分析雨潤(rùn)集團(tuán)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)類型。

52.第

47

題

人和實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“人和公司”）是一家在國(guó)內(nèi)上市的大型多元化投資公司。人和公司實(shí)力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產(chǎn)代理有限公司（以下簡(jiǎn)稱“人生公司”）是全國(guó)最大的連鎖經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)代理中介機(jī)構(gòu)。

人生公司在每個(gè)省分別設(shè)立分公司，統(tǒng)管該省內(nèi)各支公司的業(yè)務(wù)。各省分公司經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)獨(dú)立，管理層擁有較大的決策自主權(quán)力。各省分公司每年將全省利潤(rùn)的30％上交人生公司總部，以換取在省內(nèi)獨(dú)家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70％利潤(rùn)由省分公司的管理層享有。

人生公司地產(chǎn)代理中介傭金的年收入為全國(guó)第一，代理人數(shù)量及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量也是全國(guó)第一。除個(gè)人消費(fèi)者的地產(chǎn)買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業(yè)地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)客戶群。與個(gè)人消費(fèi)者相比，投資機(jī)構(gòu)客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對(duì)人生公司所提供的全國(guó)性中介服務(wù)，以及代理人員的個(gè)人素質(zhì)均有嚴(yán)格的要求，這是普通地產(chǎn)代理公司很難滿足的。人生公司對(duì)投資機(jī)構(gòu)客戶的傭金收入毛利率較高，盡管對(duì)投資機(jī)構(gòu)客戶的收費(fèi)總額約占人生公司傭金年收入的30%，但其產(chǎn)生的利潤(rùn)占人生公司的利潤(rùn)卻高達(dá)60％以上。通常，人生公司各省分公司均會(huì)相互推介投資機(jī)構(gòu)客戶。

隨著國(guó)家西部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。由于全國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產(chǎn)市場(chǎng)高速發(fā)展。全國(guó)各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)亦紛紛涌入甲市收購(gòu)該市的房地產(chǎn)。

人生公司的收入是業(yè)內(nèi)的全國(guó)第一，但其主要業(yè)務(wù)和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當(dāng)?shù)厝藙?chuàng)設(shè)，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關(guān)系，而且收費(fèi)較低，但服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)低于人生公司。

人生公司A省分公司為十年前由現(xiàn)在的管理人員共同設(shè)立。十年來(lái)A省分公司的業(yè)務(wù)量穩(wěn)定增長(zhǎng)，利潤(rùn)率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個(gè)人收入。但該分公司在甲市的業(yè)務(wù)量及收入總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數(shù)人員在未來(lái)三至五年間將會(huì)陸續(xù)退休。

人和公司給人生公司制定的企業(yè)目標(biāo)是保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。為了達(dá)到目標(biāo)，人生公司管理層預(yù)計(jì)公司收入的年增長(zhǎng)率必須維持在20％以上。由于各主要省市的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率已處于較低水平，人生公司管理層認(rèn)為A省特別是甲市將是能否達(dá)標(biāo)的一個(gè)重要決定因素。

另外，人生公司管理層注意到，近月來(lái)各省分公司均陸續(xù)收到主要投資機(jī)構(gòu)客戶對(duì)人生公司A省分公司的服務(wù)投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔(dān)心各自的機(jī)構(gòu)客戶的地產(chǎn)業(yè)務(wù)正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收入及利潤(rùn)。

基于A省的戰(zhàn)略重要性，人生公司管理層決定對(duì)A省分公司的業(yè)務(wù)隋況及未來(lái)發(fā)展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

要求：

（1）編制SWOT圖表，針對(duì)A省的最新情況，分析人生公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。

（2）利用SWOT分析的結(jié)果，簡(jiǎn)要分析甲市的產(chǎn)業(yè)發(fā)展對(duì)人生公司全國(guó)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的影響，以及由此產(chǎn)生的人生公司總部、各省分公司及A省分公司管理層之間的矛盾。

（3）公司的總體戰(zhàn)略一般可分為成長(zhǎng)型、穩(wěn)定型以及收縮型戰(zhàn)略。試簡(jiǎn)述各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)，分析人生公司在全國(guó)層次適宜選擇哪種戰(zhàn)略，若該種戰(zhàn)略可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分。假設(shè)A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，分析說(shuō)明A省分公司所選戰(zhàn)略會(huì)否與人生公司在全國(guó)層次所選的戰(zhàn)略一致。

（4）制定一套可以化解人生公司總部、各省分公司以及A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達(dá)成人和公司下達(dá)的企業(yè)目標(biāo)的方案，并簡(jiǎn)要說(shuō)明該方案的主要風(fēng)險(xiǎn)。

53.甲公司(上市公司)是一家以家電生產(chǎn)為主業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)，總資產(chǎn)100億元。凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過(guò)了10％，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流人持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實(shí)施投資。資料一：甲公司投資部根據(jù)董事會(huì)的決定，經(jīng)過(guò)可行性分析和市場(chǎng)調(diào)研了解到，我國(guó)某特種機(jī)床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場(chǎng)需求將進(jìn)入快速發(fā)展階段，預(yù)計(jì)年均增長(zhǎng)20％以上；但是，生產(chǎn)該特種機(jī)床的國(guó)內(nèi)企業(yè)工藝相對(duì)落后，技術(shù)研發(fā)能力不足，質(zhì)量難以保證；我國(guó)有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)中外合資制造該特種機(jī)床項(xiàng)目，要求注冊(cè)資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50N；歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機(jī)床的龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)并占全球市場(chǎng)份額的802，有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。但對(duì)甲公司以前從未涉足特種機(jī)床生產(chǎn)存在一定疑慮。雙方經(jīng)過(guò)接洽后，決定建立合資企業(yè)。中方以現(xiàn)有設(shè)備、人員、土地使用權(quán)、無(wú)形資產(chǎn)投資占公司的51%，外方以設(shè)備、技術(shù)、資金投資。公司做出三年持平目標(biāo)，即第一年虧損3000萬(wàn)人民幣，第二年虧損1600萬(wàn)元人民幣，第三年持平。合資企業(yè)確認(rèn)的核心部門為銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)和制造。在合資公司董事會(huì)中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數(shù)量的高管任職董事會(huì)，其中中方擔(dān)任一把手的部門為人事、財(cái)務(wù)和制造。銷售由外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于外方對(duì)中方市場(chǎng)的不了解，前期市場(chǎng)調(diào)查不力，以及中方人員過(guò)于盲從于外方，實(shí)行了外方總經(jīng)理的“高端市場(chǎng)策略”。同時(shí)外方不了解中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)狀，對(duì)采用德國(guó)技術(shù)的產(chǎn)品采取了高價(jià)位、高品質(zhì)的政策，使得銷售量一直沖不上去。同時(shí)，部分中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合資存在偏見(jiàn)，認(rèn)為合資是錯(cuò)誤的，還是國(guó)有企業(yè)好，抵觸外方人員現(xiàn)象嚴(yán)重。在接近5年的合資經(jīng)營(yíng)中，公司持續(xù)虧損，在市場(chǎng)上一路敗退，未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出，由中方分期購(gòu)買外方股份。資料二：2008年5月22日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布《企企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡(jiǎn)稱基本規(guī)范)，自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實(shí)行。2008年6月，甲公司召開(kāi)董事會(huì)，研究貫徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會(huì)議責(zé)成A

公司經(jīng)理層根據(jù)基本規(guī)范中關(guān)于建立與實(shí)施內(nèi)部控制的五項(xiàng)原則，抓緊擬訂本公司實(shí)施基本規(guī)范的工作方案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2008年8月，甲公司經(jīng)理層提交了基本規(guī)范實(shí)施方案，其要點(diǎn)如下：(一)明確控制目標(biāo)，本公司實(shí)施內(nèi)部控制的目標(biāo)，是保證經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠：確保聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)后獲得標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留審計(jì)意見(jiàn)。(二)優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。嚴(yán)格按照《公司法》建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限。為此，建議在董事會(huì)下增設(shè)審計(jì)委員會(huì)，由總會(huì)計(jì)師兼任委員會(huì)主任；同時(shí)，成立本公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由總會(huì)計(jì)師兼任組長(zhǎng)，全權(quán)負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施；在完善公司人力資源政策方面，以業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)一支能力過(guò)硬的職工隊(duì)伍。(三)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。緊密圍繞設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合本公司實(shí)際情況，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?？紤]到外部風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性和多變性，加之本公司風(fēng)險(xiǎn)分析力量不足，擬對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)忽略不計(jì)，重點(diǎn)識(shí)別和分析內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)定性分析結(jié)果，主要采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。(四)嚴(yán)格控制活動(dòng)。綜合運(yùn)用手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。同時(shí)，強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)控制，將全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況作為績(jī)效考評(píng)的參考指標(biāo)。(五)加強(qiáng)信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時(shí)溝通。充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用；只要將單一的會(huì)計(jì)電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)化，將控制流程“固化”在信息系統(tǒng)之中，就能杜絕錯(cuò)誤和舞弊現(xiàn)象發(fā)生。(六)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。研究制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。突出內(nèi)部監(jiān)督重點(diǎn)，主要將與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強(qiáng)監(jiān)督檢查的針對(duì)性，把開(kāi)展專項(xiàng)監(jiān)督擺在首要位置。重點(diǎn)監(jiān)督內(nèi)部控制的運(yùn)行缺陷，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調(diào)好內(nèi)部監(jiān)督與外部審計(jì)的關(guān)系，建議聘請(qǐng)與本公司合作關(guān)系較好的某會(huì)計(jì)師事務(wù)所為建立健全內(nèi)部控制提供智力支持和咨詢服務(wù)，并聘請(qǐng)?jiān)撌聞?wù)所開(kāi)展內(nèi)部控制審計(jì)。要求：(1)簡(jiǎn)要分析甲公司從家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)的戰(zhàn)略類型(如能細(xì)分則進(jìn)一步細(xì)分)及原因；(2)針對(duì)甲公司的情況進(jìn)行SWOT分析；(3)簡(jiǎn)要分析甲公司設(shè)立合資企業(yè)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。并分析該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)；(4)簡(jiǎn)要分析甲公司進(jìn)軍特種機(jī)床行業(yè)戰(zhàn)略失效的類型以及原因；(5)該公司采用合營(yíng)方式進(jìn)軍特種機(jī)床行業(yè)遭遇失敗，簡(jiǎn)要分析該公司還可以采取的其他方式(如果可以細(xì)化，請(qǐng)進(jìn)一步細(xì)化)，并指出該種方式的特征；(6)從內(nèi)部控制理論和方法角度，指出甲公司經(jīng)理層提交的基本規(guī)范實(shí)施方案各要點(diǎn)中的不當(dāng)之處，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

參考答案

1.C企業(yè)文化可以通過(guò)以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值：(1)文化簡(jiǎn)化了信息；(2)文化補(bǔ)充了正式控制；(3)文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。

2.A解析：后面三個(gè)屬于理性方法制定的戰(zhàn)略，而選項(xiàng)A是應(yīng)急方法制定的戰(zhàn)略。

3.A戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)，而企業(yè)的戰(zhàn)略控制主要就是為了控制這種失效。

4.A敏感系數(shù)=，計(jì)算可知，銷售量對(duì)利潤(rùn)的敏感系數(shù)為40％÷15％=2．67，單位變動(dòng)成本對(duì)利潤(rùn)的敏感系數(shù)為50％÷(-20％)=-2．5，敏感系數(shù)絕對(duì)值愈大，說(shuō)明目標(biāo)值(利潤(rùn))對(duì)該參數(shù)愈敏感。

5.D【答案】D

【解析】?jī)?nèi)部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距包括：企業(yè)業(yè)績(jī)與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距、能力與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距、主要利益相關(guān)者與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距；外部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距包括：宏觀環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距、產(chǎn)業(yè)環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與業(yè)務(wù)單位差距；企業(yè)層面的差距分析以企業(yè)為單位進(jìn)行分析。選項(xiàng)A、C屬于內(nèi)部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距；選項(xiàng)B屬于企業(yè)層面的差距以及內(nèi)部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的差距。

6.B適應(yīng)變化能力關(guān)注的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)“外部變化”的“反應(yīng)”。WL公司根據(jù)外部環(huán)境變化及實(shí)際需求，第一時(shí)間做出響應(yīng)，因此，選項(xiàng)B正確。

7.D風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。題目中w公司為應(yīng)對(duì)公司負(fù)債問(wèn)題，出售收益率較低、資金流動(dòng)性較差的項(xiàng)目屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，選項(xiàng)D符合題意。

8.C本題考核績(jī)效評(píng)估的方法。員工績(jī)效評(píng)估方法包括：(1)員工的等級(jí)評(píng)定；(2)評(píng)級(jí)量表；(3)核對(duì)表；(4)自由報(bào)告；(5)評(píng)估面談。將員工個(gè)人績(jī)效拆分成若干特征或績(jī)效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量及主動(dòng)性等屬于評(píng)級(jí)量表。

9.CC【解析】制衡性原則，是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率。所以選項(xiàng)C是正確的。

10.D【答案】D

【解析】信息戰(zhàn)略共三大類型，即信息系統(tǒng)戰(zhàn)略、信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略和信息管理戰(zhàn)略。

11.D【答案】D

【解析】公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

12.C風(fēng)險(xiǎn)降低的概念是基于企業(yè)不愿意被動(dòng)接受特定的后果分布狀態(tài)，而通過(guò)自身努力改變不利后果的概率。本題中，丙項(xiàng)目預(yù)計(jì)的損益區(qū)間波動(dòng)幅度最大，即損益分布狀態(tài)是極端的，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)時(shí)應(yīng)該采取風(fēng)險(xiǎn)降低策略，以改變其極端的損益分布狀態(tài)。

13.D集中化營(yíng)銷策略是指企業(yè)由于受到資源等條件的限制，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，試圖在較少的子市場(chǎng)上占領(lǐng)較大的市場(chǎng)份額。案例中公司將目標(biāo)市場(chǎng)放在了三四線城市的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，體現(xiàn)了集中化營(yíng)銷策略。

14.C產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化是產(chǎn)品處于成熟期的特征。

15.D【解析】本題考核自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。直接的自然環(huán)境影響通常比較明顯，例如，石油泄漏或排放到河流造成的污染、煙囪產(chǎn)生的空氣污染、垃圾處理場(chǎng)的廢物傾倒等產(chǎn)生的環(huán)境破壞；而間接的自然環(huán)境影響就不太明顯，例如，公司的產(chǎn)品達(dá)到了其使用壽命，則產(chǎn)品的處理就會(huì)產(chǎn)生自然環(huán)境問(wèn)題，比如核廢棄物。

16.ASWOT分析將企業(yè)的內(nèi)部因素與外部環(huán)境綜合進(jìn)行分析，是企業(yè)最常采用的環(huán)境分析方法。

17.B【解析】本題考核失效模式影響和危害度分析法。主要優(yōu)點(diǎn)：(1)廣泛適用于人力，設(shè)備和系統(tǒng)失效模式，以及硬件，軟件和程序；(2)識(shí)別組件失效模式及其原因和對(duì)系統(tǒng)的影響，同時(shí)用可讀性較強(qiáng)的形式表現(xiàn)出來(lái)；(3)通過(guò)在設(shè)計(jì)初期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而避免了開(kāi)支較大的設(shè)備改造；(4)識(shí)別單點(diǎn)失效模式以及對(duì)冗余或安全系統(tǒng)的需要。選項(xiàng)B屬于德?tīng)柗品ǖ膬?yōu)點(diǎn)。

18.B【解析】本題考核企業(yè)資源的分析。商譽(yù)是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢(shì)而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)。對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，如軟飲料行業(yè)，商譽(yù)可以說(shuō)是最重要的企業(yè)資源。

19.B一家公司每年最低運(yùn)營(yíng)資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運(yùn)營(yíng)，有1％的可能性需要10億元才能維持運(yùn)營(yíng)。換句話說(shuō)，如果風(fēng)險(xiǎn)資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)應(yīng)的則是99％的生存概率。

20.D【答案】D

【解析】企業(yè)能夠識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)有很多，但是企業(yè)沒(méi)有那么多的財(cái)力、物力和人力將所有的風(fēng)險(xiǎn)一一進(jìn)行應(yīng)對(duì)，有效的做法是將識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分辨，找出其中能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)處理。

21.CD【答案】CD

【解析】一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底，也不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)。

22.ABCDABCD【解析】依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)至少要考慮以下方面：(1)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；(2)企業(yè)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；(3)企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；(4)期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；(5)質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；(6)因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；(7)給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)；(8)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。

23.ABCD選項(xiàng)A符合題意，在連續(xù)性上，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)系統(tǒng)的、有重點(diǎn)的、持續(xù)的行為；

選項(xiàng)B符合題意，在態(tài)度上，全面風(fēng)險(xiǎn)管理主動(dòng)積極地將風(fēng)險(xiǎn)管理作為價(jià)值中心；

選項(xiàng)C符合題意，在目標(biāo)上，全面風(fēng)險(xiǎn)管理緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略，目的是尋求風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化措施；

選項(xiàng)D符合題意，在注意焦點(diǎn)上，全面風(fēng)險(xiǎn)管理焦點(diǎn)在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

24.AB

25.AB根據(jù)2013年修訂發(fā)布的COSO內(nèi)部控制框架，控制環(huán)境要素應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以下原則：(1)企業(yè)對(duì)誠(chéng)信和道德價(jià)值觀做出承諾。(2)董事會(huì)獨(dú)立于管理層，對(duì)內(nèi)部控制的制定及其績(jī)效施以監(jiān)控。(3)管理層在董事會(huì)的監(jiān)控下，建立目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所涉及的組織架構(gòu)、報(bào)告路徑以及適當(dāng)?shù)臋?quán)利和責(zé)任。(4)企業(yè)致力于吸引、發(fā)展和留任優(yōu)秀人才，以配合企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。(5)企業(yè)根據(jù)其目標(biāo)，使員_T各自擔(dān)負(fù)起內(nèi)部控制的相關(guān)責(zé)任。

26.ABC【答案】ABC

【解析】鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序，通知員工變革相關(guān)事宜和鼓勵(lì)員工參與能夠提高員工接受變革的積極性。加快變革節(jié)奏會(huì)給員工帶來(lái)危機(jī)感，不利于變革的推行。

27.ACD平衡計(jì)分卡包括：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。本題中，利潤(rùn)預(yù)期屬于財(cái)務(wù)角度，工程項(xiàng)目進(jìn)度完成率屬于內(nèi)部流程角度，市場(chǎng)份額屬于顧客角度，工程交付時(shí)間屬于顧客角度和內(nèi)部流程角度。

28.ABD【答案】ABD

【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，選項(xiàng)c錯(cuò)誤。

29.ABC【答案】ABC

【解析】如果由于用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：(1)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。(2)提交上級(jí)管理部門審批。對(duì)于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級(jí)管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。(3)聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。聘請(qǐng)外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。

30.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是準(zhǔn)確理解成功關(guān)鍵因素的特征。

31.BCD財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略兩類，并把非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略稱為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如果說(shuō)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)，那么財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望。因此選項(xiàng)A的說(shuō)法錯(cuò)誤，選項(xiàng)B的說(shuō)法正確。狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，包括：資本結(jié)構(gòu)決策、籌資來(lái)源決策和股利分配決策等，所以選項(xiàng)C的說(shuō)法正確。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要考慮財(cái)務(wù)領(lǐng)域全局，長(zhǎng)期的發(fā)展方向問(wèn)題，并以此與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理相區(qū)別，選項(xiàng)D的說(shuō)法正確。

32.AD套期保值的目的是降低風(fēng)險(xiǎn)；投機(jī)的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)以盈利。所以選項(xiàng)B不正確。套期保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險(xiǎn)；投機(jī)的結(jié)果是增加了風(fēng)險(xiǎn)，所以選項(xiàng)C不正確。

33.BCD選項(xiàng)B、C、D符合題意，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。在考慮企業(yè)可能面對(duì)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，以下幾個(gè)因素是非常關(guān)鍵的：產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段、產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性、產(chǎn)業(yè)集中程度；

選項(xiàng)A不符合題意，法律環(huán)境屬于法律風(fēng)險(xiǎn)不屬于面對(duì)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)需要考慮的因素。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

34.AB管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素。①管理者的積極性、素質(zhì)及管理技能會(huì)影響管理者對(duì)公司進(jìn)行管理的方式；②不僅僅只有管理層的素質(zhì)和管理技能會(huì)影響公司的生存機(jī)會(huì)。有許多管理者個(gè)人的性格特征強(qiáng)烈地影響著公司的業(yè)績(jī)；③管理者在某種程度上相對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)冒險(xiǎn)精神要少一些，但這并不意味著有管理者領(lǐng)導(dǎo)的公司能夠制定出更加安全的戰(zhàn)略。

35.AC選項(xiàng)A符合題意，由于題干所說(shuō)僅有“科沃斯”等幾家企業(yè)和少數(shù)年輕高收入消費(fèi)者，因此屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少、高收入人群嘗試的新產(chǎn)品，所以屬于導(dǎo)入期的特征；

選項(xiàng)B不符合題意，成長(zhǎng)期的特征是各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異，產(chǎn)品銷量上升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大。消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求不高；

選項(xiàng)C符合題意，衰退期的特征是各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價(jià)格差異也會(huì)縮小。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，客戶對(duì)性價(jià)比要求很高，傳統(tǒng)的打掃工具因差異小，消費(fèi)者對(duì)該類產(chǎn)品性價(jià)比要求很高屬于衰退期的特征；

選項(xiàng)D不符合題意，成熟期產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢，新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購(gòu)買支撐。市場(chǎng)巨大，但已經(jīng)基本飽和。

綜上，本題應(yīng)選AC。

36.BD

37.ABCDABCD【解析】在選擇組織戰(zhàn)略類型的過(guò)程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：(1)防御型戰(zhàn)略組織；(2)開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織；(3)分析型戰(zhàn)略組織；(4)反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

38.ABCD【答案】ABCD

【解析】獨(dú)立董事在公司內(nèi)具有重要作用，其職責(zé)可以分為四種不同的角色：(1)戰(zhàn)略角色(A)；(2)監(jiān)督或績(jī)效角色(B)；(3)風(fēng)險(xiǎn)角色(c)；(4)人事管理角色(D)。

39.AB【答案】AB

【解析】公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。信息技術(shù)開(kāi)發(fā)屬于職能戰(zhàn)略范疇考慮的問(wèn)題。特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略范疇考慮的問(wèn)題。

40.ABCABC【解析】審計(jì)委員會(huì)在四個(gè)主要方面對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。

41.(1)多美公司所在飲料行業(yè)處于產(chǎn)品生命周期中的成熟期。其呈現(xiàn)的相關(guān)特征如下：①競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。“同行業(yè)之間主要以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主”“‘低成本、價(jià)格戰(zhàn)’是主要的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段”。②成熟期雖然市場(chǎng)巨大，但是市場(chǎng)已經(jīng)基本飽和?！罢麄€(gè)行業(yè)的銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，市場(chǎng)飽和度很高。如果想要在現(xiàn)有的飲品市場(chǎng)擴(kuò)大規(guī)模，都會(huì)遇到對(duì)手的頑強(qiáng)抵抗”。③產(chǎn)品差異不明顯?！爱?dāng)前階段飲料產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重”。④成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本?！皟杉倚袠I(yè)巨頭……主要采用的是低成本終端市場(chǎng)大量鋪貨的戰(zhàn)略”“對(duì)于處在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各家企業(yè)來(lái)說(shuō)，‘降本增效’是需要采取的主要戰(zhàn)略路徑”。(2)根據(jù)“產(chǎn)品多元化程度”和“品牌知名度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“中”、“低”三個(gè)檔次，可分為三個(gè)戰(zhàn)略群組。第一群組：產(chǎn)品多元化程度高、品牌知名度高，包括怡樂(lè)、百佳公司。第二群組：產(chǎn)品多元化程度低、品牌知名度高，包括高力、清露、悅欣公司。第三群組：產(chǎn)品多元化程度低、品牌知名度低，主要包括多美公司和各個(gè)省市的地方品牌企業(yè)。(3)戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)而言本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略的變化可能引起的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的影響。①有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者。②有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。③有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)。④可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。“與行業(yè)內(nèi)其他對(duì)手進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)難度很大，固定資產(chǎn)的高投入和優(yōu)質(zhì)的分銷渠道是很難逾越的發(fā)展障礙。結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)有的放矢才能找準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)的著眼點(diǎn)，走上適合自身的發(fā)展道路”是基于對(duì)戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況、各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”、戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)的了解?！氨荛_(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的碳酸飲料、果汁產(chǎn)品等市場(chǎng)，……，開(kāi)創(chuàng)‘防上火’的涼茶飲品市場(chǎng)?！瑢⒃瓉?lái)帶有藥用屬性的‘藥茶’重新定位為‘飲料’，明確其產(chǎn)品是一種涼茶飲料，改變了其產(chǎn)品類別。……，在廣告宣傳中以健康、潮流的形象出現(xiàn)，吸引了大批的年輕消費(fèi)群體，成功將一個(gè)區(qū)域涼茶推廣為全國(guó)知名品牌”。以上是預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的表現(xiàn)，多美公司通過(guò)發(fā)現(xiàn)一片藍(lán)?！爱?dāng)時(shí)市場(chǎng)上這種類型的飲品幾乎沒(méi)有大企業(yè)銷售”，從第三群組向第二群組移動(dòng)。

42.【答案】

(1)內(nèi)部控制的五個(gè)要素包括：內(nèi)部環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；控制活動(dòng)；信息與溝通；內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)的內(nèi)容包括：不相容職務(wù)分離控制；授權(quán)審批控制；會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制；調(diào)節(jié)和復(fù)核；財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；預(yù)算控制；營(yíng)運(yùn)分析控制；績(jī)效考評(píng)控制。

(2)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問(wèn)題。董事會(huì)和管理層作用被誤用，董事和高級(jí)管理人員也沒(méi)有盡到個(gè)人責(zé)任。

(3)資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問(wèn)題。該公司員工道德和價(jià)值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問(wèn)題：公司沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾正，表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。

(4)資料三表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問(wèn)題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見(jiàn)該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多數(shù)信息不能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

(5)資料四表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問(wèn)題。內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，沒(méi)有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

43.①董事會(huì)應(yīng)包含獨(dú)立董事并以獨(dú)立董事的人數(shù)超過(guò)執(zhí)行董事的人數(shù)為宜。這樣能夠確保董事會(huì)做出獨(dú)立和客觀的決策。②領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)的董事會(huì)主席與負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)的首席執(zhí)行官應(yīng)由不同的人擔(dān)任。這樣能夠確保任何職位的人員均不會(huì)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)造成太大影響并保證公司內(nèi)部的權(quán)力平衡。③內(nèi)審部門應(yīng)當(dāng)向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告同時(shí)向董事會(huì)而非會(huì)計(jì)部門主管提供報(bào)告。從而確保董事會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)?nèi)審部門的建議付諸實(shí)施。④公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(或相應(yīng)職位)應(yīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)。⑤獨(dú)立董事的夫人在隱瞞了自己與該獨(dú)立董事關(guān)系的情況下被公司聘為營(yíng)銷總監(jiān)將無(wú)法保證該獨(dú)立董事的獨(dú)立決策因此該董事應(yīng)向董事會(huì)披露。⑥董事會(huì)成員應(yīng)在分配給他們的重要任務(wù)上花費(fèi)必要的時(shí)間因此董事會(huì)應(yīng)要求董事會(huì)成員投人足夠的時(shí)間和精力以履行其董事職責(zé)。而該公司一名獨(dú)立董事由于事務(wù)繁忙一直未能參加公司舉行的相關(guān)會(huì)議說(shuō)明并未投入足夠的時(shí)間和精力。⑦該公司的薪酬和責(zé)任不合理。一位獨(dú)立董事每年從公司領(lǐng)取的薪酬為30萬(wàn)元但由于事務(wù)繁忙一直未能參加公司舉行的相關(guān)會(huì)議。其薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)之間沒(méi)有明確的關(guān)系。①董事會(huì)應(yīng)包含獨(dú)立董事,并以獨(dú)立董事的人數(shù)超過(guò)執(zhí)行董事的人數(shù)為宜。這樣能夠確保董事會(huì)做出獨(dú)立和客觀的決策。②領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)的董事會(huì)主席與負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)的首席執(zhí)行官應(yīng)由不同的人擔(dān)任。這樣能夠確保任何職位的人員均不會(huì)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)造成太大影響,并保證公司內(nèi)部的權(quán)力平衡。③內(nèi)審部門應(yīng)當(dāng)向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告,同時(shí)向董事會(huì)而非會(huì)計(jì)部門主管提供報(bào)告。從而確保董事會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)?nèi)審部門的建議付諸實(shí)施。④公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(或相應(yīng)職位)應(yīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)。⑤獨(dú)立董事的夫人在隱瞞了自己與該獨(dú)立董事關(guān)系的情況下被公司聘為營(yíng)銷總監(jiān),將無(wú)法保證該獨(dú)立董事的獨(dú)立決策,因此,該董事應(yīng)向董事會(huì)披露。⑥董事會(huì)成員應(yīng)在分配給他們的重要任務(wù)上花費(fèi)必要的時(shí)間,因此董事會(huì)應(yīng)要求董事會(huì)成員投人足夠的時(shí)間和精力以履行其董事職責(zé)。而該公司一名獨(dú)立董事由于事務(wù)繁忙,一直未能參加公司舉行的相關(guān)會(huì)議,說(shuō)明并未投入足夠的時(shí)間和精力。⑦該公司的薪酬和責(zé)任不合理。一位獨(dú)立董事每年從公司領(lǐng)取的薪酬為30萬(wàn)元,但由于事務(wù)繁忙,一直未能參加公司舉行的相關(guān)會(huì)議。其薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)之間沒(méi)有明確的關(guān)系。

44.南美A國(guó)存在較大政治風(fēng)險(xiǎn)因此該公司放棄開(kāi)拓該國(guó)市場(chǎng)采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。承攬中東某國(guó)工程后該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)其向中信保投保采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動(dòng)而蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)其采用了衍生品部分鎖定匯率采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。該公司針對(duì)該國(guó)海關(guān)的特有做法這種政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司影響不大在該公司承受范圍內(nèi)因此采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)保留。南美A國(guó)存在較大政治風(fēng)險(xiǎn),因此,該公司放棄開(kāi)拓該國(guó)市場(chǎng),采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。承攬中東某國(guó)工程后,該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款,蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),其向中信保投保,采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動(dòng)而蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),其采用了衍生品,部分鎖定匯率,采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。該公司針對(duì)該國(guó)海關(guān)的特有做法,這種政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司影響不大,在該公司承受范圍內(nèi),因此,采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)保留。

45.(1)公司經(jīng)營(yíng)管理分兩級(jí)，即總公司－級(jí)，業(yè)務(wù)部門－級(jí)。總公司設(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機(jī)構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對(duì)該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機(jī)構(gòu)?？梢钥闯黾坠静扇〉氖钱a(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：－是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說(shuō)，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：－是各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

(2)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑包括：①文化簡(jiǎn)化了信息處理；②文化補(bǔ)充了正式控制；③文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。

【EnglishAnswers】

(1)Therearetwolevelsincompanysoperation,corporatelevelanddivisionallevel.

Productdivisionsaresetupbelowcorporatelevel,divisionalmanagersareresponsibleforoverallmanagementofoperations,andfunctionsaresetupineachdivision.ItindicatesthatJiaCompanyadoptsproductdivisionalorganizationalstructure.

Theadvantagesofproductdivisionalstructure..

First,differentfunctionalactivitiesandworksrelatingtoproductionandsalesofdifferentproductscouldbecoordinatedandCOOl,cratedbydivisionalorproductmanagers.

Second,eachdivisioncouldputmoreemphasizeonitsownarea.Thatistosay,duetotheflexibilityofthestructure,itismorehelpfultoachieveproductdifferentiation.

Third,itiseasytosellorshutdownlossmakingdivisions.Thedisadvantagesofproductdivisionalstruc-

ture:

First,conflictsmayexistarisingfromcompetinglimitedresourcesbetweendivisions.

Second,thereisoverlapandwastemanagementcostsbetweeneachdivision.

Third,withtheincreasednumberofproductdivisions,itbecomesdifficulttocoordinatewitheachother.

Fourth,withtheincreasednumberofproductdivisions,theseniormanagementarelackofoverallconceptofthecompany.

(2)Thecreationofthevalueofthecompanyisattributedbycompanyculturethroughthreeways,

①culturesimplifiesinformationprocessing,②cultureatthesametimesupplementsformalcontrol；③cultureimprovescooperationandreducedthecostinthecourseofbargainingprocess.

46.【