現(xiàn)代國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理的探討

現(xiàn)代國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理的探討[摘要]關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理是現(xiàn)在企業(yè)管理界比較流行的做法。國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效管理應(yīng)包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理和關(guān)鍵行為指標(biāo)管理兩部分，考核對(duì)象為網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)部和營(yíng)銷部。商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)的建立應(yīng)配合商業(yè)銀行總體的發(fā)展戰(zhàn)略，采用頭腦風(fēng)暴法或魚骨刺圖法，全員討論取得共識(shí)，確定3-5個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，10-15個(gè)關(guān)鍵行為指標(biāo)，然后制訂指標(biāo)詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、周期，建立評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲、改進(jìn)等管理機(jī)制，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理。商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)部門注重服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制，營(yíng)銷部負(fù)責(zé)市場(chǎng)拓展，因此，網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效管理考核也應(yīng)有所側(cè)重，原則上對(duì)關(guān)鍵行為指標(biāo)管理不得超過績(jī)效管理權(quán)重的40%。由于國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理尚處在起步階段，還存在不少問題，因此，需要我們?cè)趯?shí)踐中不斷探索、發(fā)展和完善，使國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷得到提高。[關(guān)鍵詞]關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵行為指標(biāo)績(jī)效管理體系[Abstract]KeyperformanceIndexManagementisaverypopularmodelamongtheEnterpriseAdministrations.PerformanceManagementofstate-ownedcommercialbankbranchesshouldbecomprisedoftwoparts:KeyPerformanceIndexManagementandKeyActionIndexManagement.TheobjectshouldincludesalesDeparementandmarketingdepartmentofeachbranch.Theestablishmentofthecommercialbankbranchshouldinlinewiththeoveralldevelopmentstrategyofcommercialbank,alltheemployeescanreachconsensusbybrainstormingandfishbonediagramming.Setdown3-5keyPerformanceIndexes,and10-15KeyActionIndexes,thenformulatethespecificcriteira,weightedaverage,cycle,andestablishsomemanagementmechanismslikeassessment,rewardsandpunishment,andimprovementtopushbranch'sperformancemanagement.CommercialBanks'branch

mainlyfocuson

serviceandriskcontrol,andmarketingresponsibleformarketdevelopment,soperfomancemanagermentofbranchshouldalsohavesome,inprinciple,themanagementforkeyactionindexshouldnotexceed40%oftheweightedaverageofperformancemanagement.Sinceperformancemanagementforstate-ownedcommercialbankbranchesisstillunderway,itstillexists

someprobleom,soweneedtokeeponexploring,developingandimprovinginourpracticetofurtureimprovethecorecompetecompetencyof

state-ownedcommercialbank

branches.[Keyword]KeyPerformanceIndicationKeyBehaviorIndicationPerformanceManagement’ssystem目錄引言-----------------------------------------------------------------------------------------------------------4一、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核的現(xiàn)狀---------------------------------------------4二、現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的概念-------------------------------------------------4三、構(gòu)建商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理體系-------------------------------------------5（一）界定職位工作職責(zé)-----------------------------------------------------5（二）設(shè)定績(jī)效管理指標(biāo)-----------------------------------------------------5（三）分配權(quán)重確定周期-----------------------------------------------------5（四）簽訂管理責(zé)任書-------------------------------------------------------5（五）績(jī)效改進(jìn)和價(jià)值評(píng)價(jià)---------------------------------------------------6四、銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理指標(biāo)的制定---------------------------------------------6（一）業(yè)務(wù)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)---------------------------------------------------6（二）營(yíng)銷部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)---------------------------------------------------7（三）網(wǎng)點(diǎn)人員的關(guān)鍵行為指標(biāo)-----------------------------------------------7五、網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題-----------------------------------------9（一）業(yè)務(wù)量考核問題-------------------------------------------------------9（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格問題-----------------------------------------------------9（三）人員思想統(tǒng)一問題-----------------------------------------------------9（四）管理信息化要求-------------------------------------------------------10隨著我國(guó)金融業(yè)對(duì)外開放步伐的加快，國(guó)有商業(yè)銀行必然要與國(guó)際同業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)。西方發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行不僅體制非常靈活，資金勢(shì)力比較雄厚，而且在資產(chǎn)負(fù)債管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及成本管理方面的標(biāo)準(zhǔn)化、定量化程度高，水平十分先進(jìn)。傳統(tǒng)的管理理論、管理理念、管理方法和管理手段已經(jīng)難以與國(guó)際慣例接軌，因此，推行現(xiàn)代國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理，提高銀行網(wǎng)點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平就具有十分重要的意義。下面，我們就現(xiàn)代商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)在推行企業(yè)績(jī)效管理方面做一些有益的探討。一、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核的現(xiàn)狀我國(guó)的商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核長(zhǎng)期以來一直都是實(shí)行工效掛鉤政策，由于商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)效益是商業(yè)銀行綜合運(yùn)用所擁有的各種資源所產(chǎn)生的最終經(jīng)濟(jì)效果，具有多樣性、不可控性，網(wǎng)點(diǎn)人員的業(yè)務(wù)量的大小對(duì)網(wǎng)點(diǎn)效益的多少并沒有太大的必然性聯(lián)系。因此，這種政策在很多情況下并不能體現(xiàn)多勞多得的公平原則，嚴(yán)重影響了員工的積極性。同時(shí)，工效掛鉤導(dǎo)致各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)為了各自員工的利益，運(yùn)用通存通兌的結(jié)算手段挖轉(zhuǎn)本行其他網(wǎng)點(diǎn)的存款，同銀行內(nèi)部網(wǎng)點(diǎn)間的惡意競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)耗也很嚴(yán)重。一方面開源無方的網(wǎng)點(diǎn)很容易就會(huì)陷入一味追求以低成本換效益，限制了銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展；另一方面有些網(wǎng)點(diǎn)為完成個(gè)別業(yè)績(jī)指標(biāo)，不計(jì)成本惡性競(jìng)爭(zhēng)，容易造成大量低效業(yè)務(wù)甚至無效業(yè)務(wù)的發(fā)生。從網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核上看，商業(yè)銀行長(zhǎng)期倚重傳統(tǒng)業(yè)務(wù)（存貸款業(yè)務(wù)）考核，導(dǎo)致銀行網(wǎng)點(diǎn)效益對(duì)存款的依賴性普遍很大，在金融創(chuàng)新和產(chǎn)品多元化以滿足市場(chǎng)需求方面長(zhǎng)期發(fā)展不足。如今，在央行減小存差空間，社會(huì)信用又長(zhǎng)期普遍缺失的情況下，商業(yè)銀行如何利用網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理工具，發(fā)揮杠桿作用，引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)在電子銀行業(yè)務(wù)、金融衍生工具和提供差異化金融服務(wù)等新興業(yè)務(wù)上加強(qiáng)宣傳推廣力度，促進(jìn)提高中間業(yè)務(wù)收入比重，搶占市場(chǎng)空間，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，越發(fā)顯得重要。二、現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的概念近年來，企業(yè)績(jī)效管理在中國(guó)企業(yè)管理界和管理理論界大行其道。企業(yè)績(jī)效管理是指對(duì)企業(yè)各部門和各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績(jī)和工作行為所進(jìn)行的全過程管理。一個(gè)完整的企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)該包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndication）管理和關(guān)鍵行為指標(biāo)（KeyBehaviorIndication）管理兩個(gè)部分。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（以下簡(jiǎn)稱：KPI）即，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵行為指標(biāo)（以下簡(jiǎn)稱：KBI）是考察各部門及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)各部門和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績(jī)的大幅度提升。三、構(gòu)建商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理體系（一）界定職位工作職責(zé)根據(jù)部門間分工不同，部門內(nèi)設(shè)崗位不同，行長(zhǎng)、部門經(jīng)理和員工分別簽訂相關(guān)部門的崗位責(zé)任狀和員工崗位責(zé)任書，明確各部門、各崗位的相關(guān)權(quán)責(zé)、業(yè)務(wù)流程和所涉及的工作內(nèi)容，最后是獎(jiǎng)懲辦法。（二）設(shè)定績(jī)效管理指標(biāo)根據(jù)SMART原則設(shè)定績(jī)效管理指標(biāo)。即各部門與各級(jí)員工的KBI及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的（Specific）、可測(cè)量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時(shí)間要求的（Time-based）。結(jié)合銀行戰(zhàn)略重點(diǎn)，部門共同討論設(shè)定可以衡量的具有代表性的績(jī)效指標(biāo)，并根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的工作領(lǐng)域，作為績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。在同一管理周期中，KBI的數(shù)量要遠(yuǎn)多于KPI的數(shù)量。KPI的數(shù)量一般以4至6項(xiàng)為宜，KBI的數(shù)量可以控制在15項(xiàng)以內(nèi)。（三）分配權(quán)重確定周期根據(jù)各績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)的重要性,以及員工對(duì)結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重。但是，KBI在各部門和各級(jí)員工績(jī)效管理中的權(quán)重最多不宜超過40%，以免喧賓奪主?？己酥芷谠瓌t上按年度確定績(jī)效管理的大周期；按季度確定KBI管理的小周期，消除行為管理工作過于頻繁或過于稀疏等弊端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮；KPI管理周期則按月確認(rèn)，則可以較好地促進(jìn)年度目標(biāo)按進(jìn)度實(shí)現(xiàn)。（四）簽訂績(jī)效管理責(zé)任書在績(jī)效管理責(zé)任書應(yīng)明確以下五項(xiàng)基本內(nèi)容：指標(biāo)完成的具體標(biāo)準(zhǔn)；指標(biāo)執(zhí)行的方法和步驟；指標(biāo)執(zhí)行所需的環(huán)境/資源；上下級(jí)在指標(biāo)執(zhí)行過程中的責(zé)任（包括激勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持責(zé)任）；違約處理?xiàng)l例。績(jī)效責(zé)任書須經(jīng)被管理者的直接上級(jí)與被管理者本人雙方簽字認(rèn)可并報(bào)人力資源部備案。（五）績(jī)效改進(jìn)和價(jià)值評(píng)價(jià)績(jī)效管理考評(píng)的目的是為了績(jī)效改進(jìn)和價(jià)值評(píng)價(jià)。在KPI管理過程中，要充分利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)管理歸集系統(tǒng)、業(yè)績(jī)價(jià)值管理系統(tǒng)、個(gè)人營(yíng)銷系統(tǒng)等從各個(gè)維度按周采集和記錄網(wǎng)點(diǎn)、部門、員工KPI執(zhí)行信息。在KBI管理過程中，網(wǎng)點(diǎn)主管信息反饋記錄、客戶服務(wù)信息反饋記錄、會(huì)計(jì)檢查人員對(duì)工作行為抽查/檢查記錄、工作行為管理會(huì)議記錄等。每一周期結(jié)束時(shí)，都要組織管理考評(píng)：被考評(píng)者自評(píng)、改進(jìn)——直接上級(jí)考評(píng)——對(duì)改進(jìn)效果復(fù)核或二次上級(jí)考評(píng)——考評(píng)結(jié)果反饋——考評(píng)結(jié)果應(yīng)用——價(jià)值評(píng)價(jià)（主要是績(jī)效管理方案可行性和績(jī)效管理實(shí)施的成本效果比的評(píng)估。四、銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理指標(biāo)的制定商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理應(yīng)服從商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的管理，從平衡積分卡原理出發(fā)，平衡計(jì)分卡講求的是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與人員學(xué)習(xí)四大方面，全面的、徹底的推行量化績(jī)效考評(píng)。平衡積分卡財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程人員學(xué)習(xí)網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)人均利潤(rùn)最大化；利潤(rùn)增長(zhǎng)最大化；成本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化；1、響應(yīng)及時(shí)性；2、服務(wù)質(zhì)量；3、顧客滿意度；1、金融品牌；2、市場(chǎng)領(lǐng)先；3、技術(shù)創(chuàng)新；1、員工素質(zhì)；2、員工成長(zhǎng)；3、員工滿意；這些年來，隨著四大國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革和網(wǎng)點(diǎn)的扁平化改造，目前，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)基本的組織架構(gòu)由業(yè)務(wù)部和營(yíng)銷部二部分組成。業(yè)務(wù)部相當(dāng)于企業(yè)的生產(chǎn)部門，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算和結(jié)算服務(wù)；營(yíng)銷部相當(dāng)于企業(yè)的銷售部，負(fù)責(zé)金融市場(chǎng)拓展和產(chǎn)品營(yíng)銷。因此，網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效管理主要也是針對(duì)這二個(gè)部門進(jìn)行。由于網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)部門具體工作任務(wù)是負(fù)責(zé)柜面客戶服務(wù)、會(huì)計(jì)結(jié)算操作和風(fēng)險(xiǎn)防范，網(wǎng)點(diǎn)作為“顧客驅(qū)動(dòng)型”組織，強(qiáng)調(diào)更多的是服務(wù)工作，因而業(yè)務(wù)部柜員在配合網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略上，相比而言，KBI的作用顯得更大些。而營(yíng)銷部基于對(duì)客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)的考量，KPI的作用會(huì)顯得更大些。業(yè)務(wù)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)量化指標(biāo)業(yè)務(wù)量/人/月：鼓勵(lì)員工多勞多得。在全員平均業(yè)務(wù)量上（下）的人數(shù)：作為網(wǎng)點(diǎn)增減窗口的依據(jù)，鼓勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)減員增效或努力提高工作效率。業(yè)務(wù)差錯(cuò)率=差錯(cuò)筆數(shù)/每月業(yè)務(wù)量：防范和化解業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格收入/人：網(wǎng)點(diǎn)間通存通兌的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格收入，鼓勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)跨片區(qū)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。優(yōu)質(zhì)客戶推薦戶數(shù)/人：鼓勵(lì)柜員發(fā)現(xiàn)潛在或挖掘占20%的那部分優(yōu)質(zhì)高端客戶。其他指標(biāo)2、新產(chǎn)品推廣指標(biāo)（1）借（貸）記卡發(fā)卡量/人：鼓勵(lì)柜員擴(kuò)大客戶群，提高市場(chǎng)占有率。（2）電子（網(wǎng)上、、）銀行營(yíng)銷戶數(shù)/人：利用科技優(yōu)勢(shì)，降低柜面資源占用，節(jié)約成本，增加新興業(yè)務(wù)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中的占比，提高中間業(yè)務(wù)收入。（3）自助設(shè)備業(yè)務(wù)筆數(shù)/人：鼓勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)人員分流柜面低效業(yè)務(wù)，增加設(shè)備使用率。（4）其他指標(biāo)：其他需要柜面宣傳推廣的新業(yè)務(wù)指標(biāo)。（二）營(yíng)銷部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1、業(yè)務(wù)量指標(biāo)主要包括：①資產(chǎn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率；②負(fù)債業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率；③票據(jù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率；④外匯業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率；⑤銀行卡業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率；⑥電子銀行業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率等。對(duì)客戶經(jīng)理的考量應(yīng)按月進(jìn)行，分小組協(xié)同營(yíng)銷，根據(jù)各指標(biāo)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大小確定權(quán)重。2、開拓新客戶的數(shù)量客戶經(jīng)理不光要對(duì)存量客戶進(jìn)行維護(hù)，還應(yīng)主動(dòng)出擊，挖掘客戶，通過小組間的分散、組合，部門間的協(xié)同配合，聯(lián)合營(yíng)銷，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客戶群。3、營(yíng)銷項(xiàng)目利潤(rùn)率通過該指標(biāo)的考核，可以進(jìn)行項(xiàng)目贏利性分析，防止客戶經(jīng)理為了個(gè)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，盲目投入，不計(jì)成本營(yíng)銷，損害網(wǎng)點(diǎn)的整體利益。4、其他指標(biāo)。（三）網(wǎng)點(diǎn)人員關(guān)鍵行為指標(biāo)商業(yè)銀行是典型的服務(wù)文化型企業(yè)，綜合競(jìng)爭(zhēng)力的核心是服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)的目的、手段、方法和技術(shù)無不是圍繞服務(wù)來展開的。因此，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)人員關(guān)鍵行為的引導(dǎo)和考核就顯得尤為重要，需要專門制定相關(guān)的服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照獎(jiǎng)懲。KBI的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率）、類別標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)所屬的類別）、次序標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序）、差距標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距）、比率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的比率）等五種形式。通過自我評(píng)價(jià)、主管評(píng)價(jià)，客戶評(píng)價(jià)，行風(fēng)檢查員，會(huì)計(jì)檢查員監(jiān)督評(píng)價(jià)工作行為，現(xiàn)場(chǎng)檢查，非現(xiàn)場(chǎng)檢查（檢查錄音監(jiān)控），抽查，業(yè)務(wù)知識(shí)筆試，技能競(jìng)賽等多種形式進(jìn)行評(píng)價(jià)。商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類：1、制度維護(hù)：銀行規(guī)章的遵守是防范風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。KBI如：差錯(cuò)、違章現(xiàn)象發(fā)生頻率，落實(shí)整改時(shí)效性等。2、服務(wù)禮儀：工作環(huán)境保潔和機(jī)具維護(hù)、工作規(guī)范和服務(wù)禮儀，主要工作行為與銀行禮儀標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照情況。如：“三聲”服務(wù)抽查不合格次數(shù)每季度不得超過三次，個(gè)人服務(wù)區(qū)保潔檢查不合格次數(shù)每季度不得超過一次等3、服務(wù)精神：對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶的服務(wù)行為表現(xiàn)；客戶服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)，響應(yīng)及時(shí)性和服務(wù)滿意度。如：損害部門聲譽(yù)的客戶投訴次數(shù)每季度不得超過一次；與外部門異常沖突次數(shù)每季度不超過一次等。該指標(biāo)需要對(duì)“損害聲譽(yù)”和“異常沖突”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。4、組織聲譽(yù)/利益維護(hù)度：對(duì)網(wǎng)點(diǎn)和所在部門聲譽(yù)/利益的維護(hù)情況，對(duì)客戶無理投訴設(shè)立委屈獎(jiǎng)，制訂委屈標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)。被客戶口頭、表揚(yáng)信、媒體表揚(yáng)的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。5、培訓(xùn)率/培訓(xùn)合格率：指參加指定培訓(xùn)人次以及培訓(xùn)合格人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比，如：“下屬培訓(xùn)合格率（季度）不低于95%”。該指標(biāo)需要對(duì)“培訓(xùn)合格率”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。6、團(tuán)隊(duì)工作秩序/規(guī)范維護(hù)度：對(duì)長(zhǎng)期或臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)的工作秩序和工作規(guī)范維護(hù)情況。7、協(xié)作/溝通：對(duì)內(nèi)/外協(xié)作部門支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況。8、服從精神：服從直接上級(jí)、間接上級(jí)和上級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)。9、合理化建議：被采納客戶產(chǎn)品需求建議，或經(jīng)營(yíng)上的開源節(jié)流建議等信息的提供。利于銀行關(guān)注客戶需求，及時(shí)推出或改進(jìn)符合市場(chǎng)需求的金融產(chǎn)品。10、出勤率：各類工作的出勤人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比。上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個(gè)甚至上百個(gè)獨(dú)立的管理指標(biāo)。KBI管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作就是建立符合自身具體情況的管理指標(biāo)庫，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)不同網(wǎng)點(diǎn)在不同發(fā)展階段、不同管理周期以及中心任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用。在評(píng)價(jià)上應(yīng)注意績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)并進(jìn)行實(shí)行績(jī)效管理的價(jià)值評(píng)估，這樣有利于發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效管理是否流于形式，取得的業(yè)績(jī)管理成效是否與投入的實(shí)施成本相匹配。四、網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題（一）業(yè)務(wù)量指標(biāo)考核問題網(wǎng)點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)量的考核會(huì)導(dǎo)致柜員出于利益考慮，不愿引導(dǎo)與分流客戶到自助設(shè)備區(qū)，或向客戶推薦電子銀行等新興結(jié)算手段。同時(shí)，在利益驅(qū)動(dòng)下，柜員業(yè)務(wù)量的加大勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量的下降，影響到金融產(chǎn)品的營(yíng)銷與推廣。試想，一個(gè)忙得連喝水的時(shí)間都沒有的柜員如何有微笑服務(wù)的心情，如何有詳細(xì)推廣介紹金融產(chǎn)品的時(shí)間？因此，測(cè)算一個(gè)柜員一天的業(yè)務(wù)量到底應(yīng)該多少才是合理的是目前業(yè)務(wù)量考核的一個(gè)難題。另外，不同崗位的業(yè)務(wù)類型難易程度不同，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)不同，如何對(duì)后臺(tái)業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)量進(jìn)行一個(gè)較為合理的折算也是一個(gè)重要的問題。（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格問題營(yíng)銷部的客戶經(jīng)理營(yíng)銷來的客戶，后續(xù)的工作很多都是在業(yè)務(wù)部完成，增加了業(yè)務(wù)部的工作量，包括日常的結(jié)算成本、服務(wù)成本以及或有的加班成本，并承擔(dān)了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)績(jī)卻是算客戶經(jīng)理的。而且，商業(yè)銀行由于內(nèi)控防范風(fēng)險(xiǎn)的需要，很多業(yè)務(wù)流程涉及多人多部門，每個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)定很難區(qū)分，部門職能在實(shí)際上存在交叉錯(cuò)位問題，如貸款的發(fā)放、票據(jù)的貼現(xiàn)、保函信用證的開立等。一個(gè)KPI指標(biāo)的完成要靠多方的協(xié)作完成，因此如何在兩個(gè)部門之間確定一個(gè)合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格也是一個(gè)問題。目前，通常的做法是將營(yíng)銷部20%—30%的利潤(rùn)劃歸業(yè)務(wù)部門。（三）人員思想統(tǒng)一問題目前，由于對(duì)績(jī)效考核目的認(rèn)識(shí)以及溝通、宣講不到位，大部分員工認(rèn)為績(jī)效考核就是懲罰，就是扣工資的一個(gè)手段。這種觀念直接影響了績(jī)效考核的開展，主管和員工就象老做著"審判"和"被審判"的工作，雙方都費(fèi)力又不討好。久而久之，大家都不愿做績(jī)效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關(guān)地做，不少商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效考核都是流于形式。企業(yè)績(jī)效管理制度要在商業(yè)銀行推行，首先是銀行高層要對(duì)此要有正確地認(rèn)識(shí)，其次要做的是通過高層、人力資源部的培訓(xùn)、宣講、溝通來扭轉(zhuǎn)員工的思想和觀念，特別是作為制度執(zhí)行中堅(jiān)力量的網(wǎng)點(diǎn)主管，沒有他們?cè)谒枷牒蛻B(tài)度上的認(rèn)可，沒有在整個(gè)銀行內(nèi)部形成良好的氛圍，制度推行成功的可能性微乎其微。（四）管理信息化要求商業(yè)銀行的KPI和KBI作為績(jī)效管理工具是一項(xiàng)企業(yè)策略行動(dòng)，而且必須落實(shí)到最基層網(wǎng)點(diǎn)工作的量化數(shù)據(jù)，以技術(shù)面而言，沒有全面性的信息系統(tǒng)支持，是沒有機(jī)會(huì)成功的。目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)電子化后，都積極進(jìn)行信息化管理的探索。相距各自開發(fā)了業(yè)務(wù)量化考核系統(tǒng)、個(gè)人客戶營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)歸集還原系統(tǒng)、業(yè)績(jī)價(jià)值管理系統(tǒng)等諸多信息系統(tǒng)，使商業(yè)銀行的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)化、定量化、信息化。但是，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理工程，現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理理論本身就在不斷發(fā)展完善當(dāng)中，企業(yè)在發(fā)展的不同階段也會(huì)實(shí)行戰(zhàn)略調(diào)整，從而引起關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的調(diào)整變化。因此，在標(biāo)準(zhǔn)的制定上，定量的考量上，信息化的過程中，這些都需要我們進(jìn)一步探討和研究，需要我們投入大量的時(shí)間和精力，其成功需要一個(gè)比較長(zhǎng)的過程，絕非一蹴而就的事情。所以，我們應(yīng)該給績(jī)效管理一個(gè)寬容的環(huán)境，以更加專注和積極的態(tài)度去維護(hù)它，實(shí)施它，發(fā)展它。只有這樣，企業(yè)績(jī)效管理才會(huì)真正成為幫助商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)不斷向前發(fā)展的助推器！[參考文獻(xiàn)][1]余緒纓.《管理會(huì)計(jì)》[M].出版地：遼寧出版社，2021年8月第1版[2]劉勝軍.《反思工效掛鉤》[J].《企業(yè)管理》,2021年,6期：10-15頁.[3]李華峰.《金融服務(wù)與綜合競(jìng)爭(zhēng)力》[J].《現(xiàn)代商業(yè)銀行》,2021年，10期：58-59頁.[4]唐有瑜.《商業(yè)銀行業(yè)績(jī)管理的信息化探索》[Z].浦東發(fā)展銀行.2021年.[5]大佛山人才網(wǎng)/.人力資源管理/績(jī)效考核欄目.

咖啡店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書第一部分：背景在中國(guó)，人們?cè)絹碓綈酆瓤Х取ｋS之而來的咖啡文化充滿生活的每個(gè)時(shí)刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場(chǎng)合，人們都在品著咖啡?？Х戎饾u與時(shí)尚、現(xiàn)代生活聯(lián)系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國(guó)人所理解。第二部分：項(xiàng)目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)目前大學(xué)校園的這片市場(chǎng)還是空白，競(jìng)爭(zhēng)壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國(guó)家鼓勵(lì)大學(xué)生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學(xué)生往往對(duì)未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)具備的素質(zhì)。大學(xué)生在學(xué)校里學(xué)到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)代大學(xué)生有創(chuàng)新精神，有對(duì)傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎(chǔ)。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，以及學(xué)以致用;最大的誘人之處是透過成功創(chuàng)業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想，證明自己的價(jià)值。第四部分：預(yù)算1、咖啡店店面費(fèi)用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經(jīng)過協(xié)商，以合同形式達(dá)成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結(jié)構(gòu)、使用年限、租賃費(fèi)用、支付費(fèi)用方法等。租賃的優(yōu)點(diǎn)是投資少、回收期限短。預(yù)算10-15平米店面，啟動(dòng)費(fèi)用大約在9-12萬元。2、裝修設(shè)計(jì)費(fèi)用咖啡店的滿座率、桌面的周轉(zhuǎn)率以及氣候、節(jié)日等因素對(duì)收益影響較大?？Х瑞^的消費(fèi)卻相對(duì)較高，主要針對(duì)的也是學(xué)生人群，咖啡店布局、格調(diào)及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設(shè)計(jì)費(fèi)用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費(fèi)用具體費(fèi)用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費(fèi)用。包括招牌、墻面、裝飾費(fèi)用。(2)店內(nèi)裝修費(fèi)用。包括天花板、油漆、裝飾費(fèi)用，木工、等費(fèi)用。(3)其他裝修材料的費(fèi)用。玻璃、地板、燈具、人工費(fèi)用也應(yīng)計(jì)算在內(nèi)。整體預(yù)算按標(biāo)準(zhǔn)裝修費(fèi)用為360元/平米，裝修費(fèi)用共360*15=5400元。4、設(shè)備設(shè)施購買費(fèi)用具體設(shè)備主要有以下種類。(1)沙發(fā)、桌、椅、貨架。共計(jì)2250元(2)音響系統(tǒng)。共計(jì)450(3)吧臺(tái)所用的烹飪?cè)O(shè)備、儲(chǔ)存設(shè)備、洗滌設(shè)備、加工保溫設(shè)備。共計(jì)600(4)產(chǎn)品制造使用所需的吧臺(tái)、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計(jì)300凈水機(jī)，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產(chǎn)12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價(jià)格大約在人民幣1200元上下?？Х葯C(jī)，咖啡機(jī)選取的是電控半自動(dòng)咖啡機(jī)，咖啡機(jī)的報(bào)價(jià)此刻就應(yīng)在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會(huì)超過1200元。磨豆機(jī)，價(jià)格在330―480元之間。冰砂機(jī)，價(jià)格大約是400元一臺(tái)，有點(diǎn)要說明的是，最好是買兩臺(tái)，不然夏天也許會(huì)不夠用。制冰機(jī)，從制冰量上來說，一般是要留有富余?？钪票鶛C(jī)每一天的制冰量是12kg。價(jià)格稍高550元，質(zhì)量較好，所以能夠用很多年，這么算來也是比較合算的。5、首次備貨費(fèi)用包括購買常用物品及低值易耗品，吧臺(tái)用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費(fèi)用。大約1000元6、開業(yè)費(fèi)用開業(yè)費(fèi)用主要包括以下幾種。(1)營(yíng)業(yè)執(zhí)照辦理費(fèi)、登記費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi);預(yù)計(jì)3000元(2)營(yíng)銷廣告費(fèi)用;預(yù)計(jì)450元7、周轉(zhuǎn)金開業(yè)初期，咖啡店要準(zhǔn)備必須量的流動(dòng)資金，主要用于咖啡店開業(yè)初期的正常運(yùn)營(yíng)。預(yù)計(jì)2000元共計(jì)： 120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五部分：發(fā)展計(jì)劃1、營(yíng)業(yè)額計(jì)劃那里的營(yíng)業(yè)額是指咖啡店日常營(yíng)業(yè)收入的多少。在擬定營(yíng)業(yè)額目標(biāo)時(shí)，必須要依據(jù)目前市場(chǎng)的狀況，再思考到咖啡店的經(jīng)營(yíng)方向以及當(dāng)前的物價(jià)情形，予以綜合衡量。按照目前流動(dòng)人口以及人們對(duì)咖啡的喜好預(yù)計(jì)每一天的營(yíng)業(yè)額為400-800，根據(jù)淡旺季的不同可能上下浮動(dòng)2、采購計(jì)劃依據(jù)擬訂的商品計(jì)劃，實(shí)際展開采購作業(yè)時(shí)，為使采購資金得到有效運(yùn)用以及商品構(gòu)成達(dá)成平衡，務(wù)必針對(duì)設(shè)定的商品資料排定采購計(jì)劃。透過營(yíng)業(yè)額計(jì)劃、商品計(jì)劃與采購計(jì)劃的確立，我們不難了解，一家咖啡店為了營(yíng)業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)有效地完成商品構(gòu)成與靈活地運(yùn)用采購資金，各項(xiàng)基本的計(jì)劃是不可或缺的。當(dāng)一家咖啡店設(shè)定了營(yíng)業(yè)計(jì)劃、商品計(jì)劃及采購計(jì)劃之后，即可依照設(shè)定的采購金額進(jìn)行商品的采購。經(jīng)過進(jìn)貨手續(xù)檢驗(yàn)、標(biāo)價(jià)之后，即可寫在菜單上。之后務(wù)必思考的事情，就是如何有效地將這些商品銷售出去。3、人員計(jì)劃為了到達(dá)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)者務(wù)必對(duì)人員的任用與工作的分派有一個(gè)明確的計(jì)劃。有效利用人力資源，開展人員培訓(xùn)，都是我們務(wù)必思考的。4、經(jīng)費(fèi)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)經(jīng)費(fèi)的分派是管理的重點(diǎn)工作。通常能夠?qū)⒖Х鹊杲?jīng)營(yíng)經(jīng)費(fèi)分為人事類費(fèi)用(薪資、伙食費(fèi)、獎(jiǎng)金等)、設(shè)備類費(fèi)用(修繕費(fèi)、折舊、租金等)、維持類費(fèi)用(水電費(fèi)、消耗品費(fèi)、事務(wù)費(fèi)、雜費(fèi)等)和營(yíng)業(yè)類費(fèi)用(廣告宣傳費(fèi)、包裝費(fèi)、營(yíng)業(yè)稅等)。還能夠依其性質(zhì)劃分成固定費(fèi)用與變動(dòng)費(fèi)用。我們要針對(duì)過去的實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定可能增加的經(jīng)費(fèi)幅度。5、財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃中的損益計(jì)劃最能反映全店的經(jīng)營(yíng)成果?？Х鹊杲?jīng)營(yíng)者在營(yíng)運(yùn)資金的收支上要進(jìn)行控制，以便做到經(jīng)營(yíng)資金合理的調(diào)派與運(yùn)用。總之，以上所列的六項(xiàng)基本計(jì)劃(營(yíng)業(yè)額、商品采購、銷售促進(jìn)、人員、經(jīng)費(fèi)、財(cái)務(wù))是咖啡店管理不可或缺的。當(dāng)然，有一些咖啡店為求管理上更深入，也能夠配合工作實(shí)際需要制訂一些其他輔助性計(jì)劃。第六部分：市