華為企業(yè)文化變遷

華為的企業(yè)文化變遷第一頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

2華為華為位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。2010年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)最新排名，華為首次入圍。繼聯(lián)想集團(tuán)之后，華為成為闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家未上市公司。華為不僅在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。第二頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

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華為文化變遷史華為文化的起源、積累及傳播華為“狼文化”華為vsIBM華為“狼文化”與IBM西方管理文化的沖突與選擇華為文化中西合璧吸收IBM管理文化，與自身文化結(jié)合創(chuàng)新出新的適應(yīng)時(shí)代的新華為文化第三頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

4華為“狼文化”華為“狼文化”“狼”文化《華為基本法》群狼出擊任正非華為的精神領(lǐng)袖“狼文化”的制度體現(xiàn)第四頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

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任正非

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6華為的“精神領(lǐng)袖”任正非任正非：1944年出生于貴州省都勻，祖籍浙江省。肆業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)）中學(xué)畢業(yè)后在重慶建筑工程學(xué)院暖通專業(yè)學(xué)習(xí)。畢業(yè)后參軍從事軍事科技研發(fā)。后創(chuàng)立華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)為華為技術(shù)有限公司總裁。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅(jiān)定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！”

父母的影響：“記住，知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！畬W(xué)而優(yōu)則仕’是幾千年的真理。以后有能力要幫助弟妹”第六頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

7華為的“精神領(lǐng)袖”-任正非華為的“精神領(lǐng)袖”任正非軍隊(duì)的烙印：任正非在軍隊(duì)的14年頭深深的影響了他的價(jià)值觀并且鍛造了他的鋼鐵意志出生軍人的任正非喜歡用毛澤東的軍事思想指導(dǎo)華為的管理，仔細(xì)研究華為的發(fā)展，其內(nèi)部講話宣傳資料，字里行間跳動(dòng)著戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語(yǔ)，極富煽動(dòng)性。同時(shí)，任正非也講西點(diǎn)軍校的三大信念“責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家”改為“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國(guó)家”以此作為華為員工永遠(yuǎn)銘記的誓言個(gè)人影響力的來(lái)源：任正非從軍隊(duì)繼承的“必須攻無(wú)不克”的精神，成為華為強(qiáng)大執(zhí)行力的來(lái)源，在任正非的字典里沒(méi)有“苦難”兩個(gè)字。任正非的人格魅力也來(lái)自于他對(duì)自己的嚴(yán)格自律第七頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

8華為的“精神領(lǐng)袖--任正非

任正非的背影當(dāng)1998年華為成為國(guó)內(nèi)通信設(shè)備四巨頭后，任正非就逐漸淡出公眾的視野，幾乎變成了一個(gè)神秘人物。雖然任正非不露廬山真面目，但并不代表他淡出了華為，沒(méi)到華為發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，任正非即使是拋出《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》等充滿使命感和憂患意識(shí)的文章這位在公眾心目中難以充分透析的灰色人，也許永遠(yuǎn)不會(huì)走出來(lái)面向大眾講述自己的真實(shí)想法，不過(guò)，華為就是任正非，任正非就是華為。第八頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

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狼文化第九頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

10華為“狼文化”任正非當(dāng)今世界的科技進(jìn)步已走過(guò)了愛(ài)迪生時(shí)代，不可能依靠一個(gè)人的聰明才智改變整個(gè)世界。所以，只有形成狼性文化的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，才能使企業(yè)走向成功。第十頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

11華為“狼文化”任正非曾歸納過(guò)狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要敏銳地察覺(jué)對(duì)手的動(dòng)向和市場(chǎng)的變化，可以抓住先機(jī)、把握主動(dòng)。華為是海內(nèi)外知名企業(yè)，是“狼文化”的代稱?！袄俏幕?，鑄就了華為的靈魂和精神脊梁，賦予了華為“狼”的特征，塑造了華為人“狼”的精神與行動(dòng)。著名管理學(xué)家查爾斯說(shuō)：“狼是一種野性的、有沖刺性的勇敢動(dòng)物，它們的團(tuán)隊(duì)精神是世人取得成功的最關(guān)鍵因素”。群狼一心，強(qiáng)不可攻。也即，群狼默契配合，齊心協(xié)力，勇敢拼搏，合力奮戰(zhàn)，無(wú)往不勝。所以說(shuō)，“狼文化”所營(yíng)造的精神氛圍和文化環(huán)境，促使華為爆發(fā)了強(qiáng)大創(chuàng)造力和生產(chǎn)力，推動(dòng)了華為科研的突飛猛進(jìn)及效益的與日俱增，成就了華為的宏偉大業(yè)。

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12華為“狼文化”狼者，攻擊目標(biāo)既定，群狼起而攻之。頭狼號(hào)令前夕，群狼各就其位；號(hào)令一發(fā)，群狼嚎聲起伏，制造了強(qiáng)大的聲勢(shì)，齊心奮戰(zhàn)，勇往直前，無(wú)戰(zhàn)不勝。盡管是面對(duì)殘忍的金錢豹，還是兇猛的東北虎，群狼憑著團(tuán)隊(duì)精神，毫無(wú)畏懼，從不退縮，勇敢戰(zhàn)斗，最終總能擊敗它們，贏得勝利。狼者為了自身利益和群體利益，在作戰(zhàn)過(guò)程中，甚至敢于獻(xiàn)出生命。生存在狼的世界里，每只狼面對(duì)越來(lái)越惡劣的生存環(huán)境，都具有了超強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)?！袄俏幕贝偈沽嗣總€(gè)華為人都心懷強(qiáng)度的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)在工作崗位上奮戰(zhàn)，促使了每個(gè)華為人在強(qiáng)度壓力的驅(qū)使下，產(chǎn)生強(qiáng)大的創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力，以創(chuàng)造自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值，獲得自身生存和發(fā)展的空間與機(jī)會(huì)。第十二頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

13華為“狼文化”“狼文化”，塑造華為和華為人的“狼”的特征，即勇敢與貪婪。勇敢與合作的精神，促使華為不管面對(duì)如何惡劣的環(huán)境，都敢于競(jìng)爭(zhēng)，

善于競(jìng)爭(zhēng)，勇于戰(zhàn)斗，實(shí)現(xiàn)了華為的超速成長(zhǎng)；造就了一批又一批碩果累累、成績(jī)斐然的華為人，提升了華為人的生存與發(fā)展能力。然而，貪婪的本質(zhì)，使得華為公司為了滿足自身成長(zhǎng)需要，在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中對(duì)員工缺少了一些人文關(guān)懷，如人力資源管理政策等，使得華為人為了謀求一席之地，頂著超大的工作壓力，在工作崗位上，放棄生活，連夜作戰(zhàn)，甚至累得瘁死在工作臺(tái)。華為公司如果要著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，仍需進(jìn)一步優(yōu)化“狼文化”，發(fā)揮“狼”的優(yōu)秀品質(zhì)，摒棄“狼”的劣質(zhì)品性，促進(jìn)人與企業(yè)的健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

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14華為“狼文化”“華為”的老總?cè)握怯幸粋€(gè)著名論斷：當(dāng)今世界的科技進(jìn)步已走過(guò)了愛(ài)迪生時(shí)代，不可能依靠一個(gè)人的聰明才智改變整個(gè)世界。所以，只有形成狼性文化的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，才能使企業(yè)走向成功。任正非認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)候，就要有一大批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三條。正是由于這種狼的文化，使華為逐漸成為中國(guó)電信設(shè)備生產(chǎn)商的霸主；也是在這種文化的熏陶下每一位華為員工都被深深地烙上了華為的烙印。第十四頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

15華為“狼文化”華為“狼文化”的傳播

企業(yè)文化的內(nèi)傳播：利用公司內(nèi)部刊物：《華為人報(bào)》、《華為技術(shù)報(bào)》、《管理優(yōu)化報(bào)》、《24小時(shí)》把文化融入制度：《華為基本法》企業(yè)文化的外傳播《華為基本法》是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)第一次面向未來(lái)的系統(tǒng)總結(jié)和全面思考；作為中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)里最早、最系統(tǒng)、影響最大的文化大綱之一，成為以后企業(yè)制定類似企業(yè)內(nèi)部文件的典型范本，對(duì)中國(guó)企業(yè)文化影響深遠(yuǎn)第十五頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

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《華為公司基本法》第十六頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

17《華為公司基本法》所有的企業(yè)都可以為自己設(shè)定世界級(jí)企業(yè)的未來(lái)，但不是所有企業(yè)都可以看到自己與目標(biāo)之間到底有多遠(yuǎn)，而只有很少的企業(yè)可以在看到這樣的距離后，依舊堅(jiān)定的邁出第一步，而華為就是這樣一家企業(yè)。約束群狼的基本準(zhǔn)則《華為公司基本法》1998年，由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》正式出臺(tái)，成為約束群狼的行動(dòng)準(zhǔn)則華為基本法的三大主題：華為為什么成功？支撐華為成功的要素是什么？華為要取得更大的成功還要哪些要素？第十七頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

18《華為公司基本法》《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過(guò)，歷時(shí)數(shù)年?！度A為基本法》總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場(chǎng)，建立具有華為特色的企業(yè)文化。

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19《華為公司基本法》在《華為基本法》的第一條中,任正非就明確提出,華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),任正非十分嚴(yán)苛地設(shè)定了專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略——“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商,我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”

《華為基本法》中有兩條驚世駭俗的原則,一是實(shí)行員工持股制度,作為企業(yè)創(chuàng)始人,任正非大量稀釋了自己的股份；二是在技術(shù)開(kāi)發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入——每年將銷售收入的10%用于科研開(kāi)發(fā),這在中國(guó)企業(yè)中幾乎是一個(gè)無(wú)人能及的高比例。

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20《華為公司基本法》在《基本法》中，華為規(guī)定企業(yè)文化的精髓是責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神；凝聚力的源泉是愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活；員工行為的準(zhǔn)則是實(shí)事求是；此外還強(qiáng)調(diào)合作、團(tuán)隊(duì)精神，誠(chéng)實(shí)、自我批評(píng)，在點(diǎn)滴中改進(jìn)工作。《華為基本法》中充斥著大量以“我們要”為開(kāi)頭的條款。華為后來(lái)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計(jì)成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價(jià)格進(jìn)攻——擊殺對(duì)手”和“狹路相逢勇者勝”等市場(chǎng)策略，無(wú)不體現(xiàn)了《華為基本法》以自我為中心的生存假設(shè)觀，強(qiáng)調(diào)“我是誰(shuí)、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。第二十頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

21《華為公司基本法》其實(shí)整個(gè)《華為基本法》原本也不是寫(xiě)給員工的，不少華為員工也都坦言自己確實(shí)也讀不太懂。應(yīng)該說(shuō)《基本法》提供的更像是一套哲學(xué)理念，一種企業(yè)價(jià)值觀。不過(guò)，雖然《基本法》體現(xiàn)了不少對(duì)企業(yè)發(fā)展階段的思考，但是很多人都覺(jué)得《基本法》似乎帶有比較明顯的決策者個(gè)人理念的色彩。而像國(guó)外的一些公司，很難在企業(yè)發(fā)展里面看到某一個(gè)人起的作用特別強(qiáng)，更多的可能是一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同作用的結(jié)果。華為可以在有自己特色的企業(yè)價(jià)值觀的指導(dǎo)下，通過(guò)與國(guó)際一流企業(yè)一樣的管理運(yùn)作來(lái)進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段。這樣，任正非和《華為基本法》也才會(huì)發(fā)揮自己最大的正效應(yīng)。同時(shí)也讓任正非多年來(lái)在華為實(shí)行"法治"的愿望得以不折不扣地實(shí)現(xiàn)。第二十一頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

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華為VSIBM第二十二頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

23華為VSIBM文化沖突背景：華為每年拿出銷售收入的10%作為研發(fā)費(fèi)用，但是企業(yè)的研發(fā)效率卻逐年降低，很多產(chǎn)品在在開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品之前就已經(jīng)失去了商業(yè)價(jià)值，舍得投入，但究竟該投向何方，如何進(jìn)行有效管理卻成了華為當(dāng)時(shí)最大的問(wèn)題。為此任正非在1997年訪問(wèn)了IBM、惠普、休斯電子、朗訊4家美國(guó)一流企業(yè)學(xué)習(xí)。這次考察，任正非從IBM身上受到震撼和啟發(fā)最大，并堅(jiān)定了他學(xué)習(xí)IBM的決心?！笆澜缟嫌泻芏嗪玫墓芾?，但我們不能什么什么都學(xué)，所以我們只向一個(gè)顧問(wèn)學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM”

任正非第二十三頁(yè)，共三十七頁(yè)。IBM企業(yè)文化IBM公司經(jīng)營(yíng)的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作。這一經(jīng)營(yíng)宗旨就是IBM的價(jià)值觀，它指導(dǎo)IBM公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。尊重人是尊重職工和顧客的權(quán)利和尊嚴(yán)，并幫助他們自我尊重；信任是信任職工的自覺(jué)性和創(chuàng)造力；追求卓越就是盡力以最優(yōu)的方式達(dá)成結(jié)果，但并不是要求完美、無(wú)缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養(yǎng)追求杰出工作的理想和信念，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱IBM公司的價(jià)值觀曾經(jīng)具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益?！焙笥职l(fā)展成為三信條，即“尊重個(gè)人、竭誠(chéng)服務(wù)、一流主義?！盤(pán)age

24第二十四頁(yè)，共三十七頁(yè)。華為+IBM=？華為從IBM經(jīng)驗(yàn)中主要吸取以下四點(diǎn)：集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）

產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作從以前的中央研究部轉(zhuǎn)移到PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）來(lái)承擔(dān)。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT，像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，對(duì)產(chǎn)品全程負(fù)責(zé)。采購(gòu)供應(yīng)鏈管理（ISC）對(duì)于生產(chǎn)流程精細(xì)管理財(cái)務(wù)四統(tǒng)一與國(guó)際財(cái)務(wù)運(yùn)作流程接軌。IT的初步建設(shè)

辦公無(wú)紙化與跨地區(qū)跨國(guó)合作網(wǎng)上辦公的基本實(shí)現(xiàn)。

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25第二十五頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

26華為VSIBM文化沖突1998年華為與IBM的合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”項(xiàng)目啟動(dòng)，其內(nèi)容為規(guī)劃設(shè)計(jì)華為開(kāi)展業(yè)務(wù)的流程和所需的IT支持系統(tǒng)。但是在執(zhí)行過(guò)程中與華為的“狼文化”卻產(chǎn)生沖突，表現(xiàn)為：1、員工對(duì)“集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”沒(méi)有任何了解，有抵觸情緒2、員工“集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”重要性的意識(shí)不夠3、“集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”的管理思想與華為“狼文化”的管理思想產(chǎn)生沖突第二十六頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

27華為VSIBM文化選擇面對(duì)這些問(wèn)題任正非的個(gè)人影響力起到了決定性作用1、為提高員工對(duì)于“集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”的重視程度，任正非做了《為什么要進(jìn)行自我批判》的講話。將因研發(fā)問(wèn)題造成的呆死物料作為“獎(jiǎng)品”發(fā)給現(xiàn)場(chǎng)的研發(fā)骨干2、為強(qiáng)調(diào)管理改革的重要性任正非又發(fā)表了題為《不做曇花一現(xiàn)的英雄》一文，提出要堅(jiān)定不移的學(xué)習(xí)IBM的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)3、為員工的抵觸情趣任正非在公司會(huì)議上異常嚴(yán)厲的指出最痛恨“聰明人”，任何人都要向IBM學(xué)習(xí)在任正非“不問(wèn)青紅皂白”的推動(dòng)下，表面阻力得到有效遏制第二十七頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

28華為VSIBM文化選擇為解決IBM管理文化與華為原始文化沖突的問(wèn)題任正非先后提出：“要先僵化、后優(yōu)化、再固化”的理念“我們是要先買一雙美國(guó)鞋，不合腳，就削足適履?！钡诙隧?yè)，共三十七頁(yè)。Page

29華為

VSIBM文化選擇先僵化后優(yōu)化再固化總的來(lái)說(shuō)，華為按照“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的步驟整合自己的文化第二十九頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

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華為文化的中西合璧第三十頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

31華為文化的中西合璧華為在選擇在狼文化與西式管理文化之間尋找平衡點(diǎn)，創(chuàng)造出自己的新文化IBM西式管理文化華為的狼文化華為新文化第三十一頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

32“灰度”理論：灰色就是黑與白，是與非的中間地段；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅(jiān)持原則和適度靈活中處理企業(yè)中的各種矛盾和悖論任正非堅(jiān)持“灰度”理論記在實(shí)踐中探索中西文化的有機(jī)性融合華為文化中西合璧第三十二頁(yè)，共三十七頁(yè)。Page

33華為文化中西合璧使華為終于擁有了與世界級(jí)通信設(shè)備制造商所具備的管理文化注重流程化，過(guò)程化依靠狼性，敏銳的捕捉市場(chǎng)，但有其不可避免的缺點(diǎn)華為狼文化IBM西式