戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)研究

第三章戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)研究第一頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，將成本管理會(huì)計(jì)導(dǎo)入戰(zhàn)略管理循環(huán)的功能延伸而形成的一種新型會(huì)計(jì)。戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代成本管理會(huì)計(jì)體系的重要組成部分，是成本管理會(huì)計(jì)在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用和延深。學(xué)習(xí)本章，要求了解戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的形成及其重要意義，掌握戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本理論和方法，構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本框架。第二頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。第一節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本概念第二節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)理論結(jié)構(gòu)第三節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的一般框架第四節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)

復(fù)習(xí)思考題

參考文獻(xiàn)TheEnd第三頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。第一節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的

基本概念一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的形成與發(fā)展二、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)三、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的含義四、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容Return第四頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的形成與發(fā)展（一）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要而產(chǎn)生的一個(gè)新的成本管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域外部環(huán)境變化競(jìng)爭(zhēng)加劇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略成本管理信息第五頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（二）信息技術(shù)的進(jìn)步為戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的發(fā)展提供了技術(shù)條件戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)所需的戰(zhàn)略管理信息是多維的，它是跨越歷史，現(xiàn)在和未來(lái)；就會(huì)計(jì)主體而論，它涉及會(huì)計(jì)主體及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)外部會(huì)計(jì)信息；既有財(cái)務(wù)信息，也有非財(cái)務(wù)信息。電腦化的信息系統(tǒng)——以較低成本及時(shí)提供戰(zhàn)略管理所需的信息第六頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（三）從成本管理會(huì)計(jì)到戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是成本管理會(huì)計(jì)方法發(fā)展的歷史趨勢(shì)高新技術(shù)的發(fā)展激烈的國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)傳統(tǒng)的成本管理會(huì)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)Return第七頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。二、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)長(zhǎng)期性——立足取得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全局性——以企業(yè)全局為對(duì)象，跨越了一個(gè)會(huì)計(jì)主體的范圍外延性——以外部環(huán)境為著眼點(diǎn)靈活性——靈活運(yùn)用多種管理方式，具有柔性管理的特點(diǎn)提供了更多的非財(cái)務(wù)信息Return第八頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。三、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的含義（一）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的形成和發(fā)展是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果（二）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的實(shí)施有利于加強(qiáng)和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理（三）是建立和完善現(xiàn)代成本管理會(huì)計(jì)體系，加強(qiáng)企業(yè)成本管理的必然要求（四）有利于更新企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的觀念（五）有利于改進(jìn)和完善企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系Return第九頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。四、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容（一）企業(yè)自我評(píng)估（二）價(jià)值鏈分析行業(yè)價(jià)值鏈分析——行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以便尋求利用上、下游價(jià)值鏈管理成本的可能性企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析——消除不增值作業(yè)，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈重組，為降低相對(duì)成本提供條件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析——測(cè)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本，明確自身優(yōu)勢(shì)，制定成本、價(jià)格等策略戰(zhàn)勝對(duì)手第十頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（三）戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是指在賴(lài)以生存的市場(chǎng)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)武器以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略第十一頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（四）成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的原因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因——規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、復(fù)雜性執(zhí)行性成本動(dòng)因——參與、全面質(zhì)量管理、能力利用、廠房布局規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、聯(lián)系Return第十二頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。第二節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)

理論結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本概念二、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)理論結(jié)構(gòu)三、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)理論四、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基本理論Return第十三頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本概念戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和和戰(zhàn)略決策的一種新型會(huì)計(jì)，它是成本管理會(huì)計(jì)向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透。即會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專(zhuān)門(mén)方法，為企業(yè)提供自身和外部市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)者的信息，通過(guò)分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代成本管理會(huì)計(jì)的一個(gè)分支，是對(duì)傳統(tǒng)成本管理會(huì)計(jì)的發(fā)展和觀念的更新。Return第十四頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。二、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)理論結(jié)構(gòu)（一）構(gòu)建原則總體性原則——總體上確立應(yīng)包括哪些要素，劃分哪些層次，邏輯起點(diǎn)是什么，各層次之間的關(guān)系如何。超前性和務(wù)實(shí)性相結(jié)合原則——要有前瞻性，又不能脫離會(huì)計(jì)實(shí)踐歷史性與動(dòng)態(tài)性相結(jié)合原則——繼承和發(fā)展邏輯性原則——內(nèi)在邏輯一致性第十五頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（二）構(gòu)建理論結(jié)構(gòu)的方法·歸納法·演繹法·實(shí)證法（三）構(gòu)建理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點(diǎn)會(huì)計(jì)目標(biāo)第十六頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（四）理論框架體系提出要求戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)目標(biāo)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)對(duì)象戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)假設(shè)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)本性戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)要素戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)原則戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)方法體系戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)環(huán)境Return第十七頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。三、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)理論（一）管理學(xué)管理學(xué)派把改進(jìn)企業(yè)管理者的管理實(shí)務(wù)作為其目標(biāo)。他們關(guān)心的是企業(yè)管理者現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題。改變現(xiàn)行管理狀況，滿(mǎn)足企業(yè)管理者解決問(wèn)題的需要是管理學(xué)派發(fā)展的動(dòng)力，實(shí)務(wù)中新問(wèn)題的出現(xiàn)是進(jìn)一步研究的出發(fā)點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)第十八頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（二）經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)——信息經(jīng)濟(jì)學(xué)——代理理論（三）行為學(xué)它系統(tǒng)地調(diào)查人們?nèi)绾螌?duì)管理會(huì)計(jì)技術(shù)作出反應(yīng)。Return第十九頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。四、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基本理論（一）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)基本目標(biāo)——企業(yè)的終極目標(biāo)，獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，謀求企業(yè)持久的生存和發(fā)展具體目標(biāo)——為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持。第二十頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（二）基本假設(shè)會(huì)計(jì)主體假設(shè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)靈活分期假設(shè)多種計(jì)量單位假設(shè)成本效益最大化假設(shè)第二十一頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（三）戰(zhàn)略成本管理對(duì)象企業(yè)戰(zhàn)略管理所涉及的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和價(jià)值運(yùn)動(dòng)。（四）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)要素戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)第二十二頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（五）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)原則相關(guān)性重要性一貫性可理解性及時(shí)性適應(yīng)性可預(yù)警性（六）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)本質(zhì)——信息系統(tǒng)Return第二十三頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。第三節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)

的一般框架一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的環(huán)境二、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析及其應(yīng)用三、價(jià)值鏈分析及其應(yīng)用四、戰(zhàn)略定位分析與應(yīng)用

案例Return第二十四頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的環(huán)境（一）顧客化生產(chǎn)和彈性制造系統(tǒng)（二）以CAD為核心的技術(shù)信息系統(tǒng)Return第二十五頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。二、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析及其應(yīng)用（一）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因具有以下特點(diǎn)：第二十六頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（1）這些因素的形成常需較長(zhǎng)時(shí)間，而且一經(jīng)確定是往往很難變動(dòng)，因此對(duì)企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠(yuǎn)的。（2）這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)之前，其支出屬資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本。（3）這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響，并最終決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。第二十七頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。1．經(jīng)濟(jì)規(guī)模2．整合程度3．學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)的溢出4．地理位置第二十八頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（二）執(zhí)行性成本動(dòng)因它是決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。具有以下特點(diǎn)：①與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因相比，執(zhí)行性成本動(dòng)因?qū)僦杏^成本動(dòng)因，即這些成本動(dòng)因是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的成本動(dòng)因。②非量化的成本動(dòng)因。③這些成本動(dòng)因因企業(yè)而異，并無(wú)固定的因素。④其形成與改變均需較長(zhǎng)時(shí)間。第二十九頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。1．生產(chǎn)能力運(yùn)用模式。通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平。2．聯(lián)系（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系（2）垂直聯(lián)系3．時(shí)機(jī)選擇。企業(yè)掌握時(shí)機(jī)的能力。Return第三十頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。三、價(jià)值鏈分析及其應(yīng)用（一）價(jià)值鍵分析的方法與步驟1．確認(rèn)企業(yè)價(jià)值鏈并把成本、收入和資產(chǎn)分配給價(jià)值作業(yè)。2．找出統(tǒng)馭每個(gè)價(jià)值鏈作業(yè)的成本動(dòng)因。3．確定是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地控制成本動(dòng)因，還是通過(guò)重新配置價(jià)值鏈來(lái)創(chuàng)造可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三十一頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（二）價(jià)值鏈分析的內(nèi)容與實(shí)例1．行業(yè)價(jià)值鏈G競(jìng)爭(zhēng)者樹(shù)木種植樹(shù)木砍伐紙漿創(chuàng)造紙張制造紙盒等紙用品制造紙用品批發(fā)及零售消費(fèi)者F競(jìng)爭(zhēng)者E競(jìng)爭(zhēng)者D競(jìng)爭(zhēng)者C競(jìng)爭(zhēng)者B競(jìng)爭(zhēng)者A競(jìng)爭(zhēng)者表3—1紙業(yè)產(chǎn)品行業(yè)價(jià)值鏈第三十二頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。2．企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析一般作業(yè)的主要價(jià)值活動(dòng)包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料購(gòu)買(mǎi)、生產(chǎn)制造、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、銷(xiāo)售與顧客服務(wù)。新產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品與程序設(shè)計(jì)購(gòu)買(mǎi)原材料生產(chǎn)制度與包裝倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸銷(xiāo)售及顧客服務(wù)表3-2制造業(yè)之內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈第三十三頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。3．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（1）通過(guò)分析，找出對(duì)成本形成影響大的因素（2）消除成本平均化作用（3）模擬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本第三十四頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。表3-3人民捷運(yùn)公司與聯(lián)合航空公司價(jià)值鏈分析（資料來(lái)原：ShankandGovindarajan1992a）廣告及公關(guān)賣(mài)票訂位及咨詢(xún)機(jī)場(chǎng)票務(wù)及劃位、收行李行李托運(yùn)處理飛機(jī)航班安排及飛機(jī)折舊成本飛行駕駛活動(dòng)飛行途中機(jī)內(nèi)顧客服務(wù)$1000$100090001320049006700156004700116001500$28000$41500人民快遞航空公司每一萬(wàn)英里每個(gè)座位成本聯(lián)合航空公司每一萬(wàn)英里每個(gè)座位成本航空公司價(jià)值鏈作業(yè)活動(dòng)機(jī)門(mén)登機(jī)作業(yè)及下機(jī)作業(yè)第三十五頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（三）價(jià)值鏈分析與傳統(tǒng)成本分析的區(qū)別（見(jiàn)下頁(yè)）第三十六頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。傳統(tǒng)成本分析戰(zhàn)略?xún)r(jià)值鏈分析分析重點(diǎn)內(nèi)部外部采用觀點(diǎn)增值觀點(diǎn)從原料到最后消費(fèi)者的整個(gè)相連作業(yè)，即價(jià)值鏈觀點(diǎn)成本動(dòng)因概念成本動(dòng)因單調(diào)，成本只是產(chǎn)量的函數(shù)，經(jīng)常只在整個(gè)公司水平分配·多成本動(dòng)因·結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因·執(zhí)行性成本動(dòng)因成本遏制哲學(xué)通過(guò)責(zé)任中心和產(chǎn)品成本問(wèn)題達(dá)到成本的減少·成本遏制是管制這些價(jià)值作業(yè)成本動(dòng)因的函數(shù)·利用與供應(yīng)商的價(jià)值鏈·利用與顧客的價(jià)值鏈·利用公司內(nèi)部的加工鏈戰(zhàn)略決策的視點(diǎn)沒(méi)有明顯的戰(zhàn)略決策觀點(diǎn)·在單個(gè)作業(yè)水平確認(rèn)成本動(dòng)因，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)·每個(gè)價(jià)值作業(yè)，進(jìn)行自制/外購(gòu)或前向/后向整合分析·分析指標(biāo)量化，并評(píng)價(jià)供應(yīng)產(chǎn)、買(mǎi)方市場(chǎng)和買(mǎi)方的聯(lián)結(jié)表3-4傳統(tǒng)成本分析與價(jià)值鏈分析的區(qū)別Return第三十七頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。四、戰(zhàn)略定位分析與應(yīng)用（一）戰(zhàn)略定位分析的方法（二）應(yīng)用Return第三十八頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。案例邯鋼的戰(zhàn)略成本管理第三十九頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結(jié)合的新型成本管理方法，它是成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的結(jié)果。具體來(lái)說(shuō)，是指根據(jù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略建立相應(yīng)的成本模式的方法，以獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略地位。目前，我國(guó)學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略成本管理的研究著重在于三個(gè)方面的思維突破：價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析。第四十頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。一、戰(zhàn)略定位的選擇二、價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā)三、成本動(dòng)因的控制Return第四十一頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。一、戰(zhàn)略定位的選擇邯鋼經(jīng)驗(yàn)用其廠長(zhǎng)劉漢章的話(huà)來(lái)說(shuō)是被“逼”出來(lái)的。90年代，鋼鐵企業(yè)特別是地方鋼鐵企業(yè)，在經(jīng)歷了十年大發(fā)展之后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)了大面積滑坡。邯鋼1990年全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)僅100.4萬(wàn)元，人均創(chuàng)利只有40多元，面臨虧損的邊緣。而且，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境都非常嚴(yán)峻。第四十二頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。外部環(huán)境對(duì)邯鋼的威脅主要有：（1）市場(chǎng)的變化。80年代中后期，全國(guó)鋼材需求大大超過(guò)供給，生產(chǎn)任何品種的鋼材都不愁沒(méi)有市場(chǎng)。但到了1989-1990年，形勢(shì)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了供大于求的局面，兩年增加社會(huì)鋼材庫(kù)存347萬(wàn)噸。加上治理整頓，抽緊銀根，控制固定資產(chǎn)投資，1990年鋼材消費(fèi)量?jī)H5173萬(wàn)噸，退回到1986年的水平。第四十三頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（2）競(jìng)爭(zhēng)加劇。在國(guó)內(nèi)，僅在邯鋼周?chē)娜A北地區(qū)，就雄踞著安鋼（安陽(yáng)）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟(jì)鋼、承鋼、包鋼等一大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在國(guó)際上，由于西方工業(yè)化國(guó)家鋼鐵生產(chǎn)能力過(guò)剩，國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格下落，又加劇了出口競(jìng)爭(zhēng)。第四十四頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。從內(nèi)部條件上看，邯鋼的弱點(diǎn)則有：（1）成本費(fèi)用方面，原材料大幅度漲價(jià)（1990年僅此一項(xiàng)影響成本達(dá)七八千萬(wàn)元），而且，運(yùn)費(fèi)等也在上漲。（2）由于以前實(shí)行以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，總廠虧損分廠卻盈利，因此，分廠只埋頭抓生產(chǎn)，無(wú)節(jié)能降耗、增收節(jié)支的自覺(jué)性。第四十五頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（3）“七五”期間工程概算6個(gè)億，實(shí)際到了10個(gè)億，于是借款26項(xiàng)，利息率最高的達(dá)到35.7%，平均為18.5%，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)87%，相當(dāng)高昂的利息更使成本雪上加霜。（4）隨著產(chǎn)銷(xiāo)比率的下降和價(jià)格的降低，使得邯鋼當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的28種產(chǎn)品中，除了高線(xiàn)、中板兩種產(chǎn)品盈利外，其它全部虧損，企業(yè)面監(jiān)難以生存的危險(xiǎn)。第四十六頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。在這樣的形勢(shì)面前，邯鋼急需制定適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。邯鋼人通過(guò)以上分析，認(rèn)為“邯鋼的產(chǎn)品質(zhì)量（技術(shù)規(guī)范）標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)彈性系數(shù)小，價(jià)格基本上有規(guī)可循”，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在性能上沒(méi)有大的差別，不容易形成差別化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，況且鋼鐵市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)頻繁，除了靠降低成本來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之外，別無(wú)它途。第四十七頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。因此，在“總成本領(lǐng)先（低成本）”和“標(biāo)新立異（差別化）”戰(zhàn)略中，邯鋼選擇了前者。后來(lái)的事實(shí)證明，對(duì)邯鋼而言降低成本的潛力是很大的，推行“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”管理機(jī)制后，企業(yè)產(chǎn)品成本連年下降，按同口徑計(jì)算，1991年下降了6.36%，1994年下降8.9%，1997年下降2.97%，保持了持久的低成本優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略定位的成功選擇，給邯鋼帶來(lái)了勃勃生機(jī)。Return第四十八頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。二、價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā)邯鋼在挖潛增效過(guò)程中，廣泛開(kāi)展了對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和上、下游價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā)。第四十九頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。所謂“模擬市場(chǎng)核算”，就是“從產(chǎn)品市場(chǎng)上被承認(rèn)能接受的價(jià)格開(kāi)始，一個(gè)工序一個(gè)工序剖析其潛在效益，從后向前核定，直到原材料采購(gòu)?！边@里提出的“一個(gè)工序一個(gè)工序的剖析”，實(shí)際就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上各項(xiàng)活動(dòng)或作業(yè)的剖析，從而使企業(yè)的成本管理深入到各個(gè)基本作業(yè)層，挖掘各作業(yè)層的增值潛力，對(duì)不必要的作業(yè)和完成質(zhì)量不佳的作業(yè)進(jìn)行改進(jìn)或否決。第五十頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。例如，第一軋鋼分廠過(guò)去的噸鋼材成本高，銷(xiāo)售價(jià)格也高于市場(chǎng)流行價(jià)格，產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津。于是他們想辦法改進(jìn)作業(yè)過(guò)程，使噸鋼材成本降低121元，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第五十一頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。在上、下游價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā)上，邯鋼注意利用聯(lián)合發(fā)展優(yōu)勢(shì)。例如，為了解決原料問(wèn)題，第一軋鋼分廠選擇合適的鋼錠生產(chǎn)廠家簽訂長(zhǎng)期穩(wěn)定的供貨合同，用低于市場(chǎng)價(jià)格的優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)進(jìn)鋼錠；為了解決產(chǎn)品銷(xiāo)路問(wèn)題，他們又選擇鋼材用戶(hù)簽訂了長(zhǎng)期的加工合同，生產(chǎn)出比一般廠家成材率高、加工費(fèi)用低的緊俏鋼材。這種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，使錠、坯、材生產(chǎn)形成一條龍，發(fā)揮了聯(lián)合發(fā)展的整體優(yōu)勢(shì)。第五十二頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。另外，邯鋼還尤其重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈及成本的分析，其“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略從一開(kāi)始就是建立在“知己知彼”的基礎(chǔ)之上。他們將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)指標(biāo)同本企業(yè)的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，確定奮斗目標(biāo)。第五十三頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。例如，邯鋼通過(guò)分析提出“煉鐵學(xué)馬鋼，煉鋼學(xué)安鋼，中板學(xué)濟(jì)鋼，軋鋼學(xué)唐鋼”的口號(hào)，具體到第二煉鋼分廠又提出“主要指標(biāo)學(xué)安鋼，利用系數(shù)學(xué)濟(jì)鋼，超低頭板坯連鑄機(jī)學(xué)天鋼，矩形坯學(xué)首鋼，方坯學(xué)韶鋼，爐齡學(xué)菜鋼”的行動(dòng)的口號(hào)，并付諸實(shí)施，收到了較好的效果。Return第五十四頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。三、成本動(dòng)因的控制邯鋼的“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的重要原因還在于其對(duì)成本動(dòng)因特別是戰(zhàn)略性成本動(dòng)因的重視和控制。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第五十五頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。1．在項(xiàng)目投資“規(guī)?！狈矫?，邯鋼緊緊圍繞節(jié)能降耗、降低成本的要求來(lái)選項(xiàng)。并根據(jù)量力而行和“先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、實(shí)用”的原則進(jìn)行控制，做到不能控制進(jìn)度和投資的項(xiàng)目堅(jiān)決不上馬。第五十六頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。2．控制垂直整合的“范圍”。例如邯鋼備件處堅(jiān)持凡是自己能干的、能省錢(qián)的堅(jiān)決不外委的原則，在備件消耗上算經(jīng)濟(jì)賬，把原來(lái)外委到三省六廠家的備件轉(zhuǎn)為內(nèi)部制作，1991年一年就此約費(fèi)用350萬(wàn)元。第五十七頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。3．在對(duì)“技術(shù)”的選擇上，邯鋼圍繞提高產(chǎn)量、質(zhì)量和優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)對(duì)關(guān)鍵工序、薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行技改，他們不貪大求洋，堅(jiān)持走“增效一技改一再增效一再技改”的良性循環(huán)發(fā)展之路。第五十八頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。4．落實(shí)成本崗位責(zé)任，提高職工對(duì)企業(yè)的向心力。邯鋼推行成本否決制，使全體職工擁有了在自己崗位上為企業(yè)當(dāng)家作主的權(quán)利和責(zé)任，把市場(chǎng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)變成對(duì)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)職工的壓力和動(dòng)力，使“廠興我榮、廠衰我辱”的意識(shí)進(jìn)一步深入人心，全廠職工結(jié)成了利益共同體，圍繞著降低成本、降低消耗，各個(gè)崗位上的職工“八仙過(guò)海，各顯其能”。第五十九頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。5．“全面質(zhì)量管理”方面，邯鋼把強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)看作是全廠性的綜合任務(wù)，兩個(gè)煉鋼分廠、六個(gè)軋鋼分廠和七個(gè)職能處室，各負(fù)其責(zé)，通力合作，強(qiáng)化質(zhì)量管理，增強(qiáng)質(zhì)量效益。第六十頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。6．在“生產(chǎn)能力”利用方面，為解決開(kāi)工不足問(wèn)題，第一軋鋼分廠直接面向市場(chǎng)找口糧，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織來(lái)料加工，以充分利用生產(chǎn)能力，讓軋機(jī)吃飽肚子。第六十一頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。總之，邯鋼正是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制定了正確的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，加強(qiáng)了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，才使之能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，脫穎而出，創(chuàng)造了我國(guó)冶金行業(yè)的一流佳績(jī)。而目前，我國(guó)很多企業(yè)還缺乏從戰(zhàn)略高度全局性、決策性地考慮成本管理問(wèn)題的意識(shí)。第六十二頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。邯鋼的經(jīng)驗(yàn)給了我們啟示：如果我們的企業(yè)能及時(shí)轉(zhuǎn)變思路，汲取先進(jìn)的成本管理模式和方法的精華，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，必將使我國(guó)企業(yè)的整體管理水平得到較大提高。Return第六十三頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。第四節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)

的發(fā)展趨勢(shì)一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的未來(lái)發(fā)展二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的未來(lái)發(fā)展三、全球經(jīng)濟(jì)一體化對(duì)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的挑戰(zhàn)

案例馬倫機(jī)械公司戰(zhàn)略成本管理分析Return第六十四頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。案例馬倫機(jī)械公司戰(zhàn)略成本管理分析第六十五頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。一、背景資料二、凈現(xiàn)值分析三、對(duì)案例的進(jìn)一步分析四、投資決策分析程序Return第六十六頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。一、背景資料馬倫機(jī)械公司是一家從事金屬加工工作的公司。它為周邊地區(qū)的石油勘探和開(kāi)采提供各種機(jī)械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是它的主要產(chǎn)品之一。巴克爾鉆探公司是它的一個(gè)重要客戶(hù)。第六十七頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。巴克爾鉆探公司的鉆機(jī)從1972年的17臺(tái)增加到1979年的30臺(tái)（無(wú)閑置鉆機(jī)），開(kāi)發(fā)的鉆井從1972年的679個(gè)增加到1979年的1474個(gè)，1978—1979年巴克爾鉆探公司每年約向馬倫機(jī)械公司購(gòu)買(mǎi)8400個(gè)鉆頭。第六十八頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。1980年初，馬倫機(jī)械公司考慮對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行更新。該公司現(xiàn)有4臺(tái)專(zhuān)門(mén)為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭的大型人工車(chē)床，每個(gè)鉆頭都要順次經(jīng)過(guò)這4臺(tái)車(chē)床的加工才能完成，每臺(tái)車(chē)床需要一個(gè)熟練工人進(jìn)行操作。如果用一臺(tái)自動(dòng)機(jī)器來(lái)取代現(xiàn)在的4臺(tái)車(chē)床，這臺(tái)新機(jī)器只需要一個(gè)熟練的計(jì)算機(jī)控制員進(jìn)行操作。第六十九頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。現(xiàn)有的4臺(tái)大型人工車(chē)床已經(jīng)使用了3年，原始成本總共590000美元。如果每周工作5天，每天兩班倒，這4臺(tái)車(chē)床每年可以生產(chǎn)8400個(gè)鉆頭，有效使用年限為15年，每臺(tái)車(chē)床殘值為5000美元，4臺(tái)車(chē)床已提折舊114000美元。當(dāng)初在購(gòu)置這4臺(tái)車(chē)床時(shí)從銀行取得了10年期10%的貸款，現(xiàn)仍有180000美元未還。在扣除掉拆運(yùn)成本之后，這4臺(tái)車(chē)床現(xiàn)在的最好售價(jià)估計(jì)為240000美元。車(chē)床清理?yè)p失的46%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。第七十頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。操作車(chē)床的直接人工工資率是每小時(shí)10美元，但是設(shè)備的更新不會(huì)改變直接人工的工資率。新型自動(dòng)機(jī)器將會(huì)減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用15000美元，但是節(jié)約出來(lái)的占地面積很難另派他用。新機(jī)器每年還將減少20000美元的維護(hù)費(fèi)支出，其買(mǎi)價(jià)的10%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。第七十一頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。新機(jī)器的購(gòu)入需要取得14%的銀行抵押貸款，買(mǎi)價(jià)為680000美元。該公的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)見(jiàn)表3—5、表3—6所示，這些數(shù)據(jù)在可預(yù)期的將來(lái)不會(huì)有重大變化。第七十二頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。表3—51979年簡(jiǎn)化損益表單位：美元銷(xiāo)售收入5364213銷(xiāo)售成本3494941銷(xiāo)售和管理費(fèi)用643706稅前利潤(rùn)1225566所得稅602851凈利潤(rùn)622715第七十三頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。表3—61979年12月31日簡(jiǎn)化資產(chǎn)負(fù)債表單位：美元現(xiàn)金532122流動(dòng)負(fù)債930327應(yīng)付賬款662107長(zhǎng)期應(yīng)付債券（10%）500000存貨1858120實(shí)收資本1000000固定資產(chǎn)4389701保留盈余5011723合計(jì)7442050合計(jì)7442050第七十四頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。問(wèn)題：馬倫機(jī)械公司是否需要用一臺(tái)自動(dòng)機(jī)器去替換4臺(tái)人工車(chē)床？讓我們首先從經(jīng)濟(jì)上考慮這一問(wèn)題。Return第七十五頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。二、凈現(xiàn)值分析在傳統(tǒng)投資決策分析中使用凈現(xiàn)值法需要首先明確以下幾個(gè)問(wèn)題：1．相關(guān)的時(shí)間期限（在本例中為12年或15年）。2．各時(shí)期的現(xiàn)金增量。3．以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用與決策無(wú)關(guān)。第七十六頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。4．籌資的貸款條件與決策無(wú)關(guān)（包括現(xiàn)存的10%貸款和購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備的14%貸款）。5．折舊額為納稅可扣除項(xiàng)目。6．清理舊機(jī)器的凈利現(xiàn)金流入用于購(gòu)買(mǎi)新機(jī)器。7．舊機(jī)器的清理?yè)p失為納稅可抵扣項(xiàng)目。8．選擇計(jì)算凈現(xiàn)值的折現(xiàn)率。第七十七頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。表3—7購(gòu)買(mǎi)新機(jī)器的現(xiàn)金流量分析單位：美元買(mǎi)價(jià)68000減：清理舊機(jī)器現(xiàn)金流入（240000）賬面余額（590000-114000）47600售價(jià)240000清理?yè)p失236000清理?yè)p失46%抵稅46%（108600）投資額10%（68000）凈買(mǎi)價(jià)263400每年節(jié)約現(xiàn)金流量工資節(jié)約（3人、2班、52周、5天、8小時(shí)、10美元/小時(shí)）124800占用面積節(jié)約（無(wú)關(guān)成本）0維護(hù)費(fèi)節(jié)約20000稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800折舊額增加量（13000）**應(yīng)稅利潤(rùn)增加量131800減：所得稅增量46%（60600）考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量84200第七十八頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。*四舍五入至百元。**人工車(chē)床年折舊額=（590000－20000）/15=38000（美元）新機(jī)器年折舊額=（680000－68000）/12=51000（美元）折舊差額=51000－38000=13000（美元）第七十九頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。小結(jié)：第0年（1980年初）現(xiàn)金流出量為263400美元。第1年～第12年（1980—1991年）年現(xiàn)金流入量為84200美元。因?yàn)樵擁?xiàng)目的現(xiàn)金流量為先出后入，不存在再投資現(xiàn)象，所以可以使用內(nèi)部報(bào)酬率IRR進(jìn)行投資決策。查表可知IRR=+32％。第八十頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。表3—7顯示，該項(xiàng)目的內(nèi)部報(bào)酬率仍高達(dá)32％，比公司貸款利率14％高出18個(gè)百分點(diǎn)。從節(jié)約成本的角度講，購(gòu)買(mǎi)新機(jī)器不失為一個(gè)很有吸引力的方案。第八十一頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。從對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度看，馬倫機(jī)械公司的管理層很有可能偏于保守：現(xiàn)金持有量是銷(xiāo)售收入的10％（532122/5364213）；長(zhǎng)期負(fù)債僅占所有者權(quán)益的8％（500000／6011723）；速動(dòng)比率達(dá)到1.28（532122＋662107）／930327）；大量堆積存貨，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為191天（1858120/3494941×360）。如果馬倫機(jī)械公司的整體經(jīng)營(yíng)管理方式與它的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格一樣保守的話(huà)，那么，按傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的思維模式，面對(duì)如此高的內(nèi)部報(bào)酬率，馬倫機(jī)械公司將用自動(dòng)機(jī)器更新人工車(chē)床。第八十二頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。在使用財(cái)務(wù)分析結(jié)果時(shí)，我們還應(yīng)注意其他因素對(duì)這一分析的影響，例如人工車(chē)床操作員與新機(jī)器操作員的工資率的可比性；維護(hù)費(fèi)隨著新機(jī)器的使用而降低的可能性；生產(chǎn)設(shè)備的更新對(duì)馬倫機(jī)械公司與巴克爾鉆探公司的關(guān)系會(huì)產(chǎn)生何種影響；新機(jī)器對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響等?？傊?，當(dāng)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)面對(duì)這種分析結(jié)果時(shí)，往往認(rèn)為應(yīng)該更新生產(chǎn)設(shè)備。Return第八十三頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。三、對(duì)案例的進(jìn)一步分析盡管財(cái)務(wù)分析的結(jié)果很明顯，但仍有必要對(duì)它進(jìn)行更細(xì)致深深入地分析。其中一個(gè)最大的問(wèn)題就是清理舊機(jī)器的現(xiàn)金流量對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的影響，它將新機(jī)器的買(mǎi)價(jià)降低了348600美元（$240000現(xiàn)金收入+$108600納稅影響）。第八十四頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。設(shè)想一下，如果馬倫機(jī)械公司使用的是已提完折舊，并且沒(méi)有殘值的機(jī)器，那么新機(jī)器的凈買(mǎi)價(jià)將從現(xiàn)在的263400美元變?yōu)?12000美元（680000－68000）。同時(shí)，稅后年節(jié)約現(xiàn)金流量將從現(xiàn)在的84200美元變?yōu)?01700美元（增加的17500＝38000×46%，即舊機(jī)器折舊額從38000美元變?yōu)?對(duì)所得稅的影響）。此時(shí)，該項(xiàng)目的內(nèi)部報(bào)酬率IRR也從+32％變?yōu)?12％。第八十五頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。由此可見(jiàn)，這一項(xiàng)目62.5%[(32%－12%)/32%]的吸引力來(lái)自于舊機(jī)器較高的賬面余額。也就是說(shuō)，更新設(shè)備的收益率有一半以上來(lái)自于舊機(jī)器投入使用3年期間的低折舊。第八十六頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。對(duì)每一個(gè)影響因素進(jìn)行敏感性分析并不是本章討論的范圍，之所以對(duì)財(cái)務(wù)分析的結(jié)果作出如上進(jìn)一步剖析，主要是為了說(shuō)明在定量分析的過(guò)程中，存在許多設(shè)想與假定，而這些設(shè)想與假定的變化將對(duì)分析結(jié)果產(chǎn)生重大影響，從而降低對(duì)決策的有效性。第八十七頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。在本案例的分析過(guò)程中，如果采用以下合乎情理的假設(shè)，將會(huì)導(dǎo)致完全不同的凈現(xiàn)值和內(nèi)部報(bào)酬率。（1）保留人工車(chē)床作其他用途，為巴克爾鉆探公司的鉆頭購(gòu)入1臺(tái)自動(dòng)機(jī)器；（2）購(gòu)買(mǎi)4臺(tái)新的人工車(chē)床，以取代4臺(tái)舊車(chē)床。第八十八頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。除了仔細(xì)考慮定量分析的各種假定以外，公司管理層還應(yīng)該對(duì)更新生產(chǎn)設(shè)備帶來(lái)的以下問(wèn)題有充分的思想準(zhǔn)備。第八十九頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。1．喪失生產(chǎn)的靈活性?，F(xiàn)在，盡管這4臺(tái)車(chē)床只為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭，但是，馬倫機(jī)械公司有能力用1臺(tái)、2臺(tái)或3臺(tái)人工車(chē)床生產(chǎn)出加工程度不同的、靈活多樣的機(jī)械產(chǎn)品。而新的自動(dòng)機(jī)器將4臺(tái)車(chē)床的所有工序集于一身，只能生產(chǎn)全工序產(chǎn)品，將會(huì)丟失只需部分加工，低價(jià)值的產(chǎn)品市場(chǎng)。第九十頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。2．增加停工風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在，1臺(tái)車(chē)床出問(wèn)題，可以改裝其他3臺(tái)車(chē)床中的1臺(tái)，用加班時(shí)間奪回丟失的產(chǎn)量。使用新機(jī)器，一個(gè)工序出問(wèn)題就意味著整個(gè)生產(chǎn)的停頓。公司必須更加重視對(duì)新機(jī)器的維護(hù)工作，使之少出問(wèn)題。而這種維護(hù)工作已從原來(lái)熟悉的機(jī)械專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)向了新的電子專(zhuān)業(yè)。第九十一頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。3．減少工人人數(shù)。新機(jī)器使用后，馬倫機(jī)械公司需要解雇8名機(jī)械工人，雇用2名新的計(jì)算機(jī)操作員。這種人員流動(dòng)將會(huì)給公司其他員工的士氣產(chǎn)生何種影響？對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率產(chǎn)生何種影響？第九十二頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。4．惡化對(duì)外報(bào)出的財(cái)務(wù)報(bào)告。舊機(jī)器的稅后清理?yè)p失236000×（1－46%）=127440（美元）在凈現(xiàn)值分析過(guò)程中，因不涉及現(xiàn)金流動(dòng)而作為無(wú)關(guān)成本。但在對(duì)外報(bào)出的財(cái)務(wù)報(bào)告中，這一稅后清理?yè)p失必將減少當(dāng)年利潤(rùn)。由于財(cái)務(wù)報(bào)告的使用者通常將利潤(rùn)額作為公司管理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，因此，利潤(rùn)額下降20%（127440/622715）將對(duì)管理層造成較大壓力，對(duì)公司的公眾形象產(chǎn)生不利影響。第九十三頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。5．為什么是現(xiàn)在而不在3年前作出購(gòu)買(mǎi)自動(dòng)機(jī)器的決策？為什么在這么短的時(shí)間內(nèi)改變初衷？3年前，當(dāng)公司投資590000美元購(gòu)買(mǎi)人工車(chē)床時(shí)，自動(dòng)機(jī)器的成本是多少？這3年中到底發(fā)生了什么重大變化？是否可以認(rèn)為3年前作出的決策是一個(gè)錯(cuò)誤的決策？第九十四頁(yè)，共一百二十三頁(yè)?？傊?，這些定性問(wèn)題都屬于在決策中應(yīng)考慮的與戰(zhàn)略有關(guān)的內(nèi)容。公司必須權(quán)衡建立在案例中經(jīng)濟(jì)假設(shè)基礎(chǔ)上得出的出色的內(nèi)部報(bào)酬事與公司戰(zhàn)略地位的變化。第九十五頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。這一決策顯然是企業(yè)戰(zhàn)略層次的決策。同時(shí)，從企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表不難看出，馬倫機(jī)械公司的管理存在著存貨大量積壓（存貨周轉(zhuǎn)率為年1.9次，而國(guó)際同業(yè)水平為年15次）；沒(méi)有充分利用財(cái)務(wù)杠桿從而取得負(fù)債利息稅前抵扣的好處等問(wèn)題。這些都意味著馬倫機(jī)械公司確實(shí)需要進(jìn)行戰(zhàn)略重組（重新確定戰(zhàn)略地位）。第九十六頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。戰(zhàn)略重組與公司為節(jié)約成本進(jìn)行的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整有本質(zhì)的區(qū)別。在這個(gè)案例中，最關(guān)鍵的戰(zhàn)略問(wèn)題是在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理中，馬倫機(jī)械公司：（1）緊跟技術(shù)發(fā)展的腳步，走大眾化的自動(dòng)機(jī)器金屬加工道路；（2）維持一支高技術(shù)的人工隊(duì)伍，走靈活的特殊金屬加工道路。第九十七頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。在這個(gè)案例中，自動(dòng)機(jī)器的加工過(guò)程降低了生產(chǎn)的靈活性。但是，隨著技術(shù)不斷進(jìn)步，安裝和維護(hù)成本不斷降低，自動(dòng)機(jī)器必將比人工機(jī)器具備更高的靈活性。第九十八頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。馬倫機(jī)械公司是否應(yīng)該現(xiàn)在購(gòu)買(mǎi)自動(dòng)機(jī)器，削減工人，并致力于未來(lái)更復(fù)雜的自動(dòng)機(jī)器對(duì)金屬的加工？或者，堅(jiān)持使用人工車(chē)床、高級(jí)技工，在勞動(dòng)力密集型的特殊金屬加工中尋找生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)？這對(duì)于當(dāng)時(shí)的小型訂單式機(jī)械公司的確是一個(gè)關(guān)鍵的選擇。第九十九頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。馬倫機(jī)械公司現(xiàn)在以人工車(chē)床、勞動(dòng)力密集型的生產(chǎn)方式，創(chuàng)造了較高的稅、息前利潤(rùn)率[（1225566+50000）/5364213=24%]。凈資產(chǎn)收益率（622715/6011723=10%）偏低，這主要是保守的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)造成的。第一百頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。如果公司的凈資產(chǎn)減少2500000美元，而以12%的利率貸款2500000美元，那么凈資產(chǎn)收益率將提高至13%[（622715－2500000×12%×54%）/（6011723－2500000）]。由此看來(lái)，現(xiàn)在的戰(zhàn)略——“堅(jiān)持使用人工車(chē)床、高級(jí)技工，在勞動(dòng)力密集型的特殊金屬加工中尋找生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)”似乎是適合馬倫機(jī)械公司發(fā)展的。第一百零一頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。但是，1980年前后正是經(jīng)歷了1973—1979年石油危機(jī)后的一個(gè)石油鉆井業(yè)的繁榮時(shí)期，與此相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都處于一個(gè)高速增長(zhǎng)的時(shí)期。盡管石油鉆探用的機(jī)器、設(shè)備、零件的價(jià)格每年以18％的速度增長(zhǎng)，但石油鉆探公司仍愿意支付更高的價(jià)錢(qián)，因?yàn)槭唾I(mǎi)賣(mài)的利潤(rùn)增長(zhǎng)得更快。這似乎正是馬倫機(jī)械公司擴(kuò)大規(guī)模，提高技術(shù)，減少對(duì)人工的依賴(lài)（人工成本將隨著石油業(yè)的繁榮穩(wěn)步升高）的大好時(shí)機(jī)。第一百零二頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。這截然相反的兩種結(jié)論顯然都是以案例背景資料的合理解釋為基礎(chǔ)的。問(wèn)題在于這樣的推理過(guò)程不能得出明確的答案。因此，只找出與決策相關(guān)的因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須使定性分析的過(guò)程趨于邏輯化、合理化。第一百零三頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（一）爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析由于本案例中給出的背景資料有限，無(wú)法對(duì)五個(gè)影響企業(yè)生存的因素加以分析，但是可以大概說(shuō)明企業(yè)應(yīng)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——低成本戰(zhàn)略或是高差異戰(zhàn)略。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是隨著企業(yè)實(shí)力的變化而改變的，然而成本分析始終是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵因素。第一百零四頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。由于采用低成本戰(zhàn)略首先要大幅度地降低成本，這就要求企業(yè)提高產(chǎn)量，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而作為小型企業(yè)的馬倫機(jī)械公司在一段時(shí)期內(nèi)是不大可能達(dá)到這種成本水平與同業(yè)中的大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的。因此，馬倫機(jī)械公司的明智選擇是高差異戰(zhàn)略，在自己選定的目標(biāo)市場(chǎng)中利用特殊的技能、過(guò)硬的質(zhì)量和快速的資本周轉(zhuǎn)留給顧客鮮明的印象，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。第一百零五頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（二）價(jià)值鏈分析從價(jià)值鏈的角度來(lái)講，購(gòu)買(mǎi)新機(jī)器將會(huì)更緊密地把馬倫機(jī)械公司和其主要顧客——巴克爾鉆探公司聯(lián)系在一起。如果馬倫機(jī)械公司不能找到其他顧客（他們同樣需要經(jīng)過(guò)四步驟加工的零件）的話(huà)，那么它對(duì)巴克爾鉆探公司訂單的依賴(lài)性就會(huì)增加。如此一來(lái)，在產(chǎn)品價(jià)格的討價(jià)還價(jià)中，巴克爾鉆探公司將會(huì)占據(jù)主動(dòng)，使馬倫機(jī)械公司面臨降低價(jià)格、減少利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)。第一百零六頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。同時(shí)，新機(jī)器的應(yīng)用和勞動(dòng)密集型的降低意味著馬倫機(jī)械公司與其原材料供應(yīng)商的關(guān)系也更加密切，這是由于新機(jī)器采用自動(dòng)化生產(chǎn)，必然對(duì)原材料的質(zhì)量要求有所提高造成的。簡(jiǎn)而言之，從價(jià)值鏈的角度來(lái)講，這項(xiàng)投資將導(dǎo)致馬倫機(jī)械公司在與顧客和供應(yīng)商的交往中降低談判籌碼，更加依賴(lài)價(jià)值鏈的上端和下端。對(duì)于一個(gè)隨著環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整自身的產(chǎn)品組合以適應(yīng)市場(chǎng)的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種依賴(lài)性的提高將成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一大弱點(diǎn)。第一百零七頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。（三）成本動(dòng)因分析是否有足夠重要的成本動(dòng)因支持馬倫機(jī)械公司進(jìn)行這種生產(chǎn)形式的基本改變呢？第一百零八頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。從結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析，生產(chǎn)規(guī)模在本案例中并不是主要成本動(dòng)因，對(duì)小企業(yè)來(lái)講，它所產(chǎn)生的效益是極為有限的；由于該行業(yè)現(xiàn)存企業(yè)中有眾多小企業(yè)，所以搞縱向聯(lián)合，延伸價(jià)值鏈，形成小而全的企業(yè)也不經(jīng)濟(jì)；但是，經(jīng)驗(yàn)卻在傳統(tǒng)的分步機(jī)加工生產(chǎn)形式下成為主要的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因——工人取得經(jīng)驗(yàn)的速度較慢，而且快速的人員流動(dòng)會(huì)造成大量的成本支出和特殊機(jī)加工產(chǎn)品市場(chǎng)的丟失。第一百零九頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。實(shí)際上，馬倫機(jī)械公司的這一投資決策對(duì)成本動(dòng)因的影響在于企業(yè)是“技術(shù)化”，還是“經(jīng)驗(yàn)化”。這一選擇將決定其他結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。而執(zhí)行性成本動(dòng)因則與這一戰(zhàn)略級(jí)的投資決策關(guān)系不大。第一百一十頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。盡管這一案例的背景資料有限，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)設(shè)置和生產(chǎn)流程不了解，只能對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、價(jià)值鏈和成本動(dòng)因作極為粗略的分析，但是仍然可以看出，用新機(jī)器取得的低成本和低生產(chǎn)靈活性取代原來(lái)的人工經(jīng)驗(yàn)是十分不明智的。與凈現(xiàn)值分析得出的結(jié)果相反，從戰(zhàn)略層面來(lái)考慮這項(xiàng)投資方案，結(jié)果是否定的。第一百一十一頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。馬倫機(jī)械公司的案例說(shuō)明了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)中以?xún)衄F(xiàn)值分析為主的投資決策分析具有的局限性，只考慮投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益并不能抓住整個(gè)問(wèn)題的全貌。只有站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，把定量分析與定性分析相結(jié)合，才能作出符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的投資決策。Return第一百一十二頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。四、投資決策分析程序從以上的論述中我們可以看出，企業(yè)的投資決策是一個(gè)十分復(fù)雜的過(guò)程。定性分析和定量分析到底應(yīng)該以什么樣的形式結(jié)合起來(lái)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析的關(guān)系應(yīng)該如何處理？為解決這些問(wèn)題，有必要建立起一整套投資決策分析程序。1996年，在英國(guó)的“管理會(huì)計(jì)”季刊上，首次提出了戰(zhàn)略投資決策的系統(tǒng)分析程序（如圖3—8）。第一百一十三頁(yè)，共一百二十三頁(yè)。成本動(dòng)因分析否分析顧客需求分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品確定產(chǎn)品性能和目標(biāo)價(jià)格確定