2022-2023年貴州省銅仁地區(qū)注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理重點匯總（含答案）

2022-2023年貴州省銅仁地區(qū)注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理重點匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.下列戰(zhàn)略中屬于總體戰(zhàn)略的是（）

A.中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略B.發(fā)展戰(zhàn)略C.藍(lán)海戰(zhàn)略D.財務(wù)戰(zhàn)略

2.企業(yè)的每位員工在進(jìn)入自己電腦系統(tǒng)的時候，都會輸入自己的賬戶和密碼，并且企業(yè)要求每位員工設(shè)置的密碼包含至少八位數(shù)值，且其中必須包含數(shù)字、字母和符號，這屬于信息系統(tǒng)控制的（）。

A.邏輯訪問控制B.應(yīng)用控制C.網(wǎng)絡(luò)控制D.輸入控制

3.下列關(guān)于債務(wù)重組的說法中，錯誤的是（）。

A.在重組過程中，必須考慮不同資金提供者的利益

B.采取債務(wù)重組的公司是處于財務(wù)困難的公司

C.從一種債務(wù)轉(zhuǎn)為另一種債務(wù)可改善借款的靈活性

D.管理命令可為實施恢復(fù)計劃留出余地

4.企業(yè)可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對（）的把握。

A.集權(quán)與分權(quán)程度B.內(nèi)部資源能力與外部環(huán)境平衡C.整體利益與局部利益平衡D.剛性與彈性程度

5.下列各項中，屬于內(nèi)部監(jiān)督要素的是（）

A.企業(yè)制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策

B.企業(yè)根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，及時進(jìn)行風(fēng)險評估

C.企業(yè)建立和實施績效考評制度

D.企業(yè)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)

6.人力資源對企業(yè)的經(jīng)營和職能的有效性起到很大的作用，而人力資源最重要的方面是（）。

A.績效評估B.招聘人員C.激勵員工D.制定繼任計劃

7.管理層次中的地位獲得的權(quán)力基礎(chǔ)不包括（）。

A.請求權(quán)B.法定權(quán)C.獎勵權(quán)D.強制權(quán)

8.甲公司是一服裝生產(chǎn)企業(yè)。甲公司對消費者做出承諾：自消費者購買甲公司產(chǎn)品之日起7日內(nèi)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，消費者可以要求無條件全額退款或更換全新產(chǎn)品。消費者購買產(chǎn)品后7日內(nèi)因質(zhì)量問題發(fā)生的相關(guān)退、換貨支出屬于甲公司質(zhì)量成本中的()。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部失效成本D.外部失效成本

9.以企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品在企業(yè)現(xiàn)有市場上滿足老用戶需要的同時，爭取新用戶，提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上的占有率。這一戰(zhàn)略屬于（）。

A.市場開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略D.市場滲透戰(zhàn)略

10.預(yù)算控制的過程包括（）。

A.編制、審核、分析、考核、獎懲

B.編制、審核、執(zhí)行、考核、獎懲

C.審核、執(zhí)行、分析、考核、獎懲

D.編制、審核、執(zhí)行、分析、考核、獎懲

11.一般情況下，進(jìn)入障礙小但是退出障礙大的產(chǎn)業(yè)屬于（）。

A.高風(fēng)險高利潤B.高風(fēng)險低利潤C.低風(fēng)險高利潤D.低風(fēng)險低利潤

12.企業(yè)成長階段一般采取的股利分配政策是（）。

A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.固定增長股利政策D.剩余股利政策

13.下列不適宜跨國公司采用控制程度高的對外直接投資的情形是（）。

A.母國與東道國社會文化差異大B.東道國的管制寬松C.公司擁有的技術(shù)水平高D.公司的國際經(jīng)營經(jīng)驗豐富

14.下列關(guān)于敏感性分析法的相關(guān)說法中，不正確的是（）。

A.若某參數(shù)的小幅度變化能導(dǎo)致效果指標(biāo)的較大變化，則稱此參數(shù)為敏感性因素

B.敏感性分析找不出影響最大、最敏感的主要變量因素

C.敏感性分析最常用的顯示方式是龍卷風(fēng)圖

D.適用于項目不確定性對結(jié)果產(chǎn)生的影響進(jìn)行的定量分析

15.公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念不強調(diào)戰(zhàn)略的（）

A.計劃性B.應(yīng)變性C.長期性D.全局性

16.上郡公司主要生產(chǎn)和銷售文具用品，該公司按照客戶年訂單量是否超過500萬，分為大客戶和小客戶，大客戶由該公司全國客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，小客戶由該公司外勤推銷人員負(fù)責(zé)維護(hù)。則上郡公司進(jìn)行市場細(xì)分的依據(jù)是（）

A.最終用戶B.顧客規(guī)模C.人口細(xì)分D.行為細(xì)分

17.神力公司是一家乳制品生產(chǎn)企業(yè)，在國家有關(guān)部門的檢查中被發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中存在對人體有害的元素。調(diào)查表明，這是由于該公司疏于原材料質(zhì)量的檢驗，導(dǎo)致成本質(zhì)量存在問題。根據(jù)以上信息可以判斷，該事例反映的是內(nèi)部環(huán)境中的()。

A.社會責(zé)任

B.權(quán)利和責(zé)任的分配

C.組織結(jié)構(gòu)

D.管理哲學(xué)

18.龍源公司是國內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商，2004年，與M國L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議，開展OEM業(yè)務(wù)。2014年初，M國批準(zhǔn)了龍源公司對M國FS電動汽車公司的收購，標(biāo)志著龍源公司全面進(jìn)入新能源整車制造產(chǎn)業(yè)。本案例中，從在全球價值鏈中企業(yè)升級類型考察，龍源公司體現(xiàn)的類型是（）。

A.工藝升級B.產(chǎn)品升級C.功能升級D.價值鏈升級

19.企業(yè)常常采取種種行為以減少匯率風(fēng)險。一般來說，下列可以減少匯率風(fēng)險的行為中，交易成本最高的是（）。

A.匹配收入和支出B.貨幣遠(yuǎn)期合同C.多邊凈額結(jié)算D.匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債

20.領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個方面構(gòu)成。下列不屬于法定權(quán)力的是（）。

A.法定權(quán)B.強制權(quán)C.獎勵權(quán)D.專家權(quán)

二、多選題(20題)21.下列各項中，不屬于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點的有（）。

A.有利于公司高層擺脫具體事務(wù)的束縛B.有利于增強企業(yè)內(nèi)部的活力C.有利于公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致D.有利于節(jié)約管理成本

22.XBR1(可擴展商業(yè)報告語言)的作用很廣泛，企業(yè)的各種信息，特別是財務(wù)信息，都可以通過XBR1在計算機互聯(lián)網(wǎng)上有效地進(jìn)行處理。信息發(fā)布者一旦輸入了信息，就無需再次輸入，通過XBR1就可以很方便地轉(zhuǎn)換成書面文字，PDF文件，或者其他相應(yīng)的文件格式。而且，通過XBR1獲取到的信息，也無需打印或再次輸入，就可以方便快捷地運用于各種財務(wù)分析等領(lǐng)域。在XBR1下，大量的會計信息會通過開放的Internet傳遞，置身于開放的網(wǎng)絡(luò)中，如果沒有切實有效的網(wǎng)絡(luò)安全保障，就會面臨被截取、篡改、泄露機密等安全風(fēng)險。在我國推行XBR1的過程中，基于對網(wǎng)絡(luò)安全的擔(dān)憂，可以在技術(shù)上對網(wǎng)絡(luò)財務(wù)報告從數(shù)據(jù)的采集、加工、生產(chǎn)、發(fā)布和傳遞等各個環(huán)節(jié)采取安全防范措施，如（）。

A.啟動防火墻B.采用簽名加密處理C.更新殺毒軟件，抵御黑客、病毒的攻擊D.賦予不同信息使用者不同的報告閱讀權(quán)限

23.屬于價值鏈主要驅(qū)動因素的包括（）。

A.市場差異化

B.市場細(xì)分

C.質(zhì)量保證

D.鏈條組織

24.下列各項可以采用收割戰(zhàn)略的有（）

A.明星業(yè)務(wù)B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C.瘦狗業(yè)務(wù)D.問題業(yè)務(wù)

25.下列關(guān)于國際化戰(zhàn)略的說法中，正確的有（）。

A.多國本土化戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高

B.全球化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟

C.多國本土化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化

D.跨國化戰(zhàn)略融合了多國本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點

26.下列各項中，屬于企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的措施的有（）。

A.賣斷B.管理層收購C.資本再調(diào)配D.企業(yè)私有化

27.下列關(guān)于限制企業(yè)融資能力的說法中，不正確的有（）。

A.因為債權(quán)融資比股權(quán)融資的資本成本低，所以企業(yè)越多舉債越有利

B.利息支付－定優(yōu)先股利支付

C.采取平穩(wěn)增長的股利支付政策對企業(yè)有利無弊，應(yīng)該大力推廣

D.如果企業(yè)的盈利狀況不好，可以暫緩支付利息

28.戰(zhàn)略管理與運營管理相比，不正確的有（）。

A.戰(zhàn)略管理難度更高，復(fù)雜程度更大

B.戰(zhàn)略管理更需要考慮利益相關(guān)者的利益訴求

C.戰(zhàn)略管理需要應(yīng)對變化，具有更多革新的特征

D.戰(zhàn)略管理側(cè)重于內(nèi)部具體事務(wù)，需要某一領(lǐng)域?qū)I(yè)能力比戰(zhàn)略管理更高

29.甲公司為一餐館，每日營業(yè)終了，由非收銀人員對收款機中的現(xiàn)金進(jìn)行清點，并與收款機中記錄的現(xiàn)金總額進(jìn)行核對。如有不同，應(yīng)進(jìn)行調(diào)查。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司執(zhí)行的控制活動包括()。

A.授權(quán)審批控制B.會計系統(tǒng)控制C.財產(chǎn)保護(hù)控制D.不相容職務(wù)分離控制

30.最近幾年我國經(jīng)濟快速發(fā)展，甲集團(tuán)在這段時期不斷進(jìn)行合理的戰(zhàn)略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。

A.新、舊結(jié)構(gòu)交替有－定的時間過程B.戰(zhàn)略制定不科學(xué)C.管理人員的抵制D.戰(zhàn)略制定過于頻繁

31.下列選項中不屬于內(nèi)部控制的設(shè)計缺陷的是（）

A.設(shè)計適當(dāng)?shù)目刂茮]有按設(shè)計意圖運行

B.缺少為實現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制

C.執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無法有效實施控制

D.現(xiàn)有控制設(shè)計不適當(dāng)，即使正常運行也難以實現(xiàn)控制目標(biāo)

32.企業(yè)資源能力的價值鏈分析需要明確的有（）

A.價值鏈中基本活動之間、支持活動之間存在各種聯(lián)系

B.價值活動的聯(lián)系存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部

C.價值活動的聯(lián)系存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間

D.支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動是企業(yè)的獨特能力

33.下列關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理特征的表述中，正確的有()。

A.主要運用于企業(yè)的日常風(fēng)險管理層面

B.使用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，以確保所有的風(fēng)險都得到識別

C.由風(fēng)險管理專業(yè)人才實施專業(yè)化管理

D.對企業(yè)所有風(fēng)險進(jìn)行管理

34.下列關(guān)于遠(yuǎn)期市場和期貨市場描述中，正確的有（）。

A.期貨市場的合同大小與交付日根據(jù)個人需要度身確定

B.期貨市場上的所有結(jié)算都由證券交易所結(jié)算所處理，并且每日按市值結(jié)算

C.期貨合同的價格隨時間改變，以反映市場對未來即期匯率的預(yù)期

D.遠(yuǎn)期合同本身不涉及價格問題

35.S公司專注于調(diào)味料這一細(xì)分市場，其推出的“香久久”烹飪佐料熱銷多年，消費者滿意度很高。近年來，公司重視研發(fā)創(chuàng)新和高新技術(shù)的應(yīng)用，建成了具備國內(nèi)先進(jìn)水平的中心實驗室。在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上研發(fā)了雞精類、燉肉類和鹵制類等新型調(diào)味產(chǎn)品，由此市場份額得到了進(jìn)一步增長。從密集型戰(zhàn)略角度來看，S公司所采用戰(zhàn)略的適用情況有（）。

A.企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力

B.企業(yè)產(chǎn)品具有較高的顧客滿意度

C.存在未開發(fā)或未飽和的市場

D.企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力

36.根據(jù)2013年修訂發(fā)布的COSO內(nèi)部控制框架，下列屬于控制環(huán)境要素應(yīng)當(dāng)堅持的原則的有()。

A.企業(yè)對誠信和道德價值觀做出承諾

B.企業(yè)根據(jù)其目標(biāo)，使員工各自擔(dān)負(fù)起內(nèi)部控制的相關(guān)責(zé)任

C.企業(yè)制定足夠清晰的目標(biāo)，以便識別和評估有關(guān)目標(biāo)所涉及的風(fēng)險

D.企業(yè)為用以支持目標(biāo)實現(xiàn)的技術(shù)選擇并制定一般控制政策

37.甲公司是－家電腦生產(chǎn)商，公司在采購原材料時，－味強調(diào)材料的成本，只選最便宜的，不選最好的，最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品有很多質(zhì)量問題，經(jīng)過分析，該公司在采購中忽略了其他因素。因此如果甲公司準(zhǔn)備找到最佳的采購組合，還需要考慮（）。

A.質(zhì)量B.數(shù)量C.生產(chǎn)D.交貨

38.下列各項中，屬于平衡計分卡衡量的角度的有（）。

A.財務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

39.委托代理是制度經(jīng)濟學(xué)契約理論的主要內(nèi)容之一，委托代理產(chǎn)生的原因有（）

A.委托人和代理人之間利益存在不一致B.委托人和代理人之間存在信息不對稱C.代理成本的存在D.經(jīng)理人的機會主義行為

40.藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍(lán)海。這一原則解決了令許多公司經(jīng)常會碰到的搜尋風(fēng)險。下列屬于藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則的有（）。

A.審視他擇產(chǎn)業(yè)B.重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體C.放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)D.專注于產(chǎn)業(yè)既定功能一情感導(dǎo)向下性價比的改善

三、簡答題(10題)41.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的。況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜里”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險點進(jìn)行報告。在一定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

(1)資料一反映了該公司哪方面的問題?請簡單闡明理由。

(2)資料二反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(3)資料三反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(4)資料四反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

42.萊凱公司是一家設(shè)計、開發(fā)、銷售運動鞋的公司。其經(jīng)營的運動鞋包括健身鞋、跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋，在運動鞋市場，三個主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是1210萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4．3億美元。運動鞋市場被認(rèn)為是一個成熟的市場。然而，一部分細(xì)分市場卻快速膨脹，該公司之所以能夠在巨頭壟斷的情況下占據(jù)較高的市場份額，除了整個行業(yè)增長的原因之外，與它自身的高度專業(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式也有著密不可分的關(guān)系。要求：(1)根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略?(2)采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件?(3)采取該戰(zhàn)略的主要風(fēng)險有哪些?

43.甲公司是一家在上海證券交易所上市的大型公司。為了完善公司的內(nèi)部控制，2012年制定了內(nèi)部控制制度，其要點如下：(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；(3)為增強經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保。要求：(1)根據(jù)上述資料，回答該公司內(nèi)部控制制度存在哪些缺陷，并簡要說明理由；(2)簡述企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險；(3)簡單列舉企業(yè)在什么情況下，不得提供擔(dān)保。(至少三條)

44.ABC集團(tuán)公司位于北京，其經(jīng)營范圍涉及多個領(lǐng)域，主要有飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游四個業(yè)務(wù)單元。隨著人們生活水平的提高，飲料產(chǎn)業(yè)市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時間很短，市場占有率很低，而且飲料產(chǎn)業(yè)是一個高度競爭的產(chǎn)業(yè)；白酒產(chǎn)業(yè)在我國目前基本處于成熟期，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長，ABC公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群；隨著人們生活水平的提高，人們對肉食的數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一個增長較快的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的肉食加工業(yè)務(wù)也是其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)的“XYZ”牌肉制品是全國名牌產(chǎn)品，在我國北方市場具有較高的市場占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開門迎客。針對市場上飲料產(chǎn)品的狀況，ABC公司創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設(shè)現(xiàn)有市場上不存在這種混合飲料）；ABC公司即將開業(yè)生態(tài)園的主要特色是果蔬種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。要求：（1）說明ABC集團(tuán)公司采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點有哪些?（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出ABC公司的飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類型。并簡要說明理由；（3）說明ABC公司對飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種競爭戰(zhàn)略，并簡要說明理由。

45.采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件?

46.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。最高得分為11分。)

豐達(dá)公司主要生產(chǎn)個人計算機、筆記本電腦以及包括打印機、掃描儀在內(nèi)的電腦外圍設(shè)備。豐達(dá)公司已經(jīng)有多年生產(chǎn)計算機產(chǎn)品的歷史，在境內(nèi)外設(shè)有數(shù)個生產(chǎn)基地。由于所有產(chǎn)品都需要用特制的包裝箱進(jìn)行包裝，因此豐達(dá)公司于數(shù)年前投資成立全資子公司連輝公司，由連輝公司專門生產(chǎn)產(chǎn)品包裝箱。近年來，豐達(dá)公司希望增加生產(chǎn)環(huán)節(jié)的靈活性。經(jīng)董事會決策，生產(chǎn)靈活性的第一步是實施短期策略，即先將三分之一的特制包裝箱生產(chǎn)外包給東南亞某國的公司，其余的特制包裝箱生產(chǎn)繼續(xù)由連輝公司生產(chǎn)，既過渡性地實施生產(chǎn)靈活性策略，也可以防止出現(xiàn)包裝箱供應(yīng)中斷而影響生產(chǎn)，為今后實施長期策略做好鋪墊。

豐達(dá)公司產(chǎn)品出口至美國、歐盟等海外市場，收取美元、歐元、英鎊等外匯。出Vl收入約占豐潤公司全部收入的25％。豐達(dá)公司同時亦在美國、歐盟等國家采購原材料，進(jìn)口原材料約占全部生產(chǎn)成本的40％。

要求：

(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號一業(yè)務(wù)外包》的要求，結(jié)合豐達(dá)公司包裝箱外包策略，描述豐達(dá)公司的外包業(yè)務(wù)風(fēng)險并對豐達(dá)的外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制措施提出建議；

(2)介紹兩種匯率風(fēng)險管理方法及適用條件。

47.隨著信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始利用信息技術(shù)為其生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，信息系統(tǒng)的建立與維護(hù)成為企業(yè)活動的一個重要組成部分，其重要性日益顯著。但是，企業(yè)的資源是有限的，大部分企業(yè)特別是中小企業(yè)不具備獨立開發(fā)與維護(hù)信息系統(tǒng)的能力，信息系統(tǒng)外包為企業(yè)提供了一種以有限能力和較低投入開發(fā)與使用信息系統(tǒng)的途徑。外包是企業(yè)通過將部分業(yè)務(wù)出包給其他單位，實現(xiàn)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。

歐派廚柜先將歐洲“整體廚房”概念引入中國，被譽為中國“廚房革命”的倡導(dǎo)者、整體廚柜的領(lǐng)潮人。在北京有十余家分店及售后安裝部門，電腦及辦公設(shè)備數(shù)十臺。這種情況如不采用IT外包，需數(shù)名技術(shù)人員奔走于各分部之間，而且可能會造成設(shè)備故障不能及時處理，而影響公司的正常業(yè)務(wù)。與神州簽約IT外包后，各部門設(shè)備出現(xiàn)故障時，神州即可就近安排工程師，快捷、專業(yè)、及時上門排除故障。

要求：結(jié)合以上資料，分析信息技術(shù)外包的優(yōu)點和缺點。

48.某民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的職能制形式。隨著技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，再對其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造，生產(chǎn)出了具備市場競爭力的電信產(chǎn)品，由于市場前景較好，在國內(nèi)也迅速組建了一條該產(chǎn)品的生產(chǎn)線。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部，對國內(nèi)外生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。

要求：

(1)簡述該職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下，可以細(xì)分為哪幾類?

(3)分析本案例電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于哪一類，并分析該類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

49.“百口居”是京城具有近百年歷史的老字號。主營北京傳統(tǒng)的風(fēng)味小吃，由于做工精細(xì)、口味純正，深受廣大顧客喜愛。數(shù)十年來，百口居經(jīng)營人為了保持店面特色，從不設(shè)立分店，并且店址也固定在相對較為偏遠(yuǎn)的發(fā)源地。近年來，隨著北京城區(qū)建設(shè)，原本偏僻的小店地址逐步成為了繁華地段，“百口居”的品牌得以進(jìn)－步提升，受到了世界各地游客的好評，－致認(rèn)為“要品京味，就上百口居”。

要求：分析百口居具有哪些可能成為核心能力的資源(至少列出兩種)。

50.物流外包雖然具有成本節(jié)約等方面的優(yōu)勢，但同時隱藏著潛在的風(fēng)險。這也是有些企業(yè)放棄物流外包而選擇物流自營的原因之一。例如，在昆明有一家專營第三方物流的公司，其最大的客戶是一家桶裝水生產(chǎn)廠。兩家公司合作一段時間后，桶裝水廠搞起了自辦送水系統(tǒng)。為什么有專業(yè)的第三方物流公司，能提供又好又便宜的服務(wù)，桶裝水廠還要自討苦吃呢?原來桶裝水廠新任的總經(jīng)理對送水業(yè)務(wù)外包很擔(dān)心，認(rèn)為在昆明城內(nèi)只有這么一家企業(yè)在從事第三方的相關(guān)配送，對方萬一不干了或者提出不合理的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或收費要求，企業(yè)就會受到極大的打擊。

要求：

根據(jù)以上資料分析物流外包的主要原因和物流外包的風(fēng)險。

四、綜合題(3題)51.甲公司是一家大型上市公司，在世界許多地方開展多種業(yè)務(wù)。甲公司的財務(wù)目標(biāo)是，使股東財富平均每年增長10％。目前，其凈資產(chǎn)總額為200億元人民幣，杠桿比率為48％，這一數(shù)字在本行業(yè)中是比較普遍的。目前該公司正在考慮為一項收購業(yè)務(wù)籌集大量資金。乙公司是計算機相關(guān)行業(yè)內(nèi)的一家私營企業(yè)。該公司已創(chuàng)立5年，由其主要股東，即最初的創(chuàng)始人管理。并且，由于該公司曾將公司股票作為獎金發(fā)放給雇員，因此大部分雇員亦是公司股東。鑒于股東們均不打算出售該公司的股票，因此不存在為股票定價的問題。無論利潤如何，該公司一直按照每股0．6元人民幣的比率派發(fā)股利。到目前為止，公司每年的利潤一直足以支付當(dāng)年股利，且每年至少1次，最多2次。乙公司目前完全采用權(quán)益融資方式，而未來業(yè)務(wù)的拓展可能需要再融資1億元人民幣。該公司在上一資產(chǎn)負(fù)債表日的凈資產(chǎn)總額為4億元人民幣。要求：根據(jù)上面的簡述，選擇較適合甲公司和乙公司的股利政策及融資政策。

52.資料一：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8800家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共101個城市開設(shè)了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過106500個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)人中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。

與在世界其他地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2008年，在由上海商情一供應(yīng)商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的((2008供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標(biāo)，連續(xù)第五年被供應(yīng)商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。

2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業(yè)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511．39億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨冢俣溶S居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。

沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。

一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應(yīng)商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表，出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會，進(jìn)一步推動全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上，為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負(fù)責(zé)任的全球供應(yīng)鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

到2010年，沃爾瑪中國設(shè)計并開設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少觀有商場能源消耗的30%。

到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達(dá)到節(jié)水50%的目標(biāo)。

到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會責(zé)任達(dá)到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達(dá)到95%。

資料二：零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標(biāo)價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。能保證這種低價是在壓低進(jìn)貨價格和降低經(jīng)營成本方面下工夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心．再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計算機網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進(jìn)信號，要求總部安排進(jìn)貨?？偛繉の业截浽矗闩呻x商場最近的配貨中心負(fù)責(zé)運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲成本。

壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)20～30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

資料三：市場競爭的嚴(yán)峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深譜此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。

沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。

資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會關(guān)心你。”員工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

資料五：沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在11頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而縣有一套詳細(xì)而具體的實施方案。

要求：

(1)簡述企業(yè)使命的含義和企業(yè)使命的要素，并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命。

(2)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則，并結(jié)合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

(3)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的關(guān)系。

(4)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能。

(5)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢。

(6)簡述能夠建立企業(yè)核心競爭力的五種資源，并列舉評價核心競爭能力的幾種方法。

(7)結(jié)合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?/p>

53.資料一公牛自1995年創(chuàng)立之初，迅速找到自身定位，立志創(chuàng)造“制造永不壞的插座”，產(chǎn)品推出之后，使得消費者感受到前所未有的使用體驗，公牛集團(tuán)自此開始秉持科技化、現(xiàn)代化的生產(chǎn)模式。1997年，公牛在行業(yè)內(nèi)第一個獲得國家長城認(rèn)證，從此奠定了行業(yè)內(nèi)好品質(zhì)的品牌形象。1998年，公牛開發(fā)了行業(yè)內(nèi)首個按鈕式設(shè)計的開關(guān)插座，斷電更方便、使用更安全。2001年，公牛經(jīng)過市場和中國質(zhì)檢協(xié)會的認(rèn)證，獲得“全國質(zhì)量穩(wěn)定合格產(chǎn)品”的榮譽稱號。2007年，公牛也是首個獲得“中國馳名商標(biāo)”的轉(zhuǎn)換器品牌。2008年，公牛參與并制定新國標(biāo)文件，首創(chuàng)新國標(biāo)組合孔，并獲得國家專利。2009年，公牛榮獲了“2009年度中國企業(yè)營銷創(chuàng)新單項獎，年度最佳渠道整合創(chuàng)新獎”。同年，更是建成了經(jīng)過美國最具權(quán)威的安全試驗和鑒定的機構(gòu)——UL國際專業(yè)認(rèn)證組織評定的高標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)實驗室。截至2009年，已經(jīng)獲得國家專利155項。2010年，公牛全面整合，不僅專注產(chǎn)品的生產(chǎn)方面，更是將制度、管理規(guī)范化、系統(tǒng)化，這些富有前瞻力的舉措使得公牛更加穩(wěn)健的發(fā)展。2011年，攜手明星甄子丹先生，推出了一系列的廣告推廣活動。2011年，隨著科技發(fā)展節(jié)奏加快，人們的生活用電需求日益增加，公牛在行業(yè)內(nèi)率先推出了更加高科技的插座產(chǎn)品。2012年，公牛插座系列更是連續(xù)兩年獲得了消費者最信賴的品牌。至2013年，公牛已經(jīng)累計獲得了國家專利313項。2014年，公牛集團(tuán)正式進(jìn)軍LED產(chǎn)業(yè)，秉承品質(zhì)為先的一貫追求，以“愛眼”理念自主研發(fā)LED照明產(chǎn)品，形成包括愛眼LED閱讀燈、燈帶、球泡燈、筒射燈等在內(nèi)的產(chǎn)品陣列，為家裝健康照明提供多樣化選擇。2016年，公牛又提出“數(shù)碼精品戰(zhàn)略”，從為家電產(chǎn)品服務(wù)向為數(shù)碼產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)階轉(zhuǎn)型，推出了包括移動電源、抗折斷數(shù)據(jù)線等一大批數(shù)碼產(chǎn)品精品。在這一過程中，公牛依照從“核心業(yè)務(wù)”向相鄰或相近產(chǎn)業(yè)鏈延伸的方式，將產(chǎn)品一步一步向更豐富更多樣的方向拓展。這使公牛在保持主要業(yè)務(wù)穩(wěn)定上升的同時，具備了更多的發(fā)展可能性。公牛集團(tuán)在全國各地有著較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。近年來公牛與經(jīng)銷商的關(guān)系也發(fā)生了本質(zhì)上的變化。渠道開始變得扁平化、區(qū)域精細(xì)化，每個區(qū)域只設(shè)一級經(jīng)銷商，直接對接該區(qū)域零售門店的客戶。同時，一個經(jīng)銷商一般只負(fù)責(zé)一個市或縣。如此一來，便避免了一個經(jīng)銷商服務(wù)多個縣市帶來的資源和能力的分散，扁平化結(jié)構(gòu)也能更快響應(yīng)門店需求。對于線上渠道，公牛也在積極探索中。其與萬科鏈家裝飾、有住網(wǎng)、蘑菇裝修等互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作。據(jù)悉，2017年“雙十一”，公牛以站內(nèi)推廣、短視頻營銷、KOL傳播等方式，帶來了大批潛在用戶。近年來國家對房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行調(diào)控，新房的供給量較最初有一定的減少，勢必會影響公牛開關(guān)的銷量。電工領(lǐng)域的競爭還隨著眾多跨界大品牌的介入而變得更激烈、更殘酷，這些大品牌企業(yè)在行業(yè)和市場上擁有一定規(guī)模實力、品牌知名度、渠道市場等，跨界大品牌強勢啟動電工業(yè)務(wù)后，勢必對那些中小電工企業(yè)形成更大的沖擊，其市場份額或被進(jìn)一步壓縮。資料二2005年，公牛創(chuàng)新性地將快銷品的銷售方式運用到插座上，將制造業(yè)與服務(wù)業(yè)相融合，改“坐商”為“行商”。通過各地經(jīng)銷商對區(qū)域內(nèi)的零售店進(jìn)行分類統(tǒng)計，銷售商把插座裝進(jìn)卡車?yán)?，各個網(wǎng)點鋪貨、一家一家派送，迅速打開了全國市場，把幾十萬家零售店的銷量牢牢握在了自己手里?，F(xiàn)在，公牛的銷售渠道已遍布全國300多個城市，開拓出80多萬個終端銷售店鋪，并成功將公牛產(chǎn)品銷往美國、歐洲、東南亞、南亞、非洲等海外市場。借助渠道優(yōu)勢，公牛成長為一個家喻戶曉的品牌。與此同時，公牛集團(tuán)所利用的是通用型原材料，通用型原材料均由國內(nèi)廠家生產(chǎn)，進(jìn)貨和運輸倉儲等方面的成本都比較低；公牛還建立了專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊，客服部均由經(jīng)過培訓(xùn)的專業(yè)人員負(fù)責(zé)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)較為完善，并承諾質(zhì)保10年。在2004年，工廠正式遷入慈溪觀海衛(wèi)工業(yè)園，成功轉(zhuǎn)型為規(guī)范化專業(yè)制造型的企業(yè)集團(tuán)，這使公牛有了規(guī)模經(jīng)濟，更好地保障企業(yè)的發(fā)展。2012年，公牛集團(tuán)通過多年的市場調(diào)研，認(rèn)為目前對裝潢需求量高的是年輕人，對開關(guān)的美觀化要求很高，而且未來中國的家裝潮流將重點集中于現(xiàn)代簡約、歐式奢華、中式典雅、清新田園四種，因此公牛將眼光放到了少有人問津的裝飾開關(guān)領(lǐng)域，并且震撼推出了第一代公牛裝飾開關(guān)。作為墻壁開關(guān)行業(yè)一個全新的細(xì)分品類，公牛裝飾開關(guān)特意針對四種主流家裝風(fēng)格進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計，無疑會進(jìn)一步貼合消費者個性化、風(fēng)格化的家裝需求，實現(xiàn)墻壁細(xì)節(jié)上的優(yōu)雅動人。公牛集團(tuán)決定將美化裝飾和實用開關(guān)具有的兩類互補性功能結(jié)合起來。公牛裝飾開關(guān)是采用IMR技術(shù)，首次賦予墻壁開關(guān)不同的色彩與紋理而制成的裝飾開關(guān)產(chǎn)品，將美觀和實用兩種功能結(jié)合。公牛裝飾開關(guān)還獨創(chuàng)“專利懸擺技術(shù)”，使開關(guān)能夠連續(xù)開、關(guān)80000次，使用壽命超出國家標(biāo)準(zhǔn)一倍。相比較西門子等國外大品牌，公牛裝飾開關(guān)價格有著明顯的優(yōu)勢。資料三在同行業(yè)公司紛紛謀求資本運作的情況下，公牛作為老牌廠商卻遲遲沒有動靜。直到2018年2月，公牛集團(tuán)才最終確定了保薦機構(gòu)國金證券，并向?qū)幉ㄗC監(jiān)局遞交了IPO申請。2018年10月，公牛集團(tuán)的招股書姍姍來遲。根據(jù)信息披露，外加外界的分析，家族的關(guān)聯(lián)交易、巨額募資的合理性以及變相降低管理費用等都是其阻礙IP0進(jìn)程的因素。其中較為明顯的是向“董監(jiān)高”低息貸款從而降低管理費用。公牛集團(tuán)曾經(jīng)制定過一個員工購房借款管理制度，符合借款條件的員工可向公司申請購房借款，公司對各級別員工設(shè)定了借款最高限額，一般借款年限最長為6年，員工可以選擇提前還款。盡管公牛集團(tuán)并未披露具體的篩選條件，但根據(jù)招股書可以看出，符合借款條件的員工基本是“董監(jiān)高”。在報告期內(nèi)，共有5人向公司借款購房，這5人的身份分別是公牛集團(tuán)的董事兼副總裁、監(jiān)事、副總裁、董事兼副總裁兼董秘、職工監(jiān)事。5人的借款額均為50萬元，年利率為3．8％。而我國當(dāng)前的房貸基準(zhǔn)利率最低也在4．34％(6個月)以上，商業(yè)銀行實際執(zhí)行的房貸利率更高。公牛集團(tuán)此舉，無異于是給“董監(jiān)高”的變相福利。在這種操作下，公牛集團(tuán)向“董監(jiān)高”支付的薪酬，還能否體現(xiàn)其真實的工資水平，就存在一定的疑問了。要求：(1)運用SWOT分析法對公牛集團(tuán)進(jìn)行分析；(2)依據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則(開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略的路徑)，簡要分析公牛集團(tuán)如何在競爭激烈的家裝開關(guān)領(lǐng)域，開創(chuàng)了新的生存與發(fā)展空間；(3)從設(shè)計營銷組合方面，簡要分析公牛營銷策略；(4)根據(jù)價值鏈的基本活動，簡要分析公牛集團(tuán)在2005年開發(fā)插座上的優(yōu)勢；(5)簡要分析公牛集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略；(6)簡要分析公牛集團(tuán)內(nèi)部治理中所存在的問題。

參考答案

1.B選項B正確，總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略；

選項A、C錯誤，屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略；

選項D錯誤，屬于職能戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選B。

2.A【解析】本題考核信息技術(shù)與信息系統(tǒng)相關(guān)的風(fēng)險控制。邏輯訪問控制對未經(jīng)授權(quán)的訪問提供了安全防范。最普遍的安全訪問是使用密碼，可對密碼定義其格式、長度、加密和常規(guī)的變化，本題所述屬于邏輯訪問控制，選項A正確。

3.B【答案】B

【解析】采取債務(wù)重組方案的企業(yè)可能是處于財務(wù)困難的公司，也可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，選項B錯誤。

4.A【答案】A

【解析】企業(yè)可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。

5.D選項A不符合題意，企業(yè)制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策屬于內(nèi)部控制環(huán)境要素；

選項B不符合題意，企業(yè)根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，及時進(jìn)行風(fēng)險評估屬于風(fēng)險評估要素；

選項C不符合題意，企業(yè)建立和實施績效考評制度屬于控制活動要素；

選項D符合題意，企業(yè)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)屬于內(nèi)部監(jiān)督要素。

綜上，本題應(yīng)選D。

6.C本題考核人力資源的相關(guān)內(nèi)容。人力資源管理最重要的方面是激勵員工，確保他們按照企業(yè)的目標(biāo)高效率地進(jìn)行有效工作。

7.A本題考核企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。由于在管理層次中的地位而獲得的權(quán)力主要有三個基礎(chǔ)：法定權(quán)(legitimatepower)、獎勵權(quán)(rewardpower)和強制權(quán)(coercivepower)。

8.D外部失效成本是在項目或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到客戶的過程之后識別出來的問題。

9.D【答案】D

【解析】市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場份額的戰(zhàn)略。

10.D【答案】D

【解析】全面預(yù)算是一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式。預(yù)算控制的過程包括編制、審核、執(zhí)行、分析、考核和獎懲。

11.B在其他條件不變的情況下，通常來說，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙大相對來說競爭者數(shù)量較少，競爭程度較弱，容易賺得利潤，反之，進(jìn)入障礙小則競爭者數(shù)量較多，競爭程度高，不易獲得利潤；退出障礙大使得企業(yè)難以退出某個產(chǎn)業(yè)，因此風(fēng)險較高。選項B正確。

12.D【答案】D

【解析】那些處于成長階段，不能輕松獲得其他融資來源的企業(yè)比較常見使用剩余股利政策。

13.A【答案】A

【解析】如果目標(biāo)國家的社會文化和本國文化差異較大，則最好先采取出口模式或契約模式進(jìn)入，以避免由于文化的沖突造成的摩擦成本。

14.B敏感性分析可以尋找出影響最大、最敏感的主要變量因素。所以選項B的說法不正確。

15.B選項B正確，選項A、C、D錯誤，傳統(tǒng)戰(zhàn)略概念主要強調(diào)戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性，現(xiàn)代的戰(zhàn)略概念強調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性；

綜上，本題應(yīng)選B。

16.B選項A不符合題意，最終用戶是指不同的最終用戶對同一種產(chǎn)業(yè)用品的市場營銷組合往往有不同的要求；

選項B符合題意，現(xiàn)代市場營銷實踐中，許多公司建立適當(dāng)?shù)闹贫葋矸謩e于大客戶和小顧客打交道，屬于按照顧客規(guī)模進(jìn)行細(xì)分，本題就是典型的例子；

選項C、D不符合題意，人口細(xì)分和行為細(xì)分都屬于按照消費者市場進(jìn)行的細(xì)分依據(jù)。

綜上，本題應(yīng)選B。

17.A[答案]A

[解析]這屬于內(nèi)部控制五要素之一：內(nèi)部環(huán)境里的社會責(zé)任。主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)，合同）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。

18.D價值鏈升級，即通過進(jìn)入技術(shù)壁壘或資本壁壘更高的價值鏈或獲取價值鏈中更高的地位，以提升盈利能力和競爭力而實現(xiàn)的升級。例如，汽車零部件供應(yīng)商進(jìn)入整車制造產(chǎn)業(yè)。

19.B【答案】B

【解析】減少匯率風(fēng)險的貨幣套期成本很高，企業(yè)可考慮采用計價貨幣選擇、匹配收入和支出、提前和滯后付款、匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債、多邊凈額結(jié)算等多種非貨幣套期行為可以減少匯率風(fēng)險。

20.D【答案】D

【解析】領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個方面構(gòu)成。法定權(quán)力包括法定權(quán)、獎勵權(quán)和強制權(quán)，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位。

21.CD【答案】CD

【解析】事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點是容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復(fù)，會增加費用和管理成本。

22.ABCD最常見的網(wǎng)絡(luò)控制措施有：防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權(quán)和病毒防護(hù)。

23.ACDACD

【答案解析】：價值鏈驅(qū)動因素包括市場差異化、質(zhì)量保證、鏈條組織。（參見教材40～41頁）

24.BCD選項A不符合題意，對于明星業(yè)務(wù)適宜采用的戰(zhàn)略有：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強競爭地位，增加資金投入，甚至不惜放棄短期收益；

選項B、C、D符合題意，收割戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)在短期內(nèi)盡可能得到最大現(xiàn)金收入。對于處境不佳的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)以及沒有發(fā)展前途的“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略；

綜上，本題應(yīng)選BCD。

25.ABCD【答案】ABCD

【解析】多國本土化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此該戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，同時能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化。但是不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同的市場上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高。與多國本土化戰(zhàn)略相反，全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國家市場上的產(chǎn)品會日趨標(biāo)準(zhǔn)化，因此全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強調(diào)由母國總部控制。全球化戰(zhàn)略強調(diào)在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。采用全球化戰(zhàn)略的企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟。跨國化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。因此，跨國化戰(zhàn)略融合了多國本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點。

26.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上各項措施均屬于企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的措施。

27.ACD【解析】本題考核融資來源的內(nèi)容。盡管相對于股權(quán)融資而言，債權(quán)融資的融資成本較低，但是企業(yè)不會無限制舉債，因為巨額的債務(wù)會加大企業(yè)利潤的波動，所以選項A的表述不正確；利息支付－定優(yōu)先于股利支付，因此企業(yè)盈利波動的風(fēng)險由股東承擔(dān)，所以選項B的表述正確；較穩(wěn)定的股利政策也有其不足之處，如果股利支付是穩(wěn)定的，那么利潤的波動就完全反映在留存利潤上，不穩(wěn)定的留存利潤不利于企業(yè)做出精確的戰(zhàn)略決策，所以選項C的表述不正確；無論企業(yè)的盈利狀況如何，企業(yè)都必須支付利息，所以選項D的表述錯誤。

28.CD戰(zhàn)略管理與運營管理相比，難度更高，復(fù)雜程度更大，選項A正確；戰(zhàn)略管理更需要考慮利益相關(guān)者的利益訴求，選項B正確；運營管理需要應(yīng)對變化，具有更多革新的特征，選項C錯誤；運營管理側(cè)重于內(nèi)部具體事務(wù)，需要某一領(lǐng)域?qū)I(yè)能力比戰(zhàn)略管理更高，選項D錯誤。

29.CD由非收銀人員對收款機中的現(xiàn)金進(jìn)行清點屬于不相容職務(wù)分離控制；將收款機中的現(xiàn)金與收款機中記錄的現(xiàn)金總額進(jìn)行核對是為保證財產(chǎn)的完整，屬于財產(chǎn)保護(hù)控制。

30.AC本題考核結(jié)構(gòu)滯后性的有關(guān)知識點。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟快速發(fā)展時期里更是如此。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：－是新、舊結(jié)構(gòu)交替有－定的時間過程。二是管理人員的抵制。由于是為了適應(yīng)經(jīng)濟快速發(fā)展而進(jìn)行的合理戰(zhàn)略調(diào)整。所以，選項B、D的說法錯誤。

31.AC選項A、C符合題意，屬于運行缺陷的特點。

按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類，內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計缺陷和運行缺陷。設(shè)計缺陷是指缺少為實現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或者現(xiàn)有控制設(shè)計不適當(dāng)，即使正常運行也難以實現(xiàn)控制目標(biāo)。運行缺陷是指設(shè)計適當(dāng)?shù)目刂茮]有按設(shè)計意圖運行，或者執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無法有效實施控制。

綜上，本題應(yīng)選AC。

32.ABCD選項A正確，明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系，價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間、支持活動之間存在各種聯(lián)系；

選項B、C正確，明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系，價值活動的聯(lián)系存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，也存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間；

選項D正確，確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動，支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動事實上就是企業(yè)的獨特能力的一部分；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

33.BCD企業(yè)全面風(fēng)險管理具有戰(zhàn)略性、全員化、專業(yè)性、二重性和系統(tǒng)性的特征。企業(yè)風(fēng)險管理具有戰(zhàn)略性，盡管風(fēng)險管理滲透到現(xiàn)代企業(yè)各項活動中，存在于現(xiàn)代企業(yè)管理者對企業(yè)的日常管理當(dāng)中，但它主要運用于企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，站在戰(zhàn)略層面整合和管理企業(yè)層面風(fēng)險是全面風(fēng)險管理的價值所在。選項B和D是企業(yè)全面風(fēng)險管理系統(tǒng)性特征的體現(xiàn)，選項C是企業(yè)全面風(fēng)險管理專業(yè)性特征的體現(xiàn)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握全面風(fēng)險管理的特征。

34.BCD遠(yuǎn)期市場與期貨市場的比較遠(yuǎn)期市場期貨市場合同大小與交付13根據(jù)個人需要度身確定（即在企業(yè)和銀行間確定）貨幣期貨合同是標(biāo)準(zhǔn)化的，并由同一家有組織的證券公司擔(dān)保不存在獨立的結(jié)算行期貨市場上的所有結(jié)算都由證券交易所結(jié)算所處理，并且每日按市值結(jié)算就清算而言，大多數(shù)遠(yuǎn)期合同在實際交付時結(jié)算，并且僅有一些合同是按成本抵消結(jié)算大多數(shù)期貨合同按抵消結(jié)算，僅有極少數(shù)是交付結(jié)算遠(yuǎn)期合同本身不涉及價格問題期貨合同的價格隨時間改變，以反映市場對未來即期匯率的預(yù)期遠(yuǎn)期合同不能拋售如果企業(yè)擁有貨幣期貨合同，并在結(jié)算13前決定不再保有該頭寸，那么它可以銷售相同的期貨合同以拋售頭寸

35.BD案例中，S公司是在原有調(diào)味料市場上，通過研發(fā)推出新產(chǎn)品，從密集型戰(zhàn)略角度看屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；④企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力；⑤主要競爭對手以近似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。S公司的產(chǎn)品“熱銷多年，消費者滿意度很高”(選項B)，同時公司。重視技術(shù)創(chuàng)新和高新技術(shù)的應(yīng)用，建成了具備國內(nèi)先進(jìn)水平的中心實驗室”(選項D)。因此，本題應(yīng)選BD，選項A、C是市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用情況。

36.AB根據(jù)2013年修訂發(fā)布的COSO內(nèi)部控制框架，控制環(huán)境要素應(yīng)當(dāng)堅持以下原則：(1)企業(yè)對誠信和道德價值觀做出承諾。(2)董事會獨立于管理層，對內(nèi)部控制的制定及其績效施以監(jiān)控。(3)管理層在董事會的監(jiān)控下，建立目標(biāo)實現(xiàn)過程中所涉及的組織架構(gòu)、報告路徑以及適當(dāng)?shù)臋?quán)利和責(zé)任。(4)企業(yè)致力于吸引、發(fā)展和留任優(yōu)秀人才，以配合企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。(5)企業(yè)根據(jù)其目標(biāo)，使員_T各自擔(dān)負(fù)起內(nèi)部控制的相關(guān)責(zé)任。

37.ABD本題考核采購組合需要考慮的因素。在確定最佳采購組合時，可以考慮以下四個領(lǐng)域：質(zhì)量、數(shù)量、價格、交貨。

38.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計分卡是一種平衡四個不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括選項A、B、C、D四項。

39.ABCD選項A、D符合題意，企業(yè)的所有者和經(jīng)營者間產(chǎn)生了利益偏離，即企業(yè)所有者的收益最大化目標(biāo)和經(jīng)營者的個人收益最大化目標(biāo)，經(jīng)理人可能會出現(xiàn)謀取私利、偷懶等機會主義行為；

選項B符合題意，一般而言，企業(yè)經(jīng)營者擁有大量和企業(yè)有關(guān)的詳細(xì)信息，但委托人的信息相對較少。這種信息不對稱與促使經(jīng)理人采取投機行為和利己行為的因素結(jié)合起來，構(gòu)成了經(jīng)理人員的道德風(fēng)險；

選項C符合題意，由于企業(yè)內(nèi)部所有者和高層管理者之間的契約安排，導(dǎo)致企業(yè)管理人員不是企業(yè)的完全所有者，其努力程度具有不完全性，因此導(dǎo)致公司的價值低于完全所有者時的價值，于是產(chǎn)生了代理成本。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

40.ABC藍(lán)海戰(zhàn)略總結(jié)了六種重建市場邊界的基本法則：①審視他擇產(chǎn)業(yè)；②跨越戰(zhàn)略群組；③重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體；④放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)；⑤重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求；⑥跨越時間與塑造外部潮流。選項D屬于肉搏式競爭的實施路徑。

41.(1)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責(zé)任。

(2)表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴(yán)重問題．這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題；公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

(3)表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多信息不。能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

(4)表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

42.(1)萊凱公司應(yīng)該采取集中化戰(zhàn)略中的集中差異戰(zhàn)略。因為其自身的高度專業(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式，可以使得其運動鞋與其他品牌的運動鞋形成產(chǎn)品差異，而且題干中告知運動鞋市場雖然是一個成熟的市場，但是一部分細(xì)分市場卻快速膨脹，因此企業(yè)可以選擇在仍有發(fā)展空間的細(xì)分市場采取差異化戰(zhàn)略，從而取得成功，因此公司應(yīng)該采取集中差異戰(zhàn)略。(2)集中化戰(zhàn)略的實施條件是：①購買者群體之間在需求上存在著差異；②目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；③在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；④企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場。(3)實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：①狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險；②購買者群體之間需求差異變?。虎鄹偁帉κ值倪M(jìn)入與競爭。

43.(1)該公司制定的內(nèi)部控制制度存在以下缺陷：按照內(nèi)控基本規(guī)范的要求，企業(yè)在處理“三重一大”問題上，即重大決策；重大事項；重要人事任免；大額資金使用，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限，按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理銷售業(yè)務(wù)。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容崗位相互分離的控制要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號——擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)。(2)銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：、①銷售政策和策略不當(dāng)，市場預(yù)測不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。②客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項不能收回或遭受欺詐。③銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。(3)企業(yè)對擔(dān)保申請人出現(xiàn)以下情形之一的，不得提供擔(dān)保：①擔(dān)保項目不符合國家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策的。②已進(jìn)入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的。③財務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營風(fēng)險較大的。④與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任的。⑤與本企業(yè)已經(jīng)發(fā)生過擔(dān)保糾紛且仍未妥善解決的，或不能及時足額繳納擔(dān)保費用的。

44.（1）ABC公司采用的是多元化戰(zhàn)，因為業(yè)務(wù)涉及多個不同的行業(yè)。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點：①分散風(fēng)險；②能更容易地從資本市場中獲得融資；③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；④利用未被充分利用的資源；⑤運用盈余資金；⑥獲得資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項虧損；⑦運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。（2）飲料屬于問題業(yè)務(wù)，因為市場增長率高而企業(yè)的相對市場占有率低；白酒屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，因為市場增長率低而企業(yè)的相對市場占有率高；肉食加工屬于明星業(yè)務(wù)，因為市場增長率高且企業(yè)的相對市場占有率高；生態(tài)旅游屬于問題業(yè)務(wù)，因為市場增長率高而企業(yè)的相對市場占有率低。（3）飲料業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)。因為創(chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料，這種飲料明顯區(qū)別于市場上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的是集中差異化戰(zhàn)。因為是面向北京城市兒童推出的一種特色產(chǎn)品。

45.集中化戰(zhàn)略的實施條件是：①購買者群體之間在需求上存在著差異；②目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；③在目標(biāo)市場上沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；④企業(yè)資源和能力有限難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化只能選定個別細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略的實施條件是：①購買者群體之間在需求上存在著差異；②目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；③在目標(biāo)市場上,沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；④企業(yè)資源和能力有限,難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化,只能選定個別細(xì)分市場。

46.【答案】

(1)豐達(dá)公司應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下外包業(yè)務(wù)風(fēng)險：

①外包范嗣的選擇和外包價格的確定是否合理，關(guān)注由于承包方選擇不當(dāng)可能導(dǎo)致的損失；②外包生產(chǎn)的包裝箱質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)，影響供應(yīng)鏈，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢；③不規(guī)范的商業(yè)操作可能導(dǎo)致企業(yè)有關(guān)人員產(chǎn)生商業(yè)賄賂等不當(dāng)行為。

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號一業(yè)務(wù)外包》，外包業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制如下：

①明確職責(zé)權(quán)限，加強過程控制，避免將核心業(yè)務(wù)外包。豐達(dá)公司的特制包裝箱屬于非核心業(yè)務(wù)，可以外包；

②建立和完善業(yè)務(wù)外包管理制度，如重大外包業(yè)務(wù)決策應(yīng)由總會計師、分管會計工作負(fù)責(zé)人參與，報董事會或類似權(quán)力機構(gòu)審批；明確選擇承包方的方式、標(biāo)準(zhǔn)及條件以及應(yīng)用于選擇承包方時的有關(guān)保密工作；本案中，外包決策須經(jīng)豐達(dá)公司董事會審批通過后實施；

③通過全面預(yù)算的管控措施保證外包方案的可行性，包括豐達(dá)公司針對包裝箱外包業(yè)務(wù)通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)加強管控；

④應(yīng)用合同管理的內(nèi)部控制措施，明確外包內(nèi)容、承包方與豐潤公司雙方的責(zé)任與義務(wù)，包裝箱的服務(wù)條款、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保密協(xié)議等條款；⑤建立與承包方的溝通與協(xié)調(diào)機制，及時收集相關(guān)信息以便有效地解決業(yè)務(wù)過程中遇到的問題；

⑥針對重大外包業(yè)務(wù)或各種意外情況作出預(yù)計和建立應(yīng)急機制，比如由于自然災(zāi)害等原因造成外包的包裝箱的物流運輸無法滿足生產(chǎn)需求；⑦明確外包包裝箱的結(jié)算和會計處理；

⑧對承包方履約能力的持續(xù)評估，如果有重大違約行為，應(yīng)當(dāng)及時終止合同；

⑨對收到的外包包裝箱進(jìn)行質(zhì)量等驗收工作。(2)①計價貨幣的選擇。對于豐達(dá)公司而言，就是在簽訂銷售合同的同時約定以本國貨幣進(jìn)行結(jié)算。如果客戶也選擇同樣的方法回避匯率變動風(fēng)險，最終選擇哪個幣種進(jìn)行結(jié)算取決于雙方的議價能力。按客戶要求采用客戶所在國的幣種也是一種營銷策略。

②提前和滯后收付款。在豐達(dá)公司采購合同以供應(yīng)商所在國幣種支付的情況下，如果預(yù)期供應(yīng)商所在國的貨幣會走高，豐達(dá)公司應(yīng)當(dāng)提前支付供應(yīng)商的外幣應(yīng)付款。反之，如貨幣走低，則滯后付款。這種方法應(yīng)當(dāng)權(quán)衡融資成本和提前付款所獲得的收益，即支付的資金所產(chǎn)生的利息收入是否高于可獲得的匯兌收益。提前付款所獲得的現(xiàn)金折扣也應(yīng)當(dāng)一并考慮。

③匹配收入和支出。即以同一外幣進(jìn)行支付和收款的公司，應(yīng)當(dāng)以該貨幣的支付抵消收款。這種方法的適用條件之一是收款應(yīng)當(dāng)發(fā)生在付款之前，并且以該幣種進(jìn)行的收入和支出之間的時間間隔不是很長；二是以某幣種計價的應(yīng)收和應(yīng)付款項金額之間的差異能被買入／賣出這個差額的遠(yuǎn)期合約所沖抵。

47.（1）信息技術(shù)外包的主要優(yōu)點有：

①外包服務(wù)供應(yīng)商對不斷變化的技術(shù)有更好地了解；

②能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測，因此可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制；

③專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)；

④公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門。

信息技術(shù)外包的主要缺點是從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的。具體來講，其缺點有：

（1）當(dāng)外包服務(wù)不再受公司的控制時，失去了靈活性，不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應(yīng)；

（2）外包增加了成本，很難更換外包服務(wù)商或回到一個企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)；

（3）供應(yīng)商在質(zhì)量和服務(wù)方面也有可能存在一定風(fēng)險，即外包服務(wù)商提供的質(zhì)量和服務(wù)能否令人滿意。雖然在很多情況下企業(yè)與外包服務(wù)商會有一個服務(wù)級別協(xié)議，但要在協(xié)議上明確每一方的義務(wù)是難以實現(xiàn)的。

48.(1)職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；④等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。具體分為：①區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；②產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；③客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；④M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))。

(3)該企業(yè)的電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于“產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化；③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

49.由于百口居處于繁華地段，這屬于不可被模仿的資源中物理上獨特的資源；公眾已經(jīng)接受了“百口居”品牌，并具有－定的忠誠度，這屬于不可被模仿的資源；百口居具有近百年歷史，品牌價值在不斷提升，這屬于持久的資源。

50.物流外包的主要原因：

(1)降低成本。與企業(yè)自營物流相比，許多第三方物流服務(wù)供應(yīng)商都擁有良好的運輸和分銷網(wǎng)絡(luò)，在組織企業(yè)的物流活動方面更有經(jīng)驗，更專業(yè)化。所以通過物流業(yè)務(wù)外包，企業(yè)可以降低因擁有運輸設(shè)備，倉庫和其他物流設(shè)施所必需的投資，從而把更多的資金投在公司的核心業(yè)務(wù)上。

(2)提升企業(yè)效率。在企業(yè)資源有限的情況下，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運輸業(yè)務(wù)。通過外包給第三方物流服務(wù)的供應(yīng)商，企業(yè)能夠把時間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和企業(yè)運作的效率。

(3)分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，提高企業(yè)的柔性。企業(yè)通過外向資源配置，取消了企業(yè)與用戶雙方各自獨立擁有的庫存和運輸，從而分散了由政府、市場、財務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險，促進(jìn)了資源的優(yōu)化組合，增加了供應(yīng)鏈的柔性，使企業(yè)更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

(4)快速響應(yīng)客戶需求?，F(xiàn)在企業(yè)之間的競爭主要在于時間和速度上的競爭，第三方物流服務(wù)供應(yīng)商由于其專業(yè)化和規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢，能夠快速地對客戶的需求進(jìn)行回應(yīng)。

物流外包存在的主要風(fēng)險:

(1)外包控制不足。外包常常會使企業(yè)失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，從而增加了企業(yè)正常生產(chǎn)的不確定性。企業(yè)在外包的過程中有可能由于喪失對外包的控制而影響整個業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(2)增大外包依賴風(fēng)險。長期依賴某一個第三方物流服務(wù)商對企業(yè)的資本投資、效率提高具有潛在的好處，但同時又會使第三方物流服務(wù)商滋生自滿情緒而讓企業(yè)難以控制。

(3)內(nèi)部員工抵制。企業(yè)物流外包往往會影響企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，需要企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組，這個過程很可能對所有員工都產(chǎn)生影響，受到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制而對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響。

(4)降低用戶滿意度。企業(yè)過于依賴第三方物流服務(wù)商，又無法控制或影響他們，使企業(yè)不能取得所需的用戶需要信息，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品改進(jìn)。從長期來看，由于對物流活動的失控可能阻礙核心業(yè)務(wù)與物流活動之間的聯(lián)系而降低用戶滿意度。

51.(1)股利政策：乙公司股東獲得的現(xiàn)金回報只有股利而且股利在5年間保持不變是可預(yù)期的。對于創(chuàng)始人股東股利可能構(gòu)成其每年從公司獲得的報酬的一大部分而其他雇員很可能將每年獲得的股利當(dāng)作獎金。毋庸置疑該公司股票價值在過去幾年一直在漲但股東并未試圖賣出手中的股票獲利。而且賣出股票存在一些實際困難。因此對于乙公司來說理想的股利政策是繼續(xù)按照目前的水平支付固定股利而未來有可能的話再增加股利但是必須根據(jù)融資需求衡量這種政策。由于上市公司的股票容易售出因此如果限制股利的目的是為投資融資那么與乙公司股東相比甲公司股東不會特別擔(dān)心因為他們可以通過賣出股票取得資本收益輕易地彌補現(xiàn)金不足的問題。但是上市公司普遍認(rèn)為股利政策是董事會向投資者提供信息和影響市場預(yù)期的一種方式因此是非常重要的。他們通常期望保持平穩(wěn)的股利支出水平以反映公司潛在的長期發(fā)展趨勢。這樣的話。固定股利支付率可能較為恰當(dāng).(2)融資政策：這兩家公司可以采用三種主要方式進(jìn)行融資：(D權(quán)益融資之限制股利支出；②權(quán)益融資之發(fā)行股票：③借款。為拓展業(yè)務(wù)乙公司希望融資l億元人民幣而這相當(dāng)于其現(xiàn)有資產(chǎn)的l／4。采取限制股利支出的方式并不能為此籌集到足夠的資金而且如上文所述這樣將使股東從投資中可獲得的唯一的現(xiàn)金回報減少。要大幅降低股利公司董事／股東之間必須達(dá)成協(xié)議并向雇員說明他們現(xiàn)在做出“犧牲”將來能夠得到補償。就向現(xiàn)有股東按照當(dāng)前比例增發(fā)新股的方法來說要股東達(dá)成一致意見可能很難不過股東可能會允許由那些愿意申購的人購買新股。這樣有可能籌集到充足的現(xiàn)金但是相應(yīng)地可能改變公司的相對所有權(quán)結(jié)構(gòu)。由于該公司完全采用權(quán)益融資方式因此借款1億元人民幣是可行的。公司的杠桿比率將變成大約20％這一比率可能低于董事會需要擔(dān)心財務(wù)風(fēng)險過大的水平。相對低廉的利息和債務(wù)發(fā)行成本使得借款成為希望拓展業(yè)務(wù)的乙公司的一個好的融資來源。甲公司需要為其收購業(yè)務(wù)籌集大量資金、、但限制股利的做法本身并不能提供充足的現(xiàn)金反而可能給市場發(fā)出業(yè)績前景令人擔(dān)憂的錯誤信號。在此情況下甲公司向收購目標(biāo)公司的股東發(fā)行新股是比較適當(dāng)?shù)淖龇ǎ@樣就不會涉及現(xiàn)金同時借款風(fēng)險不會增加。但是需要就收購目標(biāo)公司是否應(yīng)在甲公司董事會占據(jù)席位的問題作出決定。甲公司還可以考慮借款以便以現(xiàn)金的方式收購目標(biāo)公司但是這可能使公司的杠桿比率提高到超出理想水平的程度。另外一種備選方法是同時采用權(quán)益融資和現(xiàn)金借款方式為收購籌集現(xiàn)金

52.(1)企業(yè)使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命

不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。

企業(yè)使命的五個要素：

①反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會責(zé)任及市場定位的企業(yè)價值；

②有導(dǎo)向作用，明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向；

③說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營；

④有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認(rèn)知；

⑤企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

(2)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則，即：S：spe-cific．目標(biāo)應(yīng)清晰明確；M：measurable，目標(biāo)要可量化；A：attainable，目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達(dá)性；R：relevant，目標(biāo)與使命一致；T：time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限。

根據(jù)案例提供的資料，沃爾瑪確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：

①到2010，沃爾瑪中國將設(shè)計并開設(shè)一家節(jié)能40％的新型環(huán)保示范店，并減少現(xiàn)有商場能源消耗的30％。

⑦到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達(dá)到節(jié)水50％的目標(biāo)。

③到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20％。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。

④到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會責(zé)任達(dá)到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達(dá)到95％。

(3)聯(lián)系：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平。

區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3～5年或更長。

(4)沃爾瑪采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用情形：

①市場中存在大量的價格敏感用戶；

②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；

③購買者不太關(guān)注品牌；

④消費者的轉(zhuǎn)換成本低。

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需的資源和技能包括