畢業(yè)論文中國連鎖超市發(fā)展現(xiàn)狀及其對策

青島酒店管理學(xué)院畢業(yè)論文PAGEPAGE14目錄摘要 1關(guān)鍵詞 1 2 22.1門店數(shù)量少，規(guī)模普遍不大 4 5 6 6 72.6商品價格偏高，超市的經(jīng)營優(yōu)勢難以發(fā)揮 7 8 8 9 10 10 103.6加快專門人才的培養(yǎng)和軟、硬件設(shè)施的開發(fā)利用 123.7擴大規(guī)模，實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)?；?13 14參考文獻 14摘要：當(dāng)前，連鎖超市已經(jīng)逐步成為中國商業(yè)、零售業(yè)的主流，為擴大內(nèi)需、拉動經(jīng)濟增長做出了重大貢獻。但其在迅速的發(fā)展經(jīng)營過程中也暴露出很多問題，應(yīng)通過政府扶持實現(xiàn)規(guī)模化、一體化經(jīng)營，加強信息化管理、發(fā)展第三方物流以及加快人才培養(yǎng)，以促進中國連鎖超市的快速發(fā)展。關(guān)鍵詞：連鎖超市經(jīng)營現(xiàn)狀經(jīng)營對策中國連鎖超市發(fā)展現(xiàn)狀及其對策連鎖超市采用“顧客自我服務(wù)、一次購齊”的銷售方式，以經(jīng)營食品和日常用品等中低檔商品為主，以“高周轉(zhuǎn)率、低利潤率和物美價廉”銷售為經(jīng)營方針，通常情況下以規(guī)模取勝，并且重視企業(yè)自身品牌。其實質(zhì)是專業(yè)化采購與分散化銷售相結(jié)合，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一經(jīng)營方針、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范和統(tǒng)一銷售價格是連鎖經(jīng)營的基本規(guī)范和內(nèi)在要求。促進中國連鎖超市的發(fā)展對其生產(chǎn)、流通、消費以及整個國民經(jīng)濟發(fā)展都具有重大意義。1.中國連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀隨著人民生活水平的提高，人們的消費觀念也日益發(fā)生著變化。效率高、規(guī)?；?、購物環(huán)境舒適的超級市場也越來越受到消費者的青睞。連鎖超市在中國出現(xiàn)已10多年的歷史，從1994年發(fā)展至今，中國連鎖超市的年平均增長速度在70%左右，并迅速向大中城市蔓延，新增店鋪數(shù)量也在直線猛增。在商務(wù)部公布的2006上半年連鎖企業(yè)的名單中，連鎖超市仍占據(jù)主導(dǎo)地位。在2005年前30強連鎖企業(yè)中，超市(包括大型超市和倉儲會員店)的銷售額與2004年同期相比增長了19.4%，占30家企業(yè)總銷售額的45.2%，店鋪數(shù)增長了17.6%。這些數(shù)據(jù)表明連鎖超市已經(jīng)名副其實地成為了零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)，為中國擴大內(nèi)需、拉動經(jīng)濟增長做出了重大貢獻。連鎖超市采用“顧客自我服務(wù)、一次購齊”的銷售方式，以經(jīng)營食品和日常用品等中低檔商品為主，以“高周轉(zhuǎn)率、低利潤率和物美價廉”銷售為經(jīng)營方針，通常情況下以規(guī)模取勝，并且重視企業(yè)自身品牌。其實質(zhì)是專業(yè)化采購與分散化銷售相結(jié)合，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一經(jīng)營方針、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范和統(tǒng)一銷售價格是連鎖經(jīng)營的基本規(guī)范和內(nèi)在要求。促進中國連鎖超市的發(fā)展對其生產(chǎn)、流通、消費以及整個國民經(jīng)濟發(fā)展都具有重大意義。2.中國連鎖超市發(fā)展中所存在的問題盡管目前中國連鎖超市業(yè)發(fā)展迅速，但與國際上連鎖巨頭相比，中國的連鎖超市尚處在成長階段，企業(yè)普遍規(guī)范化程度低，沒有形成系統(tǒng)化的管理，難以實現(xiàn)規(guī)模效益，沒有建立以信息系統(tǒng)為技術(shù)支持的物流配送體系，缺少資金和人才，等等，所以中國的連鎖經(jīng)營企業(yè)在發(fā)展和運作上與國外相比存在著明顯的差距。我國連鎖經(jīng)營數(shù)量增長快，地區(qū)分布廣，業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)多，以直營連鎖為主，所有制形式多元化。1990年12月26日，我國第一家連鎖超市——東莞美佳超市的第一家門店開業(yè)，到1997年上半年連鎖企業(yè)已達1000家，店鋪14000個，連鎖企業(yè)實現(xiàn)的銷售額達50億元。北京、上海、廣州等地連鎖發(fā)展速度、規(guī)模和水平高于其他地區(qū)，數(shù)量占總數(shù)的50%。在業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)上以“便民、利民、為民”為宗旨，著重發(fā)展便利店、超級市場等其他業(yè)態(tài)專業(yè)店、倉儲式商店。在連鎖形式上以直營連鎖為主，較為成熟企業(yè)將把特許經(jīng)營作為主要發(fā)展方式。在所有制形式上，國有流通企業(yè)成為連鎖經(jīng)營的主體，集體、私營、股份制、外資等其他資產(chǎn)主體的連鎖企業(yè)比例呈現(xiàn)逐年增加的趨勢。為了促進規(guī)模較大、效益好的企業(yè)起到典型引路的作用。60家連鎖企業(yè)利用國家技術(shù)改造資金進行連鎖化改造，賦予19家連鎖企業(yè)進出口權(quán)，幾年來工商銀行向連鎖企業(yè)累計發(fā)放各類貸款60億元。在發(fā)展連鎖經(jīng)營的實踐中，涌現(xiàn)出一批如上海華聯(lián)、聯(lián)華超市公司、北京伍富，東莞美佳超市等，它們勇于探索、敢于創(chuàng)新、積極開拓，對全國連鎖經(jīng)營的發(fā)展起到了示范、榜樣的作用。進入90年代以來，隨著我國零售業(yè)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)及銷售方式的突破，一些以連續(xù)經(jīng)營、自選售貨為特征的新型零售業(yè)態(tài)得到快速發(fā)展，但在我國商界，對這些零售業(yè)態(tài)存在許多模糊認識，甚至將它們混為一談，導(dǎo)致實際操作中的許多誤區(qū)，成為制約我國超市發(fā)展的首要因素。其中最典型的是超市與便民店業(yè)態(tài)之間的混淆。超市與便民店的銷售形式是類似的，兩者都采取開架陳列、自我服務(wù)、一次結(jié)算的方式，但經(jīng)營定位卻有很大的差異，超市是滿足顧客日常生活所需的商店，而便民店則是滿足顧客即刻需求的商店。兩者至少存在以下幾方面的區(qū)別：（1）目標(biāo)顧客不同。超市以居民區(qū)消費者為主，以家庭為主要銷售單位，而便民店則以追求生活質(zhì)量、習(xí)慣于夜生活、生活節(jié)奏快的人為主，以年輕人和兒童為主要銷售單位。便民店的目標(biāo)顧客，其消費需求一般具有即時性、應(yīng)急性的特點，即購物通常處于非計劃狀態(tài)。所以，顧客可能每月去一次百貨商店，每周去一次超級市場，而隨時都可能去便民店。（2）店鋪選址策略不同。超市以居民區(qū)為主，便民店除了可選擇在居民區(qū)外，還可選擇鬧市區(qū)、車船碼頭、公路兩旁等交通要道設(shè)店，以便于顧客隨時購物。（3）商品經(jīng)營品種不同。超市是滿足顧客日常生活所需的“一次性購足”的商店。國外超市商品品種至少達5000種以上，有的“巨型超市”能達到15000余種。上海市規(guī)定超市品種不少于3000種。超市的主力商品是生鮮食品，經(jīng)營比重占商品結(jié)構(gòu)的50%左右。便民店經(jīng)營的商品主要以在超市高比例銷售的、消費者日常消耗率較高的商品為主，具有即時消費性、應(yīng)急性、少容量性的特點。品種一般在1000種左右，以快餐、飲料為主力商品，幾乎不經(jīng)營生鮮食品。在食品包裝上為方便顧客即飲即食，大多采用小包裝。（4）服務(wù)時間、內(nèi)容不同。一般超市的營業(yè)時間在12—16小時之間，便民店則在16小時以上，甚至24小時全天候，全年無休息日連續(xù)營業(yè)。另外，便民店在服務(wù)內(nèi)容上較超市更豐富。超市通常在店后或配送中心設(shè)有加工場，來分割、整理、包裝生鮮食品，而店內(nèi)則是純粹的買賣形式。便民店可利用店內(nèi)飲料機、食品制作設(shè)備提供簡單的現(xiàn)場食品加工服務(wù)，從而更便利于顧客消費。（5）價格策略不同。便民店由于較超市向顧客提供了更便利、更快捷的服務(wù)，其商品售價要高于超市的10—20%，利潤率要高于2—3%，所以，便民店并非“低檔店”或“平價超市”，也并非賣“細、小、零、雜”如針頭線腦一類商品的雜貨鋪。綜上所述，現(xiàn)階段我國超市定位一開始就必須規(guī)范，在經(jīng)營范圍、經(jīng)營品種、銷售價格、服務(wù)觀念、目標(biāo)市場及經(jīng)營策略諸方面都應(yīng)有其特定的內(nèi)涵，不能認為只要是開架銷售就冠其以“超市”的招牌，只有業(yè)態(tài)界定清晰，市場定位才能準(zhǔn)確，超市也會興旺發(fā)達。門店數(shù)量少，規(guī)模普遍不大連鎖超市數(shù)量少、規(guī)模小是中國連鎖超市業(yè)存在的主要問題之一。由于受資金、體制、經(jīng)驗等方面的制約，中國多數(shù)連鎖超市企業(yè)連鎖數(shù)量少，規(guī)模普遍不大。規(guī)?；巧虡I(yè)企業(yè)實現(xiàn)效益的基本條件。按照國際經(jīng)驗，大型跨國連鎖商業(yè)集團均擁有眾多的連鎖店面，而且許多發(fā)達國家對連鎖企業(yè)的最低開店規(guī)模作出明確規(guī)定。中國絕大多數(shù)超市的門店規(guī)模和數(shù)量沒有達到國際上公認的連鎖企業(yè)盈利點，全國限額以上連鎖零售企業(yè)門店總數(shù)近60%的企業(yè)零售額僅占連鎖企業(yè)的20%，不僅規(guī)模小，而且只有“店”不見“網(wǎng)”，分散經(jīng)營、成本高、效益低，根本無規(guī)模可言，阻礙了中國連鎖經(jīng)營優(yōu)勢的發(fā)展。原有行業(yè)管理體制沒有解除，制約連鎖經(jīng)營跨地區(qū)、跨部門發(fā)展和規(guī)模的擴大。大多數(shù)連鎖公司規(guī)模是舊行政管理體制下原有店鋪規(guī)模的翻版。連鎖企業(yè)難以跨區(qū)發(fā)展，范圍受原有行業(yè)限制，部門分割造成“家家都有連鎖店，個個都不大”的畸形現(xiàn)象。一個部門管一個行業(yè)的體制沒有改變。諸如糧食部門管糧店、副食部門管副食店、百貨部門管百貨店、供銷社管理果品店，每個部門在相應(yīng)商業(yè)區(qū)或居民區(qū)都設(shè)有網(wǎng)點。從整個發(fā)展水平看，連鎖企業(yè)尚處于起步階段，全國平均每家連鎖企業(yè)擁有店數(shù)量僅14個，銷售額超過億元的企業(yè)占連鎖企業(yè)總數(shù)的比例不足5%，連鎖企業(yè)規(guī)模效益還未充分體現(xiàn)。組織管理結(jié)構(gòu)不健全組織形式的聯(lián)合化和標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營的前提條件，只有對門店實行統(tǒng)一的采購，統(tǒng)一經(jīng)營管理，統(tǒng)一財務(wù)管理，統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一服務(wù)規(guī)模，才能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。而有的超市不能做到統(tǒng)一進貨、配送中心作用難以發(fā)揮、倉儲設(shè)施比較落后，各分店經(jīng)營商品的種類、品牌也不能達到統(tǒng)一，還有很大數(shù)量的連鎖超市除了店名、標(biāo)識統(tǒng)一以外，名為連鎖實為各開各的店，采用的仍是食雜店式的經(jīng)營管理方式，這對中國連鎖超市的發(fā)展也有著很大的影響。新的行業(yè)管理機制還沒有建立起來，規(guī)范水平低、經(jīng)營方式混亂、布局過于集中，連鎖效益大打折扣。統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的比重不高，特別是老企業(yè)改造的連鎖業(yè)，統(tǒng)一采購、配送比重只有40%，大多數(shù)連鎖企業(yè)還沒有形成一個完善、規(guī)范化運作的經(jīng)營管理體制。配送中心建設(shè)，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，已成為制約連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸。經(jīng)營方式混亂，導(dǎo)致連鎖定位趨同，內(nèi)部經(jīng)營管理水平落后，不能發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的優(yōu)勢，使分散的連鎖店難以實現(xiàn)應(yīng)有的規(guī)模效益。連鎖商店產(chǎn)權(quán)不明晰，企業(yè)未形成完善的自我約束機制，規(guī)模與效益發(fā)生分離。由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，沒有按照現(xiàn)代企業(yè)制度運營。有的企業(yè)寧作雞頭，不作鳳尾，擔(dān)心失去獨立地位，追求“大而全”、“小而全”重復(fù)建設(shè)。一方面，盲目啟動使連鎖店鋪運行進入非科學(xué)化誤區(qū)：如北京在同一地區(qū)建立的“萬德萬”超市慘淡經(jīng)營，開店越多，規(guī)模越大，賠錢越多。另一方面，迅速擴張，造成眾多效益欠佳店鋪。往往由于資金不足，網(wǎng)點開發(fā)慢，加上必需的交通運輸、倉儲等條件以及計算機管理系統(tǒng)的發(fā)展滯后，抑制了連鎖經(jīng)營功能的發(fā)揮。物流配送體系相對滯后只有有效的物流配送體系，才能夠保證公司以最低的進貨成本獲得最高的利潤。中國大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有真正建立與其經(jīng)營相適應(yīng)、保證其高效運轉(zhuǎn)的配送中心，即使部分企業(yè)已建立了配送中心，但由于受物流規(guī)模的限制，企業(yè)組織配送商品的能力明顯不足，配送品種不全，配送效率依然很低。與此同時，由于區(qū)域利益的分割，有些商品的跨區(qū)域配送受到一定程度的限制，中間環(huán)節(jié)增多，不僅不能實現(xiàn)企業(yè)成本最優(yōu)，而且還給假冒偽劣產(chǎn)品提供了可乘之機。有資料表明，發(fā)達國家連鎖企業(yè)的配送比例一般為80%-90%，而中國只有30%-40%。資金普遍短缺其一，資金嚴(yán)重不足。國有商業(yè)連鎖企業(yè)自有資金比例很低，一般不到流動資金的10%，資產(chǎn)負債率超過80%。多數(shù)連鎖店因資金困難限制了門店數(shù)量的發(fā)展。其二，場地?zé)o法解決。據(jù)調(diào)查，目前連鎖企業(yè)經(jīng)營毛利中，房租部分一般達到40%，這對以經(jīng)營微利商品為主的超級市場、便利店實在難以承受。其三，稅收問題。我國現(xiàn)有的連鎖商店，絕大部分為同一資本下直營連鎖形式，不論門店開在哪，所得稅都按規(guī)定由總部統(tǒng)一交納，這種收稅方法不利于連鎖店向其它行政區(qū)發(fā)展。其四，商品失竊率高。消費者中有一部分素質(zhì)差順手牽羊，由于管理不嚴(yán)，造成商品失竊率居高不下。其五，經(jīng)營環(huán)節(jié)、經(jīng)營行為不規(guī)范，產(chǎn)品不規(guī)范，商品條形碼普及率較低，標(biāo)價不規(guī)范。據(jù)上海市1996年職工物價監(jiān)督總站抽檢中，有25%的超市、便民店存在商品缺標(biāo)、漏標(biāo)、錯標(biāo)現(xiàn)象，有32家店鋪竟無一個填寫齊全的明碼標(biāo)簽。其六，我國商業(yè)服務(wù)業(yè)的服務(wù)質(zhì)量較差，也是限制我國連鎖業(yè)發(fā)展的一個重要原因。超市是一個微利行業(yè)，要保證其正常發(fā)展需要大量的資金支持，如沃爾瑪在福州一家超市的注冊資金就達1500萬美元。在中國開一家300平方米的超市，至少也需要200-300萬元。中國連鎖超市在初期注入的資金大多比較少，由于利潤較少，中途一些股東又抽走資金，造成資金鏈的斷裂。一些上市公司，上市時由于規(guī)模小，融資能力有限，在后期發(fā)展中，又由于盈利能力弱，缺乏擴股再融資的能力，不得不高負債經(jīng)營。當(dāng)前，中國的連鎖超市只有通過擴張才能發(fā)展，但在發(fā)展中，一個連鎖超市從無到有直到形成一定的規(guī)模，缺乏高素質(zhì)管理人才現(xiàn)代社會是人才競爭的社會，市場競爭的實質(zhì)是人才的競爭，誰擁有人才，誰就能在市場競爭中獲勝。連鎖超市采用先進的現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，要求管理者具有較高的管理水平。但是中國連鎖超市的經(jīng)營管理者主要是從以前的副食、百貨商場轉(zhuǎn)調(diào)來的，大部分缺乏現(xiàn)代化的技術(shù)管理能力同時，由于現(xiàn)在連鎖超市發(fā)展速度比較快，輻射的范圍廣，技術(shù)含量高，必須建立信息化的系統(tǒng)管理，這對從業(yè)人員的素質(zhì)提出了更高的要求，而中國連鎖超市的管理人員缺乏專業(yè)性培訓(xùn)，許多超市員工服務(wù)水平較低，各分店的服務(wù)項目和服務(wù)水平參差不齊，影響了整個連鎖組織的發(fā)展。商品價格偏高，超市的經(jīng)營優(yōu)勢難以發(fā)揮超市之所以能在短短幾十年間風(fēng)靡西方各國，并久盛不衰的“秘訣”之一，在于它靠低廉的商品價格取勝。而我國超市中商品價格普遍偏高使許多消費者對超市存有誤解，認為它屬于高檔化的購物場所，非工薪階層所能涉足，從而難以接納這種新興、方便的購物方式。相反，低價銷售能實現(xiàn)超市的大批量經(jīng)營，并加快周轉(zhuǎn)速度，從而使超市形成“低價化→大眾化→連鎖化→大量化→低成本→高效益”市的成本和利益，其中2.02美元為超市的成本，只有0.18美元為超市的利潤，其銷售利潤率為1.8%?？梢姡畠r銷售是超市主要的經(jīng)營特色。3.促進中國連鎖超市發(fā)展的幾點建議為促進中國連鎖超市的發(fā)展，中國連鎖超市業(yè)應(yīng)從加強規(guī)模經(jīng)營、品牌戰(zhàn)略、信息化管理、物流配送體系建設(shè)、人才培育以及與政府的協(xié)作等方面尋求解決對策。政府應(yīng)出臺扶持政策國家對已建立的內(nèi)資連鎖超市企業(yè)應(yīng)在政策上給予一定的支持和優(yōu)惠。鼓勵相同業(yè)態(tài)或經(jīng)營內(nèi)容相近的連鎖超市企業(yè)通過兼并、聯(lián)合等形式進行重組，實現(xiàn)低成本擴張和跨地域發(fā)展。對資產(chǎn)質(zhì)量好、經(jīng)營機制規(guī)范、成本低效益好的連鎖經(jīng)營企業(yè)要鼓勵其上市發(fā)展。在我國連鎖商業(yè)發(fā)展目標(biāo)選擇上，應(yīng)在國家宏觀調(diào)控政策指導(dǎo)下，采取多種形式發(fā)展、分階段推進的路子。處理好規(guī)模與效益的關(guān)系，注重經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一，在發(fā)展形式上，要采取國家扶持引導(dǎo)與企業(yè)自我發(fā)展相結(jié)合，推進連鎖發(fā)展。扶持政策集中在七個方面：其一，應(yīng)制定超級連鎖商店跨地區(qū)發(fā)展的法規(guī)，及早出臺商業(yè)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)及管理條例，掃清地區(qū)、部門封鎖的障礙；其二，工商行政管理方面，要制定連鎖超市公司領(lǐng)導(dǎo)部門到工商登記的政策，促進連鎖型超級市場的發(fā)展；其三，稅收管理方面，應(yīng)制定適合連鎖超市一個法人單位統(tǒng)一納稅的制度，尤其是對所得稅的征收和分配要制定統(tǒng)一政策；其四，投資方面，主要集中在一些超級市場發(fā)展較快的地區(qū)，興建對全社會開放的中央配送中心，可提高全社會的物流效率，有利于保證商品在流通中質(zhì)量的可靠性。其五，支持現(xiàn)有的連鎖總店繼續(xù)發(fā)展新的分店，對建立新的連鎖總店提高統(tǒng)一配送率，對于統(tǒng)一配送率仍低于50%的連鎖店，不再給予扶持；其六，對于租用、收購、兼并其他單位的閑置廠房、倉庫用于發(fā)展連鎖商業(yè)的在資金、物業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、稅收方面應(yīng)給予支持；其七，重點支持一、二家銷售規(guī)模大、輻射面廣的大型連鎖公司或連鎖集團，通過多種形式，聚集資本，使其成為連鎖商業(yè)中的骨干企業(yè)。實現(xiàn)連鎖超市的規(guī)?；?jīng)營目前我國的連鎖超市經(jīng)營規(guī)模普遍偏小，形成不了規(guī)模效益，因此也缺乏競爭力。擴大超市連鎖的規(guī)模，不僅涉及到超市公司的效益問題，而且也涉及到超市經(jīng)營的生存發(fā)展問題，為此，首先要解決超市連鎖企業(yè)擴大規(guī)模的動力問題。要有積累、擴大和發(fā)展的源泉，這就需要將超市經(jīng)營同建立現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來，按照《公司法》加快公司化改造，增強企業(yè)的融資能力，使企業(yè)發(fā)展有一個可靠的源泉。其次，要解決體制問題，打破行業(yè)、部門、地區(qū)的分割，實行資產(chǎn)重組，結(jié)構(gòu)調(diào)整，積極發(fā)展超市連鎖，擴大其規(guī)模。再次，充分利用兼并等優(yōu)惠政策，兼并劣勢企業(yè)作為加盟店，也可以通過互相兼并，強強聯(lián)合經(jīng)營，小公司加盟大公司，大公司發(fā)展跨地區(qū)、跨部門的連鎖等途徑，促進超市集約化，使超市公司的絕對數(shù)減少而每家超市公司的規(guī)模進一步擴大。例如上海聯(lián)華超市商業(yè)公司的市區(qū)聯(lián)手、行業(yè)聯(lián)合、優(yōu)勢互補的新思路大手筆，實施了異地超市加盟合作，開了上海超市資產(chǎn)重組之先河。從一定意義上講，中國超市利用兼并和加盟的方式壯大規(guī)模，并通過政府培養(yǎng)一批有相當(dāng)實力的大型連鎖超市集團，不僅是中國商業(yè)實現(xiàn)從粗放型經(jīng)營向集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變的重要途徑之一，而且也是以雄厚實力與國際市場競爭的前提。同外資連鎖企業(yè)相比，中國內(nèi)資連鎖企業(yè)明顯處于弱勢地位，發(fā)展中國的連鎖企業(yè)必須實施集團化、規(guī)?；瘧?zhàn)略，有重點地扶持、發(fā)展一批大型的、有實力的連鎖超市和連鎖集團。發(fā)展大型連鎖超市發(fā)展以結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點，聯(lián)合、購并和跨地區(qū)合作是中國連鎖超市擴大規(guī)模的方向，這種合作還包括與外資企業(yè)之間的合作。在跨區(qū)域發(fā)展中要以發(fā)達地區(qū)的連鎖企業(yè)為主，在穩(wěn)步推進的同時，采取全國布點、以點帶面進而實現(xiàn)規(guī)?；?。同時在發(fā)展規(guī)?；B鎖經(jīng)營中，中國的零售企業(yè)應(yīng)堅持以盈利帶動增長的原則，避免盲目擴大規(guī)模。還可通過資產(chǎn)重組、企業(yè)兼并及特許連鎖等方式，盡快提高連鎖超市業(yè)的組織化水平，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和效益。一方面，可以通過資金紐帶的聯(lián)結(jié)，建立母子公司體制的直營連鎖公司；另一方面，也可以大力通過商品、商號、配送、管理技術(shù)等聯(lián)結(jié)方式，發(fā)展特許連鎖網(wǎng)絡(luò)。注重連鎖超市的一體化發(fā)展通過一體化戰(zhàn)略能夠獲得與上游企業(yè)合作或競爭中的優(yōu)勢。零售企業(yè)雖然是連鎖最早的實踐者，但其供應(yīng)鏈中的其他成員——制造商和批發(fā)商對連鎖方式的產(chǎn)生、存續(xù)與發(fā)展所起的作用絕不亞于零售商。所以，連鎖經(jīng)營從來都不是孤立存在的，它從一開始就以供應(yīng)鏈上不同類型企業(yè)的競爭與合作作為自身存在的基礎(chǔ)。因此，連鎖經(jīng)營的一體化就可以降低連鎖企業(yè)的交易成本，從而更大地發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。加強信息化建設(shè)在信息管理建設(shè)中，普及POS系統(tǒng)的應(yīng)用至關(guān)重要，采用POS可以代替大量的手工勞動，不僅縮短了顧客結(jié)賬的時間，也便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。重視第三方物流的發(fā)展完善的物流配送系統(tǒng)是連鎖制度賴以產(chǎn)生效應(yīng)的核心。隨著“三流分立”的不斷演進和物流職能地位的提升，建立一個結(jié)構(gòu)合理、高效運行的物流系統(tǒng)，已經(jīng)不再只是個別零售連鎖業(yè)的要求，而是中國零售業(yè)乃至整個流通業(yè)的共同任務(wù)。在發(fā)達國家大型連鎖超市企業(yè)的背后，都有一套強大的物流系統(tǒng)作支撐。有了這個系統(tǒng)，就能夠滿足連鎖經(jīng)營企業(yè)迅速、靈活地應(yīng)對瞬息萬變的市場需求。而中國真正專業(yè)化、社會化的第三方物流企業(yè)屈指可數(shù)。因此當(dāng)務(wù)之急是政府大力扶持第三方物流企業(yè)迅速發(fā)展壯大，彌補連鎖企業(yè)這方面的不足。同時，物流業(yè)所需的基礎(chǔ)設(shè)施投資巨大，為集中有限資源、避免重復(fù)建設(shè)，政府也需要制定統(tǒng)一的長遠規(guī)劃。實施商品的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送，從流通的每一個環(huán)節(jié)降低成本。實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和經(jīng)濟發(fā)展的專業(yè)化、社會化。組建配送中心，有條件可自建配送中心。對實力雄厚、集散能力強、信譽良好的批發(fā)企業(yè)可改造成連鎖商店的總部。從單一的儲運向全方位、多功能，集物流、商流、信息流為一體的配送中心轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)軌期連鎖店規(guī)范化是指統(tǒng)一店名、統(tǒng)一店貌、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一廣告、統(tǒng)一信息，其中最重要的是統(tǒng)一核算（指直營連鎖）、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一管理。強化規(guī)范經(jīng)營要抓好“三個建設(shè)”。①體系建設(shè)。連鎖企業(yè)是以總部為核心，采購配送系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、店鋪營運系統(tǒng)、人力資源開發(fā)系統(tǒng)等幾個大系統(tǒng)協(xié)調(diào)運作的有機整體。②制度建設(shè)。建立連鎖店管理制度體系，關(guān)系到每個連鎖企業(yè)的經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，制度手冊是企業(yè)營銷經(jīng)驗的結(jié)晶和寶貴的無形資產(chǎn)。當(dāng)連鎖店快速擴張時，制度手冊化是連鎖店發(fā)展的必然結(jié)果。③隊伍建設(shè)。應(yīng)該使培養(yǎng)和引進并舉，以開放的心態(tài)，廣泛吸納有用之才，加強人才培訓(xùn)，堅持理論教育與實踐培訓(xùn)相結(jié)合；基礎(chǔ)培訓(xùn)與專業(yè)培訓(xùn)相結(jié)合；上崗培訓(xùn)與輪崗培訓(xùn)相結(jié)合。建立連鎖教育培訓(xùn)機構(gòu)，使之成為連鎖經(jīng)營管理人才的搖籃。加強配送中心建設(shè)，建立為多個企業(yè)服務(wù)的共同配送中心，逐步實現(xiàn)商品配送共同化。共同配送中心，即商品配送共同化，它是指生產(chǎn)、批發(fā)或零售、連鎖企業(yè)共同參與，由一家配送中心承擔(dān)他們的配送作業(yè)。共同配送的實質(zhì)是相同或不同類型的企業(yè)聯(lián)合，其目的在于相互調(diào)劑使用各自的倉儲運輸設(shè)施，最大限度地提高配送設(shè)施的使用效率，對于中小型超市公司尤為有效。由于這種多個超市公司合作共同建立的配送中心，資金需求較大，需要多個企業(yè)的合作參與，即把各家有限的資金集中起來，建立共同的物流系統(tǒng)，因此，共同配送中心運營時，連鎖各方必須處理好局部利益、短期利益與全局利益、長遠利益的關(guān)系。商品配送共同化的基本模式有以下三種：（1）商業(yè)企業(yè)的配送中心。即由批發(fā)商、零售商、連鎖公司共同組建的配送中心向同一地區(qū)眾多的超市門店進行共同配送。（2）廠商聯(lián)合的配送中心。即在廠家與批發(fā)商或供應(yīng)商與連鎖總店之間進行共同配送。一是將不同廠家和不同批發(fā)商按區(qū)域進行共同配送，每個批發(fā)商只負責(zé)特定區(qū)域的商品配送，在這些區(qū)域除配送自己經(jīng)營的批發(fā)商品外，還負責(zé)在這一區(qū)域配送其他批發(fā)商的商品，在其他區(qū)域，別的批發(fā)商同時也為他提供同樣服務(wù)。二是眾多廠商都將要配送給各連鎖店的商品先配送到配送中心，再由配送中心為各門店進行共同配送。（3）物流企業(yè)的配送中心。物流企業(yè)的配送中心是指獨立核算的物流公司或配送中心，這類配送中心可以是由專業(yè)的物流公司建立的，也可以是大型超市公司獨資興建或控股的物流子公司興建的。這類公司不僅承擔(dān)物流作業(yè)，而且往往也兼有采購和批發(fā)職能，實際上是一種配銷中心。加快專門人才的培養(yǎng)和軟、硬件設(shè)施的開發(fā)利用市場競爭的關(guān)鍵是人才競爭，連鎖超市的特點和運作模式與其他形式企業(yè)不同，其要求員工必須具備一定的連鎖經(jīng)營知識，特別是管理人員。在人才培養(yǎng)上，政府應(yīng)加強連鎖超市的相關(guān)學(xué)術(shù)研究和職業(yè)技能培訓(xùn)的機構(gòu)建設(shè)，在企業(yè)方面尊重人才，明確人才在經(jīng)營中的重要性。作為連鎖超市企業(yè)，要善于利用大專院校設(shè)置的零售業(yè)連鎖經(jīng)營的相關(guān)專業(yè)，可以通過“送出去，請進來”等多種形式，引進高素質(zhì)連鎖經(jīng)營管理人才，或者與院校聯(lián)合辦學(xué)，定期培訓(xùn)在職人員，加強對連鎖企業(yè)人才的培訓(xùn)，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。此外，還應(yīng)加快電子計算機、收款機及條形碼等硬件設(shè)施的利用，不斷提高商品管理、財務(wù)管理和物流管理的技術(shù)含量，加強計算機技術(shù)在管理經(jīng)營中的開發(fā)和利用，提高效率，降低成本，增強競爭力。超市由于其連鎖經(jīng)營機制的運用，使用現(xiàn)代化的電腦管理手段是必須的，但問題是連續(xù)超市公司怎樣按照業(yè)務(wù)的發(fā)展需要適時地、階段性地引入電腦管理是非常重要的。結(jié)合近年來各地的實踐經(jīng)驗，可考慮分四階段進行：第一階段，配送中心商品配送制單管理，這對超市公司門店已達到一定規(guī)模，一般在15個以上，如這時不對制單進行電腦管理，制單的速度、效率和準(zhǔn)確性將影響商品的配送速度的質(zhì)量；第二階段，配送中心制單電腦管理與配送中心倉庫電腦管理進行聯(lián)網(wǎng)，以保證倉庫商品的單品管理和進入倉庫的商品立即進入可配狀態(tài)；第三階段，超市公司各門店P(guān)OS系統(tǒng)的推出，對商場的商品進行銷售時點的管理，并與配送中心的制單與倉庫的電腦聯(lián)網(wǎng)，對各門店實行無要貨計劃配貨；第四階段，超市公司全系統(tǒng)電腦管理推出并進行聯(lián)網(wǎng)，從而最終實現(xiàn)超市管理的電腦化。電腦管理分階段引入既有利于投資的回報率，又不致于電腦管理手段超前運用而產(chǎn)生使用不足和能力放空的現(xiàn)象。目前我國一些超市公司在初創(chuàng)時期就一步到位地引入系統(tǒng)的電腦管理是得不償失的。如POS系統(tǒng)已引入，但商品條碼率較低，自編自貼條碼卻使成本上升；又如連鎖超市商品流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)還很生疏，就希望依靠電腦來進行管理則欲速不達；最后由于連鎖超市規(guī)模未形成，電腦作為一種技術(shù)資源就無法為規(guī)模的多門店所共享，從而也使成本上升，結(jié)果是超市一開始就背上沉重的投資包袱。擴大規(guī)模，實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)?；袊l(fā)展連鎖商業(yè)的整體思路：從發(fā)達地區(qū)和沿海地區(qū)逐步向內(nèi)地和欠發(fā)達地區(qū)推進；其梯度推進方向是沿海城市—經(jīng)濟中心城市（區(qū)域性經(jīng)濟中心）—省會城市；發(fā)展超級市場以連鎖制為軸心，以企業(yè)品牌、產(chǎn)品開發(fā)和科學(xué)的管理標(biāo)準(zhǔn)為兩輪，推動連鎖超市在中國的快速發(fā)展；在經(jīng)營管理上力求傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結(jié)合，逐步走向國際化；發(fā)展連鎖超市以廣譜的門店網(wǎng)絡(luò)為市場依托，以中央采購制和配送中心開發(fā)第二利潤源（銷售利潤）和第三利潤源（物流利潤），以直接的市場信息向加工制造業(yè)滲透開發(fā)第一利潤源（生產(chǎn)利潤）；拓展超市連鎖公司的批發(fā)功能，使超市連鎖形成規(guī)模，使之成為中國零售業(yè)向現(xiàn)代化發(fā)展中的領(lǐng)頭羊。不斷增加經(jīng)營品種，合理調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，更多地吸引并滿足傳統(tǒng)雜貨店、菜市場