中美文化差異

中美文化差異第1頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日霍夫斯泰德理論文化維度理論荷蘭文化協(xié)會(huì)研究所所長(zhǎng)霍夫斯泰德，用20種語(yǔ)言從態(tài)度和價(jià)值觀方面，在收集了40個(gè)國(guó)家，包括從工人到博士和高層管理人員在內(nèi)的、共116,000個(gè)問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，撰寫(xiě)了著名的《文化的結(jié)局》一書(shū)。根據(jù)研究成果，霍氏認(rèn)為：文化是在一個(gè)環(huán)境中的人們共同的心理程序，不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域或國(guó)家的這種程序互有差異。第2頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日霍夫斯泰特對(duì)文化下了這樣一個(gè)定義：所謂“文化”，是在同一個(gè)環(huán)境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同社會(huì)經(jīng)驗(yàn)、受過(guò)相同教育的許多人所共有的心理程序。不同的群體，不同的國(guó)家或地區(qū)的人們，這種共有的心理程序之所以會(huì)有差異，是因?yàn)樗麄兿騺?lái)受著不同的教育、有著不同的社會(huì)和工作，從而也就有不同的思維方式。第3頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日從價(jià)值觀角度分析中美文化差異

權(quán)力距離不確定性規(guī)避個(gè)人主義/集體主義男性化/女性化（事業(yè)成功/生活質(zhì)量）長(zhǎng)期取向/短期取向第4頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日權(quán)力距離權(quán)力距離即在一個(gè)組織當(dāng)中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)程度，以及一個(gè)社會(huì)在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)當(dāng)中可以理解為員工和管理者之間的社會(huì)距離。一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的權(quán)力距離，必然會(huì)從該社會(huì)內(nèi)權(quán)力大小不等的成員的價(jià)值觀中反映出因此研究社會(huì)成員的價(jià)值觀，就可以判定一個(gè)社會(huì)對(duì)權(quán)力差距的接受程度美國(guó)是權(quán)力距離相對(duì)較小的國(guó)家，美國(guó)員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念，下級(jí)通常認(rèn)為上級(jí)是“和我一樣的人”。所以在美國(guó)，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。中國(guó)相對(duì)而言，是權(quán)力距離較大的國(guó)家，在這里地位象征非常重要，上級(jí)所擁有的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模@種特權(quán)大大地有助于上級(jí)對(duì)下屬權(quán)力的實(shí)施。這些特點(diǎn)顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步。因而要在中國(guó)的企業(yè)當(dāng)中采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”以及“為員工在工作當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們不斷進(jìn)步”這兩項(xiàng)人本主義政策，管理者有必要在實(shí)踐當(dāng)中有意識(shí)地減小企業(yè)內(nèi)部權(quán)力之間的距離，才會(huì)更好地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。第5頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日不確定性規(guī)避霍夫斯泰德認(rèn)為，人們抵抗未來(lái)這種不確定性的途徑主要有三種：科技、法律和宗教。人們用科技來(lái)抵抗自然界的不確定性，用法律來(lái)抵抗來(lái)自其他社會(huì)成員的不確定性，而宗教則被人們用來(lái)化解無(wú)可抵抗的死亡和來(lái)世的不確定性。霍夫施泰德的調(diào)查表明，不同民族文化之間在不確定性狀態(tài)的回避傾向上有很大的不同，有的民族把生活中的未知、不確定性視為大敵，千方百計(jì)加以避免，而有的民族則采取坦然接受的態(tài)度，認(rèn)為“是福不是禍，是禍躲不過(guò)?！泵绹?guó)是不確定性避免程度低的社會(huì)，同樣的人本主義政策在美國(guó)企業(yè)中則不一定行得通，中國(guó)屬于不確定性避免程度較高的社會(huì)，因而在中國(guó)推行員工參與管理和增加職業(yè)穩(wěn)定性的人本主義政策，應(yīng)該是適合的并且是有效的。此外，不確定性避免程度低的社會(huì)，人們較容易接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的意見(jiàn)，上級(jí)對(duì)下屬的授權(quán)被執(zhí)行得更為徹底，員工傾向于自主管理和獨(dú)立的工作。而在不確定性避免程度高的社會(huì)，上級(jí)傾向于對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格的控制和清晰的指示。第6頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日個(gè)人主義/集體主義

個(gè)人主義和集體主義是指社會(huì)中個(gè)人與群體關(guān)系。個(gè)人主義指的是一種松散的社會(huì)結(jié)構(gòu)，而集體主義則是一種緊密的社會(huì)結(jié)構(gòu)。重視個(gè)人主義的文化傾向于強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利與自由，非常松散地結(jié)成社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，并極大關(guān)注自尊。對(duì)本人的職業(yè)和個(gè)人酬勞尤為重視。集體主義者灰色團(tuán)隊(duì)并推崇成員之間的和諧。個(gè)人感情服從團(tuán)隊(duì)整體利益，并且雇員們更可能會(huì)問(wèn)：“什么對(duì)組織最為有利？”保全面子在集體主義文化中至關(guān)重要。成功地保全面子時(shí)，一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的地位也就得以維系。

美國(guó)是崇尚個(gè)人主義的社會(huì)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性自由及個(gè)人的成就，因而開(kāi)展員工之間個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，并對(duì)個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，是有效的人本主義激勵(lì)政策。中國(guó)是崇尚集體主義的社會(huì)，員工對(duì)組織有一種感情依賴，應(yīng)該容易構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。第7頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日男性化/女性化“男性化”傾向是指社會(huì)中兩性的社會(huì)性別角色差別清楚，男人應(yīng)表現(xiàn)得自信、堅(jiān)強(qiáng)、注重物質(zhì)成就，女人應(yīng)表現(xiàn)得謙遜、溫柔、關(guān)注生活質(zhì)量；“女性化”傾向則是指社會(huì)中兩性的社會(huì)性別角色互相重疊，男人與女人都表現(xiàn)得謙遜、恭順、關(guān)注生活質(zhì)量。

男性化社會(huì)/女性化社會(huì)的傾向用男性度指數(shù)（MDI：MasculinityDimensionIndex）來(lái)衡量，這一指數(shù)的數(shù)值越大，說(shuō)明該社會(huì)的男性化傾向越明顯，男性氣質(zhì)越突出（最典型的代表是日本）；反之，數(shù)值越小，說(shuō)明該社會(huì)的男性化傾向越不明顯，男性氣質(zhì)弱化，而女性氣質(zhì)突出。美國(guó)是男性度較強(qiáng)的國(guó)家，企業(yè)當(dāng)中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，因而員工通常不會(huì)積極地參與管理。中國(guó)是一個(gè)女性度的社會(huì)，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。

第8頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日長(zhǎng)期取向/短期取向

麥克·邦德與一些中國(guó)同行沒(méi)有采用霍氏提出的問(wèn)卷調(diào)查方法，而是基于亞洲研究人員反映儒家價(jià)值觀的問(wèn)題提出了一種新的調(diào)查方法?；舴蛩固┑略诖嘶A(chǔ)上補(bǔ)充了他的學(xué)說(shuō)。

長(zhǎng)期取向的文化關(guān)注未來(lái)，重視節(jié)儉和毅力。他們認(rèn)為儲(chǔ)蓄應(yīng)該豐裕；固執(zhí)堅(jiān)持以達(dá)到目標(biāo)；節(jié)儉是重要的；對(duì)社會(huì)關(guān)系和等級(jí)關(guān)系敏感；愿意為將來(lái)投資；重實(shí)效的傳統(tǒng)和準(zhǔn)則以適應(yīng)現(xiàn)代關(guān)系。接受緩慢的結(jié)果。這種社會(huì)考慮人們的行為將會(huì)如何影響后代。如日本，國(guó)家以長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光來(lái)進(jìn)行投資，每年的利潤(rùn)并不重要，最重要的是逐年進(jìn)步以達(dá)到一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)。

在短期取向的文化里，價(jià)值觀是傾向過(guò)去和現(xiàn)在的。人們尊重傳統(tǒng)，關(guān)注社會(huì)責(zé)任的履行，但此時(shí)此地才是最重要的。比如美國(guó)，公司更關(guān)注季度和年度的利潤(rùn)成果，管理者在逐年或逐季對(duì)員工進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估中關(guān)注利潤(rùn)。

第9頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日霍夫斯泰德認(rèn)為，以上幾種文化指標(biāo)或因素，會(huì)對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生巨大的影響。

一、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的影響二、對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響三、對(duì)激勵(lì)內(nèi)容的影響第10頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的影響對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的因素是“個(gè)人主義與集體主義”以及“接受權(quán)力差距的程度”。霍夫斯泰特認(rèn)為：美國(guó)是個(gè)人主義最高的國(guó)家，因此美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)理論以被領(lǐng)導(dǎo)者追求個(gè)人利益為基點(diǎn)。然而美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)理論并不適用于第三世界國(guó)家如中國(guó)，因?yàn)檫@些國(guó)家屬于集體主義社會(huì)，職工關(guān)心群體，希望從群體中得到保障，并且愿意以對(duì)群體的忠誠(chéng)為酬報(bào)?；舴蛩固┨剡€認(rèn)為“接受權(quán)力差距的程度”，直接影響到實(shí)現(xiàn)職工參與管理的情況。法國(guó)和比利時(shí)“接受權(quán)力差距的程度”很高，因此人民通常沒(méi)有參與管理的要求，所以企業(yè)中很少看到工人參與管理的情況；荷蘭、瑞士等國(guó)“接受權(quán)力差距的程度”處于中間狀態(tài)，因此企業(yè)中存在參與管理，但有一定的限度。第11頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響最大的因素是“接受權(quán)力差距的程度”和“防止不確定性的程度”。這是因?yàn)榻M織的主要功能就是分配權(quán)力以及減少或防止經(jīng)營(yíng)中的不確定性。法國(guó)接受權(quán)力差距的程度大，又迫切要求防止經(jīng)營(yíng)中的不確定性，因此傾向于“金字塔”式的傳統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)。聯(lián)邦德國(guó)雖然有較強(qiáng)的防止不確定性的心理，但接受權(quán)力差距的程度較小，因此注重規(guī)則制度。美國(guó)、荷蘭、瑞士等國(guó)，接受權(quán)力差距的程度處于中間狀態(tài)，因此在這類國(guó)家中是各種組織形式并存。第12頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日對(duì)激勵(lì)內(nèi)容的影響對(duì)企業(yè)激勵(lì)內(nèi)容影響最大的因素是“個(gè)人主義與集體主義”、“防止不確定性的程度”和“男性化與女性化”。美國(guó)是個(gè)人主義程度很高的國(guó)家，所以這個(gè)國(guó)家的激勵(lì)方法多從個(gè)人出發(fā)，以個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)和個(gè)人獲得尊嚴(yán)作為激勵(lì)的主要內(nèi)容。中國(guó)是集體主義程度較高的國(guó)家，激勵(lì)就要著眼于個(gè)人與集體的關(guān)系，過(guò)分獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人往往行不通。美國(guó)人傾向于“男性化”，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)取獲勝作為激勵(lì)的內(nèi)容。日本和法國(guó)雖然也傾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理較強(qiáng)，因此一種無(wú)危險(xiǎn)、很安全的工作崗位就成了激勵(lì)因素。荷蘭和北歐各國(guó)人民的價(jià)值觀傾向于“女性化”，防止不確定性的心理又比較強(qiáng)，因此他們不像美國(guó)人那樣愛(ài)好個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，而以維護(hù)良好的人際關(guān)系作為激勵(lì)因素。第13頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日文化沖突的產(chǎn)生總體看來(lái)，對(duì)世界上大多數(shù)管理者而言，管理與其說(shuō)是一門(mén)科學(xué)，不如說(shuō)是一門(mén)藝術(shù)，真正有效的管理是根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐那闆r而進(jìn)行管理，國(guó)際企業(yè)組織的管理更是如此。在一個(gè)具體的國(guó)際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化態(tài)度等等。如果一位國(guó)際企業(yè)中的經(jīng)理自認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)越，堅(jiān)持用以自我為中心的管理觀對(duì)待與自己不同文化價(jià)值體系的員工，必然會(huì)導(dǎo)致管理失敗，甚至遭到抵制，這類例子在中國(guó)的外資企業(yè)中并不鮮見(jiàn)。不同的文化背景、語(yǔ)言與習(xí)俗，會(huì)形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識(shí)，還會(huì)造成溝通上的誤會(huì)。從國(guó)際企業(yè)管理實(shí)踐的角度看，文化沖突的形成原因是國(guó)際企業(yè)經(jīng)理人員在不同文化背景下經(jīng)營(yíng)所必須避免與很好解決的問(wèn)題，否則必然發(fā)生文化沖突，而且文化沖突又導(dǎo)致文化困惑，文化困惑又加劇文化沖突，二者的交互影響，會(huì)出現(xiàn)一系列不良結(jié)果。第14頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日文化沖突導(dǎo)致的后果一、極度保守

文化沖突影響了跨國(guó)經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運(yùn)行，對(duì)員工更加疏遠(yuǎn)；與此同時(shí)，員工則對(duì)工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施起來(lái)也十分艱難，結(jié)果雙方都不會(huì)有所作為。二、溝通中斷

當(dāng)經(jīng)理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無(wú)法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠(yuǎn)。三、非理性反應(yīng)

經(jīng)理人員如不能正確對(duì)待文化沖突，就會(huì)憑感情用事。這種非理性的態(tài)度很容易引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突更趨劇烈。四、懷恨心理

對(duì)于發(fā)生的沖突，沖突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求文化“共識(shí)”，而一味的抱怨對(duì)方的魯莽或保守，結(jié)果只會(huì)造成普遍的懷恨心理。第15頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日霍夫斯泰德研究成果的缺陷

在對(duì)待霍夫斯泰德的研究成果必須謹(jǐn)慎。盡管該成果名氣很大，但在許多方面還有不少欠缺。首先，霍夫斯泰德假定，文化與國(guó)家之間是一對(duì)一的關(guān)系，但許多國(guó)家有多種文化。霍夫斯泰德的研究沒(méi)有抓住這種劃分方式的差別。

其次，這一研究可能受到文化的局限。研究人員全由歐洲人和美國(guó)人組成。他們根據(jù)自己的文化偏見(jiàn)和所關(guān)心的方面來(lái)向IBM公司雇員出問(wèn)題，然后對(duì)答案進(jìn)行分析。因此，如果說(shuō)霍夫斯泰德的研究結(jié)果證實(shí)了西方的陳舊的偏見(jiàn)，毫不足怪，因?yàn)檫@本是西方人從事的研究。再次，霍夫斯泰德的研究對(duì)象，不僅只是在計(jì)算機(jī)工業(yè)單一行業(yè)里的工作人員，而且只是在IBM公司這一家公司里的人員。同時(shí)IBM公司以自己強(qiáng)有力的公司文化及雇員篩選程序而聞名。因此，很可能IBM公司雇員的價(jià)值觀在許多方面不同于雇員自己祖國(guó)的文化價(jià)值觀。此外，霍夫斯泰德的研究對(duì)象不包括某些社會(huì)階級(jí)(如不熟練的體力勞動(dòng)工人)

第16頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日最后一點(diǎn)要小心的是，現(xiàn)在看來(lái)霍夫斯泰德的工作是過(guò)時(shí)了。文化不是靜止不動(dòng)，雖然很緩慢，但隨時(shí)間發(fā)展而變化。在60年代和70年代有充分依據(jù)的特點(diǎn)，今天就可能不那么合理了。最后一點(diǎn)要小心的是，現(xiàn)在看來(lái)霍夫斯泰德的工作是過(guò)時(shí)了。文化不是靜止不動(dòng)，雖然很緩慢，但隨時(shí)間發(fā)展而變化。在60年代和70年代有充分依據(jù)的特點(diǎn)，今天就可能不那么合理了。

雖然不應(yīng)該全盤(pán)接受霍夫斯泰德的研究結(jié)果，但也不應(yīng)對(duì)它等閑視之。當(dāng)我們?cè)噲D琢磨出文化差異及不同文化對(duì)管理工作有何影響時(shí)，霍夫斯泰德的研究成果代表了一種合理的新起點(diǎn)。與此同時(shí)，我們應(yīng)用這些研究結(jié)果時(shí)要謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@些結(jié)果并不十分精確。

第17頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日個(gè)案分析--戴爾文化與中美文化沖突

戴爾的文化是典型的美國(guó)企業(yè)的文化，在中國(guó)就成了很有問(wèn)題的企業(yè)文化。據(jù)《人文價(jià)值的迷失：戴爾的荒漠文化》，戴爾員工一再認(rèn)為自己工作在一個(gè)缺乏文化的企業(yè)?！拔幕?？有什么用嗎？能直接帶來(lái)績(jī)效嗎？”——他們甚至懷疑文化存在的意義與價(jià)值。戴爾沒(méi)有文化嗎？當(dāng)然不是，超速發(fā)展、利潤(rùn)第一、成本最低、實(shí)用主義等就是戴爾的文化，也是典型的美國(guó)企業(yè)的文化，同時(shí)在中國(guó)就成了很有問(wèn)題的企業(yè)文化。

第18頁(yè)，共20頁(yè)，2023年，2月20日，星期日戴爾文化與中美文化沖突問(wèn)題一：過(guò)度聚焦在短期目標(biāo)上，使戴爾人變得目光短淺。工作中人們只對(duì)能夠立竿見(jiàn)影的東西感興趣。過(guò)度聚焦短期目標(biāo)使得人們對(duì)組織的共同方向不感興趣。個(gè)人專注自己的事情（戴爾企業(yè)文化認(rèn)為：人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)），部門(mén)間的合作與交流顯得格外困難。

問(wèn)題二：?jiǎn)T工成了賺錢(qián)機(jī)器，物質(zhì)以外的需要受到忽視甚至拒絕。2003年8月25日，戴爾新員工鄭杰積勞成疾，倒在崗位上，10月18日在醫(yī)院醫(yī)治無(wú)效死亡。但戴爾卻拒絕按工傷進(jìn)行賠償。勞動(dòng)強(qiáng)度大、加班加點(diǎn)，是戴爾的家常便飯；職工死亡，看不到戴爾的悲痛，聽(tīng)到的卻是“我公司招收培訓(xùn)鄭杰的目的已經(jīng)落空，損失最大”；廈門(mén)勞動(dòng)局就鄭杰問(wèn)題展開(kāi)調(diào)查時(shí)，被戴爾拒之門(mén)外?？梢?jiàn)，戴爾沒(méi)把《勞動(dòng)法》當(dāng)回事，也沒(méi)拿員工生命當(dāng)回事。在這種背景下，戴爾