產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)

全球研發(fā)管理新趨勢由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)劉常勇中山大學企管系教授.

.....產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第1頁研究與發(fā)展活動範圍發(fā)現(xiàn)與探索實驗發(fā)

明科學可行性技術可行性與效益分析技術研發(fā)試產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格設訂工程驗證與市場效益分析量產(chǎn)非知識產(chǎn)權知識產(chǎn)權技術科學基礎研究應用研究產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品概念與設計產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第2頁不一樣世代研發(fā)管理特征產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第3頁不一樣世代研發(fā)管理特征(續(xù))(上述分類架構採用Roussel，Sead&Erickson(1991),pp.31-39)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第4頁BellLab研發(fā)電晶體歷程

一些BellLabs科學家希望能找到更加好裝置來取代電子真空管，不過他們並不知道該怎樣做？1936年，MervinKelly被任命為BellLabs主管，他上任後建立一支研究團隊設法尋找能夠取代電子真空管方法。當時量子力學(quantummechanics)正成為物理學界新顯學，Kelly感覺這個新理論能夠用來解釋電子在物質中行為，而可能帶來新科技發(fā)現(xiàn)機會。Kelly認為假如將量子力學理論應用在一些半導體材料，比如鍺(germanium)、矽(silicon)等，將可能對於怎樣取代電子真空管問題提供一些答案。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第5頁BellLab研發(fā)電晶體歷程

經(jīng)過長達近二十年時間，電晶體才被BellLab科學家成功研發(fā)出來。AT&T獲得了電晶體技術專利權，並且生產(chǎn)製造這項零件供自己設備使用，但也同時將這項技術授權給其它企業(yè)。後來，電晶體帶給日本消費性電子企業(yè)極高效益，這也是AT&T當初未曾料及。雖然AT&T在法律上能夠完全獨佔電晶體技術專利，不過似乎AT&T並未知覺電晶體龐大市場潛力，同時消費性電子產(chǎn)品也不是AT&T有興趣進入市場領域。顯然由技術驅動（Technologypush）創(chuàng)新，縱使能夠成功開發(fā)新技術，也不代表就能知覺這項新技術用途，以及其可能潛藏龐大市場機會。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第6頁不一樣世代研發(fā)管理特徵第一代研發(fā)管理：經(jīng)由科學研究突破，來帶動市場創(chuàng)新機會。第二代研發(fā)管理：強調研發(fā)專案管理效率。第三代研發(fā)管理：在企業(yè)經(jīng)營策略與競爭策略引導下，將研發(fā)與市場結合起來，有目標、有計畫從事創(chuàng)新。更多專注在滿足現(xiàn)有市場客戶需求，強化現(xiàn)有市場競爭力，並進一步延伸現(xiàn)有技術與產(chǎn)品路徑（technologiesandproductsroadmap），所以是屬於持續(xù)性創(chuàng)新(sustaininginnovation)。第四代研發(fā)管理：超越現(xiàn)有技術領域與現(xiàn)有市場範圍、採取開放式創(chuàng)新研發(fā)策略、採取領先創(chuàng)新競爭策略、因應創(chuàng)新組織結構、因應創(chuàng)新管理流程、因應創(chuàng)新資源配置與評估方式、因應創(chuàng)新知識管理模式、因應創(chuàng)新知識產(chǎn)權管理模式、因應創(chuàng)新市場策略。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第7頁第一代研發(fā)管理

由科學家主導研究發(fā)展，開始時後並未有明確商業(yè)目標科學與技術創(chuàng)新市場創(chuàng)新產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第8頁第二代研發(fā)管理

以現(xiàn)有市場與技術領域為研發(fā)創(chuàng)新之重點科學與技術創(chuàng)新市場創(chuàng)新產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第9頁第三代研發(fā)管理

積極向外擴大現(xiàn)有市場與技術創(chuàng)新領域範圍科學與技術創(chuàng)新市場創(chuàng)新產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第10頁第四代研發(fā)管理

以新興科技、新興市場、以及新事業(yè)開發(fā)為創(chuàng)新之重點科學與技術創(chuàng)新市場創(chuàng)新新科技新市場新事業(yè)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第11頁第四代研發(fā)管理特征將技術創(chuàng)新視為創(chuàng)造策略性優(yōu)勢主要伎倆，提昇研發(fā)管理至經(jīng)營策略關鍵層次主要內(nèi)容包含創(chuàng)新管理、知識管理、策略性科技管理、知識產(chǎn)權管理、風險投資、技術資源管理、國際技術移轉與策略聯(lián)盟….等等、技術策略主導企業(yè)發(fā)展，領先創(chuàng)新與發(fā)展關鍵技術能力作為企業(yè)創(chuàng)造價值關鍵，高層主導技術策略規(guī)劃技術創(chuàng)新投資被視為策略性知識資產(chǎn)，必須以持續(xù)擴大技術創(chuàng)新投資規(guī)模來維持企業(yè)成長與競爭地位以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經(jīng)營模式強調團隊式專案組織，並建構Hyperlink形式知識庫技術創(chuàng)新重視時間與速度競爭，較多採取攻擊者策略技術創(chuàng)新能充分靈活運用技術合作、技術授權、技術移轉、交易、購併、策略聯(lián)盟伎倆運用全球化市場與全球金融體系增加技術創(chuàng)新投資報酬率產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第12頁怎樣提升研發(fā)生產(chǎn)力？假如企業(yè)不打算增加任何研發(fā)預算，但希望產(chǎn)品創(chuàng)新結果增加一倍，請問要怎樣做？假如企業(yè)不打算增聘高級研究人才，但又想擴大高級技術研發(fā)規(guī)模，該怎樣是好？怎樣增加研發(fā)投資回報率？怎樣減少研發(fā)投資浪費？怎樣讓研發(fā)結果為大學帶進更多收益？產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第13頁傳統(tǒng)觀點研發(fā)支出是一種費用，所以能省則省！研發(fā)支出是一種投資，能夠創(chuàng)造無形資產(chǎn)，所以應積極投入！研發(fā)本來就含有高度風險與不確定性，所以無法適當評估他績效！研發(fā)含有高度專業(yè)性，所以不適合採取普通業(yè)務管理原則！企業(yè)需要建立自主研發(fā)能力，研發(fā)目標是為了滿足企業(yè)本身新產(chǎn)品開發(fā)需求，是為了提升企業(yè)競爭力！不過研發(fā)結果大部分都難以成功商業(yè)化！產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第14頁TheClosedInnovationModelResearchDevelopmentTheMarketResearchProjectsBoundaryOftheFirm產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第15頁TheOpenInnovationModelResearchDevelopmentCurrentMarketResearchProjectsBoundaryOftheFirmNewMarket產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第16頁封閉式與開放式創(chuàng)新在觀念上差異

封閉式創(chuàng)新盡量設法將最優(yōu)秀研發(fā)人才延攬到企業(yè)來研發(fā)創(chuàng)新結果必須一切依賴自己投入唯有靠自主創(chuàng)新才能領先進入市場領先創(chuàng)新才是市場贏家掌握關鍵技術或專利，才能擁有市場競爭優(yōu)勢以控制專利方式來排除市場競爭開放式創(chuàng)新盡量與市場上優(yōu)秀研發(fā)人才（團隊）建立合作關係有效創(chuàng)新應該是能充分結合外部與內(nèi)部研發(fā)資源，並不需要一切靠自己創(chuàng)新利潤不一定需要依賴自主創(chuàng)新有效率創(chuàng)新模式比較領先創(chuàng)新更能夠替企業(yè)創(chuàng)造利潤假如知道怎樣更有效利用內(nèi)部與外部技術資源，我們將更含有競爭優(yōu)勢充分運用技術授權來發(fā)揮專利市場價值，並且積極自市場移轉所需要技術專利產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第17頁OpenInnovation運作模式

現(xiàn)有市場技術收益內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部研發(fā)產(chǎn)學合作向全球搜尋創(chuàng)新源技術購併

風險基金政府資源研發(fā)聯(lián)盟新市場開發(fā)技術移轉研究

發(fā)展產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第18頁Openinnovation運作特徵向全球搜尋技術創(chuàng)新源擴大技術收益購併與移轉技術強化研發(fā)聯(lián)盟推動產(chǎn)學合作運用風險基金與政府資源鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第19頁案例分析IntelLucentIBM產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第20頁英特爾（Intel）案例背景英特爾（Intel）是一家成立於1968年半導體企業(yè)，三位創(chuàng)辦人GordonMoore,RobertNoyce,以及AndrewGrove均來自於快捷半導體（FairchildSemiconductor）。當時他們都已經(jīng)是半導體界資深經(jīng)理人與工程師，由於不滿Fairchild高層保守營運態(tài)度，所以決定離職自立門戶，創(chuàng)立Intel這家企業(yè)。年Intel，營業(yè)額已高達265億美金，在全球各地擁有83000名員工，企業(yè)市值更高達2100億美金。有些人說英特爾成功，並不是卓越技術創(chuàng)新能力，而主要是採取了正確商業(yè)模式與明智研發(fā)創(chuàng)新策略。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第21頁英特爾開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略

(before1980s)

CopyexactlystrategyFastfollowerstrategyIncrementalinnovationstrategy產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第22頁英特爾開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略

after1980s

發(fā)展三大研究中心，由快速跟進者到技術領先者積極推動產(chǎn)學合作設置戰(zhàn)略目標風險投資部門From“IntelInside”to“ThinkIntelEverywhere”產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第23頁ComponentsResearchLab重點在研究製程技術，所以IntelCRL研究中心除了與主要製造設備廠商緊密合作，同時也自大學、研究機構、半導體產(chǎn)業(yè)研發(fā)聯(lián)盟（sematechresearchconsortium）等處取得先進知識。IC產(chǎn)業(yè)特征是製程技術會親密影響到產(chǎn)品創(chuàng)新能力，所以Intel很積極搜尋外部知識來源，並將外部知識與其內(nèi)部研究專案相互結合，目標是為強化Intel本身製程創(chuàng)新與生產(chǎn)製造能力。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第24頁MicroprocessorResearchLab主要研究Intel關鍵產(chǎn)品技術---微處理器，是Intel研發(fā)資源主要投入之處，所以在運作上比較靠近普通企業(yè)中央實驗室。不過Intel依然很重視外部知識取得與運用，比如Itanium64位元微處理器架構技術是源自於惠普企業(yè)，並且運用所購併DEC企業(yè)製程技術設備來進行生產(chǎn)。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第25頁IntelArchitectureLab主要是研究與設計產(chǎn)品系統(tǒng)架構，因為Intel微處理器將會是這些產(chǎn)品系統(tǒng)關鍵零件，Intel希望能主導產(chǎn)品架構發(fā)展，使得Intel關鍵零件不可或缺。可想而知，這個實驗室將大量採取策略聯(lián)盟，大量引進外部知識與創(chuàng)新結果，Intel也需要具備系統(tǒng)整合能力。IAL與外部互動目標是為促成合作與發(fā)揮Intel影響力，這與CRL與外部互動目標是為了取得外部知識，是有顯著不一樣。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第26頁英特爾三大研究中心定位

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第27頁由快速跟進者到技術領先者

Intel也成立研究委員會（Intel’sResearchCouncil），成員包含高階主管、資深科學家、各研究部門代表人。這個組織制訂許多有關怎樣運用外部研究資源政策，他除了負責Intel對外合作專案主要決策，同時更將重點放在怎樣將外部研發(fā)資源與內(nèi)部研究活動加以結合，以有效擴大Intel研究產(chǎn)出。Intel除了經(jīng)常舉辦內(nèi)部技術交流與發(fā)表會議，並利用知識庫平臺來分享研究結果，目標也是為了結合Intel不一樣部門、不一樣地區(qū)知識結果，並經(jīng)由溝通來促進彼此間交流與合作研發(fā)機制。Intel每年也會舉辦技術論壇，邀請業(yè)界與學術機構共同參與，彼此交流與分享研究心得，當然也藉此擴散Intel影響力，建立Intel在產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新盟主地位，這對於Intel主導產(chǎn)業(yè)技術規(guī)格訂定也會頗有幫助。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第28頁積極推動產(chǎn)學合作

Intel在更有效取得大學研發(fā)結果與基礎研究知識，所以在美國三個在主要微電子科技領域居於領導地位大學邊（U.C.Berkeley,U.ofWashington,andCarnegieMellonU.），設置小型研究中心（lablet），並借調學校教授還主持該研究中心。這種小型研究中心主要設置目標是為了與大學發(fā)展緊密關係，更充分掌握大學研究資訊，並且藉由委託研究、產(chǎn)學合作研究、師生交流等伎倆，能夠及時大量取得一流基礎研究結果。在年，Intel委託300多項研究計畫給大學與研究機構，金額高達一億美金。這種對外交流與向外部取得知識範圍已經(jīng)不侷限在美國，英特爾在中國、俄羅斯、以色列均設有研究單位，委外計畫也包含11個國家著名大學。Intel對於委外計畫管理也不僅侷限於計畫發(fā)包與驗收，通常Intel會指派資深工程師參與委外研究計畫，或親密與大學研究機構互動，也鼓勵執(zhí)行Intel委託計畫學術機構主動使用Intel研究設施。這種親密互動除了能夠使Intel自大學與研究機構獲得更多創(chuàng)新知識與研究結果外，也有助於自外部延攬優(yōu)秀人才。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第29頁英特爾風險投資部門

IntelCapital。風險投資是英特爾取得外部技術資源主要管道，英特爾將風險投資視為一種策略性投資目標，也就是利用風險投資伎倆來達成企業(yè)策略目標（strategicgoal），這與普通專業(yè)風險投資機構主要追求財務報酬目標（financialgoal）是有顯著不一樣。IntelCapital創(chuàng)辦人LeslieL.Vadasz，同時也是英特爾研發(fā)部門負責人，由此看似矛盾雙重角色，就能夠知道英特爾是企圖利用IntelCapital外部投資活動來增益其內(nèi)部研發(fā)結果價值。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第30頁風險投資範圍領域IntelCapital搜尋投資對象包含三大範圍領域：供應練（withinsupplychain）、價值網(wǎng)絡（withinvaluenetwork）、新技術領域（emergingtechnologies）。供應練投資對象主要為材料、設備供應、與製程技術有關新創(chuàng)企業(yè)，目標是為了強化Intel供應來源與製程技術能力。價值網(wǎng)絡投資對象就十分廣泛，凡是在IT與IC領域與微處理器應用有關項目，包含許多軟體、產(chǎn)品應用、系統(tǒng)開發(fā)等，都可能是Intel有興趣投資對象。IntelCapital在價值網(wǎng)絡內(nèi)進行投資主要目標是為了擴大微處理器應用影響力與範圍，所以Intel經(jīng)理人會於被投資企業(yè)進行相當親密合作研究，包含提供Intel本身產(chǎn)品發(fā)展路線圖，協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)進行市場開發(fā)，目標是希望引導這些企業(yè)之產(chǎn)品創(chuàng)新能與Intel技術發(fā)展路線相一致。至於新技術領域投資則是為了擴大Intel未來市場範圍，探索微處理器以外新科技發(fā)展機會。IntelCapital定位非常明確，就是為企業(yè)發(fā)掘新事業(yè)、新技術、新市場機會，並且為Intel現(xiàn)有關鍵技術與關鍵產(chǎn)品尋求能夠運用外部資源，以擴大市場競爭力。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第31頁風險投資管理機制被選中新事業(yè)投資對象，還需要經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部評估程序，包含：能夠帶來哪些策略效益(whatwillget)？需要投入哪些資源（whattogive）？是否值得(Isitworthy)？績效評量準則為何(measurementcriteria)？基於策略目標所進行投資，企業(yè)需要對於投資標技術、產(chǎn)品、市場擁有相當豐富專業(yè)能力，如此才能將外部資源與內(nèi)部資源相結合，以達成策略目標。英特爾風險投資部門經(jīng)理人通常都會被指派負責與企業(yè)業(yè)務相關一專業(yè)技術或產(chǎn)品市場領域，他將與企業(yè)相關部門經(jīng)理人合作，分析技術與市場脈動趨勢，並共同尋求新事業(yè)投資機會。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第32頁開放式創(chuàng)新典範

Intel可謂是開放式創(chuàng)新典範，因為他從不只是自內(nèi)部來看創(chuàng)新，而是善於與外部互動，自整體內(nèi)外部環(huán)境來規(guī)劃他創(chuàng)新活動，並將內(nèi)外部研發(fā)資源與活動做出最正確結合。當Intel每要推動一項創(chuàng)新，他都會先檢視外部環(huán)境與資源，發(fā)掘其中機會與可用資源，並設法將之結合於內(nèi)部研發(fā)創(chuàng)新，但Intel都會堅持研發(fā)創(chuàng)新主導地位。Intel每年也會投入大量研發(fā)資源，自己本身也含有強大技術資源能力，所以他才能有效發(fā)掘、引進、利用外部資源，並且能運用其本身優(yōu)勢地位，將外部資源利用發(fā)揮最大槓桿效果。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第33頁英特爾面臨挑戰(zhàn)開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略是否適用於後摩爾時代技術創(chuàng)新需求？由IntelInside轉變?yōu)門hinkIntelEverywhere能否成功？開闢新戰(zhàn)線還未成功，後院卻為AMD趁火打劫，是否會有戰(zhàn)線擴展過大風險？產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第34頁英特爾在新舊市場領域表現(xiàn)

產(chǎn)品市場規(guī)模市場佔有率原有市場PCsandServer270億美金83%EntertainmentPCs1.2億美金90%新市場Handhelds20億美金50%CellularPhones90億美金20%FlatPanelTelevision100億美金0%PersonalMediaPlayers0.5億美金0%產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第35頁技術商品化成功關鍵原因產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第36頁圖a技術推動創(chuàng)新過程圖b市場推動創(chuàng)新過程基礎研究應用研究產(chǎn)品構想產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)行銷形成社會需要市場需求產(chǎn)品構想產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)行銷應用研究基礎研究產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第37頁DiagramoftheCriticalElementsoftheNewProductDevelopmentprocessMarketLeadcustomersEngineeringMarketingManufacturingValueManagement產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第38頁影響技術與產(chǎn)品開發(fā)成功主要原因怎樣促動市場需求或與市場需求相結合新產(chǎn)品開發(fā)程序與專案管理怎樣確定後續(xù)商業(yè)化可行性與爭取持續(xù)資金投入產(chǎn)品驗證(αTest)產(chǎn)品測試(βTest)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第39頁技術商業(yè)化過程新技術價值建立過程推進新技術價值建立介面資源1.構想2.激發(fā)興趣與爭取支持3.育成4.為技術示範調動資源5.展示6.調動市場要素7.推廣8.發(fā)展經(jīng)營模式9.衍生產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第40頁新技術商業(yè)化過程構想階段：將技術與市場結合起來，發(fā)掘技術潛在市場商機，並形成技術商品化構想。推廣促銷前述技術商品化構想，引發(fā)興趣與支持，並進而獲取進一步商業(yè)化所需要各項資源。

育成階段：進行商業(yè)化之可行性分析，將新技術或新產(chǎn)品原型構想開發(fā)出來。為技術展示調動資源，完成產(chǎn)品原型，並進行各項零件與工程可行性測試（α測試）展示階段：進行推廣與示範，以爭取進一步改進新技術產(chǎn)品以及開發(fā)製程所需要資源。（β測試）產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第41頁與市場關係人緊密合作，調動市場要素，為進佔市場做好準備。推廣階段：爭取市場關鍵顧客支持，進行市場可行性測試，以展現(xiàn)市場效益。

選擇適當經(jīng)營模式，並獲得經(jīng)營所需要資源與展開行動。

衍生階段：持續(xù)開發(fā)新技術與推動衍生產(chǎn)品，並擴大營運規(guī)模，以確保新技術商品化最終成功。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第42頁影響技術商業(yè)化成功之主要原因

(IBM實驗室經(jīng)驗)技術知曉性技術與現(xiàn)有產(chǎn)品線之關係技術可行性與市場風險技術成長曲線所可能帶動市場潛力推動技術商業(yè)化有力人士競爭原因與合作聯(lián)盟產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第43頁菲利浦電子推動技術商業(yè)化經(jīng)驗實驗式研究經(jīng)費有2/3將由各產(chǎn)品事業(yè)部門來支付，只有1/3來自於總企業(yè)直接編列。設置業(yè)務發(fā)展長（CDO）新職務，進駐到菲利浦全球實驗室中。發(fā)展市場導向研發(fā)績效評估指標，採取以產(chǎn)品市場獲利機會大小做為研發(fā)經(jīng)費配置主要依據(jù)。它擁有1500為高水準科學家與經(jīng)驗豐富研究人員，分佈在全球各地13個實驗室中，獲得超過65000個技術專利產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第44頁技術創(chuàng)新結果

三種商業(yè)化戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所使用；對外出售或技術授權；使用技術創(chuàng)新結果來開發(fā)新事業(yè)。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第45頁AlternativePathstoMarketNoIPdivisionlicensingopportunity?ViableexternalbusinessmodelYSpinoffintonewventureNo,whitespaceordisruptiveproduct/channelNewbusinessmodelDoescompanyhavecomplementaryassets?YNNewbusinessExternalbusiness(incrementalequity)InternalorExternalideaPathstoMarketInternalbusinessgroup:viablebusinessmodelYBusinessModelCurrentbusinessmodelvariationoncurrentbusinessmodelBusinessImpactIncrementalrevenuebothCurrentbusiness

Exclusive/non-exclusiveFree,RoyaltyPatent/technologylicensingtoanotherbusinessmodelExternalcurrentbusiness

FieldofUse產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第46頁Lucent設立NVGs案例

怎樣將BellLab研究結果商業(yè)化貝爾實驗室（BellLabs）曾經(jīng)是美國最主要工業(yè)科技研究重鎮(zhèn)，它不但發(fā)明電晶體等主要科技，同時也產(chǎn)生了許多位諾貝爾獎得主。在1980年代AT&T解體後，長途電話部門獨立成為LucentTechnologies，並接收貝爾實驗室大部分研究人員與資產(chǎn)。LucentTechnologies為使貝爾實驗室（BellLabs）研發(fā)結果能夠充分被利用，所以成立新事業(yè)開發(fā)部（NewVenturesGroups,NVGs）。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第47頁NVGs功效

CreatingNewVenturesoutofInternalTechnologies

當實驗室研發(fā)結果無法為企業(yè)內(nèi)其它事業(yè)部所採用，這時NVGs就會介入於評估新技術潛在市場價值，並協(xié)助推動技術商業(yè)化。LucentTechnologies設置NVGs目標，就是為使研發(fā)結果價值能夠最大化，不但有助於企業(yè)經(jīng)由新事業(yè)開發(fā)擴大市場領域，同時也可增加技術市場價值，提升研發(fā)結果投資報酬率。所以LucentTechnologiesNVGs兼具企業(yè)風險投資（CorporateVC）追求策略目標以及專業(yè)風險投資（PrivateVC）追求財務目標。LucentTechnologiesNVGs基本上是一種企業(yè)內(nèi)專業(yè)風險投資機構，採取獨立於其它事業(yè)部運作方式，設置目標是擴大貝爾實驗室（BellLabs）研發(fā)結果市場價值，促使企業(yè)內(nèi)部研發(fā)結果能夠被充分商業(yè)化利用，所以在組織內(nèi)定位類似技術行銷、新事業(yè)育成、以及風險投資角色。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第48頁NGVs四階段運作模式可行性評估階段（initialevaluationphase）：這一階段投入金額普通不超過10萬美金，運作時間大約在三個月以內(nèi)，主要目標是為進一步判斷這項技術是否含有商業(yè)化可行性。市場驗證階段（marketqualificationphase）：這一階段投入金額在一百萬美元以內(nèi)，時間以不超過一年為原則，主要工作是發(fā)展商業(yè)模式（businessmodel），完成產(chǎn)品開發(fā)與工程驗證（αsitetest），以及進行相關市場測試（βsitetest）。產(chǎn)品上市與市場發(fā)展階段（businesscommercializationphase）：NVGs需要在這一階段使新事業(yè)能夠在市場上立足，成長獲利，或者創(chuàng)造新事業(yè)市場價值。由於這一階段發(fā)展時間最長，需要資金最大，投入經(jīng)營人力也最多。所以，NVGs也會採取策略聯(lián)盟伎倆，彈性引進外部資金與經(jīng)營人力，不但增加新事業(yè)成功機會，同時也可降低失敗風險?；厥?出脫階段（valuerealizationorexitphase）：

NVGs出脫新事業(yè)方式包含：內(nèi)部併購（internalacquisition）、公開發(fā)行上市（publicstockofferings）、出售（privatesale）、合資交換股權（technology-for-equityswap）等。當然在考慮新事業(yè)未來定位，依然將以策略性目標優(yōu)先於財務性目標。也就是先考慮這項新事業(yè)與Lucent本業(yè)關連性，包含是否可增益本業(yè)競爭力？或為本業(yè)開拓新市場與新客戶？假如含有策略性價值，則將優(yōu)先由內(nèi)部併購。如過不含有策略價值，也不能增益本業(yè)競爭力，那麼就會採取外部市場出脫與獨立經(jīng)營發(fā)展伎倆。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第49頁NVGs運作流程在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下，貝爾實驗室定時將研發(fā)結果向全企業(yè)各事業(yè)部（businessunits）展示，尋求進一步商業(yè)化所需要資金與助力。假如一項研發(fā)結果在一定時間內(nèi)未獲得任何事業(yè)部所採用，這時NVGs就介入評估這項技術市場價值，並接手協(xié)助推動商業(yè)化。假如認為這項研發(fā)結果不再值得繼續(xù)投入商業(yè)化資金，NVGs就會設法協(xié)助貝爾實驗室將之對外技術授權（licensing），以儘速獲得財務回報。如評估認為值得繼續(xù)商業(yè)化，NVGs就會以逐步漸進方式投入資金，協(xié)助技術商業(yè)化，並尋求適當商業(yè)模式，以創(chuàng)造最大市場價值。商業(yè)化後技術結果，可能再度為企業(yè)內(nèi)事業(yè)部所購併採用，或獨立出來成為一個新事業(yè)，或為其它企業(yè)所購併。無論是企業(yè)內(nèi)部或外部購併，都需要以市場價格來計算，已顯示技術商業(yè)化結果價值。在獨力成立新事業(yè)過程中，NVGs往往也會尋求其它專業(yè)風險投資企業(yè)參與，目標也是為了提升新事業(yè)成功機會與擴大市場價值。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第50頁NVG’sinnovationModelforCommercializingNewTechnology:ValueCaptureStructuresIdentifiedOpportunity/TechnologyOrganizationalResponsibilityBusinessgroupYesBusinessModelInternalnewproduct/businessdevelopmentValueRealizationRevenueandoperatingincome

Fitstrategicspaceandbusinessmodel

Commitmenttospeedtomarket

Currentbusinessmodel

incrementalvariationonbusinessmodelNoIPdivisionlicensingopportunityFee,RoyaltyYPatent/technologylicensingtoanotherbusinessmodelNo,

whitespaceordisruptiveproduct/channelNVGnewbusinessopportunity?YesNewbusinessmodelLucentlong-termownershipinterestYNInternalacquisitionExternalsale/IPO產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第51頁內(nèi)部再併購新事業(yè)案例

LucentDigitalVideo

1996年BellLab工程師Paulwilford正在進行一項研究計畫，將類比訊號轉換成為數(shù)位訊號（analogsingalstodigitalsignals），並構想這項技術在未來將可運用在數(shù)位網(wǎng)路上影像傳輸。雖然當時數(shù)位網(wǎng)路尚不成熟，市場對於數(shù)位化影像傳輸需求幾乎還不存在，不過負責研發(fā)副總裁VictorLawrence依然支持這項計畫進行，因為他知道這項技術對於未來數(shù)位網(wǎng)路市場發(fā)展含有一定主要性。在一次內(nèi)部技術發(fā)表會上，Paulwilford技術引發(fā)NVGs經(jīng)理人高度興趣，並且派遣經(jīng)理人主動參與在這項計畫中，協(xié)助有關產(chǎn)品開發(fā)與市場分析工作。當時預估數(shù)位影像市場（DigitalVideobusiness）大約僅有一千多萬美金規(guī)模，還無法引發(fā)Lucent各事業(yè)部門興趣，所以才提供NVGs介入投資機會。NVGs知道要將這項新技術產(chǎn)品推動市場上，還是需要依賴Lucent內(nèi)部資源與市場網(wǎng)絡支持，所以也邀請Lucent北美市場營銷事業(yè)部來參與在這項新事業(yè)開發(fā)，但不需出資，只要給予市場上指導。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第52頁LucentDigitalVideoNVGs對這項新事業(yè)開發(fā)投入了數(shù)百萬美元，同時也會新事業(yè)自外部延攬了一位執(zhí)行長，並且在兩年後創(chuàng)造萬美元營收，估計下年度還可再成長50%。於是在1999年夏季，NVGs覺得應該到了回收與出脫時機。而外界投資者對於這項新事業(yè)也頗有興趣，幾項併購構想也已經(jīng)在洽談之中。這時Lucent光纖網(wǎng)路事業(yè)部（OpticalNetworkingGroup）也表達了對於併購這項新事業(yè)興趣，原因是一年前就是靠著這個數(shù)位影像傳輸技術在中國市場贏得一筆龐大光纖網(wǎng)路訂單，所以他們認為這項新技術將有助於提升Lucent在光纖網(wǎng)路市場競爭力。當然內(nèi)部策略需求應該是優(yōu)先被考慮，所以Lucent自NVGs手中在購併回這項新事業(yè)。依據(jù)LucentNVGs遊戲規(guī)則，無論內(nèi)部外部併購都需要依據(jù)市場價值與市場交易程序，也就是說光纖網(wǎng)路事業(yè)部需要開出一張支票來購買這項新事業(yè)，而NVGs經(jīng)理人與新事業(yè)團隊成員都將在併購案中獲得應有豐富報酬。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第53頁案例分析

NVGs對於BellLab最大貢獻就是提升研發(fā)結果市場價值在過去，BellLab研發(fā)結果僅限於內(nèi)部採用，假如各事業(yè)部對於一項技術沒有興趣，則技術就將被束之高閣。普通事業(yè)部都是等到有明確需求後，才會到BellLab尋找所需要技術。不過自從有NVGs競爭與採取主動推動技術商業(yè)化策略，這使得Lucent內(nèi)部形成技術取得競爭。假如事業(yè)部不能採取積極態(tài)度來評估與使用BellLab研發(fā)結果，那麼NVGs可能就會捷足先登，以後想要再併購這項技術，可能就需要付出更大代價。NVGs所推動技術商業(yè)化，顯示許多BellLab研發(fā)結果不但含有高度市場價值，而且對於Lucent含有策略性價值。而這也造成各事業(yè)部極大壓力，他們必須要解釋當時為何忽略了這項主要研發(fā)結果，為何未能領先NVGs自Lab中取得這項技術。NVGs擴大BellLab研發(fā)結果商業(yè)化機會，提供技術商業(yè)化市場競爭機制，確實也大幅提昇BellLab研發(fā)結果市場價值。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第54頁案例分析NVGs副總裁AndrewGarman說：「NVGs對於技術商業(yè)化評估態(tài)度與Lucent各事業(yè)部有顯著差異，後者是從滿足現(xiàn)有市場需求角度來評估技術價值，對於新事業(yè)開發(fā)採取風險趨避態(tài)度，但NVGs則更歡迎能開拓新市場機會與破壞性創(chuàng)新（disruptiveinnovation）技術，並且認為風險背後才是機會，願意為高報酬機會承擔高風險?！箍傊琋VGs為BellLab研發(fā)結果提供了另一條商業(yè)化道路，他採取顯著不一樣於Lucent商業(yè)模式，擴大Lucent在新事業(yè)開發(fā)外部資源網(wǎng)絡，帶進新資金、人才、技術、以及市場機會。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第55頁LucentNVGsvs.CorporateVCandPrivateVC

在投資決策與營運管理之差異比較

以支持內(nèi)部新事業(yè)開發(fā)為主CorporateVCLucentNVGsPrivateVC資金挹注方式長期支持6*逐步漸進投資目標策略性（為事業(yè)部引進新技術、推動新事業(yè)開發(fā)）4財務性激勵機制低股權報酬3高股權報酬對於新事業(yè)發(fā)展主導地位很高2較低回收期長短很長3較短資金投入規(guī)模策略考量，資金規(guī)模較不受限制3採取投資組合以分散投資風險企業(yè)資源與網(wǎng)絡之利用極高1極少組織學習效果有助於促成內(nèi)部組織學習與創(chuàng)新效果2不是投資主要議題創(chuàng)新經(jīng)營模式受到現(xiàn)有經(jīng)營模式節(jié)制5可放手創(chuàng)新經(jīng)營模式監(jiān)督機制內(nèi)部監(jiān)督機制為主5外部監(jiān)督機制為主Rankingbasedonascaleof1to7,with1representinganNVGsmostlikeinternalbusinessdevelopmentmodels,and7representinganNVGsmostlikeprivateVCmodels.產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第56頁自技術生命週期看技術效益1技術發(fā)展2技術應用3產(chǎn)品上市4應用成長5技術成熟6應用衰退企業(yè)生產(chǎn)活動營收技術效益被充分利用程度高低產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第57頁自技術生命週期看技術效益1技術發(fā)展2技術應用3產(chǎn)品上市4應用成長5技術成熟6應用衰退企業(yè)生產(chǎn)活動營收企業(yè)技術使用營收技術效益被充分利用程度高低技術功效成長曲線(Ｓ曲線)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第58頁企業(yè)坐擁知識產(chǎn)權（IP）

但卻不知怎樣發(fā)揮他價值在一項研究專利商業(yè)價值文章中指出：「美國企業(yè)無法有效運用專利，造成商業(yè)損失已超過一萬億美元。其中缺失除了歸因於經(jīng)理人對於運用IP短視外，只是將IP單純視為財務資產(chǎn)，也是其中一大迷失。」假如深入分析企業(yè)現(xiàn)有專利，大部分根本不含有商業(yè)價值，而其中少部分含有重大價值專利，卻又未能充分發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識產(chǎn)權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產(chǎn)權數(shù)量規(guī)模。一項針對美國六所最著名研究型大學專利結果調查顯示，92%專利授權收入來自於其中10%專利項目，也就是說其它90%專利在學校專利授權收入中只占到8%。這種專利價值分佈偏頗現(xiàn)象，在歐洲主要大學專利調查中，也同樣呈現(xiàn)。

年全球專利授權收入為1420億美元，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要技術輸出國，可佔到上述收入35%以上。假如包含國內(nèi)外技術授權收益，1996年美國廠商技術授權收入高達660億美金。年IBM企業(yè)技術授權收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI技術授權收益也佔到該年盈餘二分之一以上。顯示充分利用技術交易機制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚利益。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第59頁Ideas,KnowledgeProtectableKnowledgeProtectedKnowledgeIdeasandIntellectualProperty

Novel

Useful

Tangible

Lawfullymanaged產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第60頁知識一定要成為專屬產(chǎn)權嗎？

PublishversusPatent?

當企業(yè)創(chuàng)新知識後，終究應該尋求專利保護或是應該加以公開？申請專利當然能夠獲得專屬使用權力保護，不過專利申請費用高達數(shù)萬美元以上，申請時間長達25個月。這在一些技術快速變遷產(chǎn)業(yè)，技術生命週期時間也往往不到兩年時間，所以申請專利並無法為自己帶來獨佔利潤。但企業(yè)也會擔心，是否他人領先申請專利，使用方法律伎倆來阻礙他人使用。在這種情況下，將創(chuàng)新知識加以公開發(fā)表，是預防他人利用專利來壟斷市場最正確伎倆。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第61頁..IP.因為依據(jù)世界各國專利法律規(guī)定，假如一項技術、知識、發(fā)明已經(jīng)被公開於大眾媒體上，其它人是不能用這項技術來申請專利。所以將新知識加以公開，能夠預防他人在以後利用專利來壟斷這項知識。在美國有一個網(wǎng)站企業(yè)IP.，專門提供新知識技術公開發(fā)表園地，只要花費大約155美元費用，就可讓你所張貼文件成為被認可大眾發(fā)表品。這個網(wǎng)站與美國、歐洲等國家專利事務局緊密連結，在這些國家提出專利申請案件，都要先經(jīng)過IP.com查詢，看看這項專利知識是否已經(jīng)被發(fā)表了。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第62頁Intel對外公開技術信息策略目標

將新知識技術加以公開，好處除了能夠預防他人壟斷這項知識技術外，也可擴大這項新知影響力。Intel就經(jīng)常利用本身刊物TechnicalJournal將最新研發(fā)結果加以公開發(fā)表，以影響微電子產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新方向，進而鞏固其在微處理器壟斷地位。Intel條條道路通羅馬戰(zhàn)略，就是建立新開闢疆土與關鍵城市羅馬便利大道，然後將新疆土對外開放，使其繁榮，所以更能夠增加羅馬關鍵本部價值。所以創(chuàng)新知識技術不一定要採取獨佔伎倆，方能創(chuàng)造最大利益。只有最關鍵關鍵部分要獨佔，其它能夠採取開放戰(zhàn)略，以擴大影響範圍，並能夠把餅給做大，當然也可預防別人形成獨佔影響力。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第63頁

IBMIP經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第64頁IBM對於知識產(chǎn)權觀念IBM之所以大量申請IP，主要目標並不是為了要阻止他人跟進，反而IBM將IP當作一個能夠創(chuàng)造財富新事業(yè)來經(jīng)營。知識價值一則來自於獨佔與專屬，另一則也是來自於擴散與分享。一項技術假如能被更廣泛使用，那麼技術所創(chuàng)造出來價值一定會更高。知識價值也是如此，所以IBM將知識產(chǎn)權當作有價值商品來經(jīng)營。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第65頁IBM產(chǎn)業(yè)結構「棚架」服務應用軟體中介軟體硬體與系統(tǒng)資訊科技諮詢顧問系統(tǒng)整合委外教育訓練融資維護個人生產(chǎn)力工程與設計顧客關係管理企業(yè)智慧網(wǎng)址電子商務供應鏈人力資源系統(tǒng)管理應用與交易伺服器協(xié)同工作與傳訊資料庫記憶體處理器儲存網(wǎng)路化顯示器作業(yè)系統(tǒng)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第66頁IBM利用IP服務創(chuàng)造商業(yè)價值IBM芯片廠雖然採取IDM經(jīng)營模式，不過也積極提供代工服務（foundry），目標是將IBM產(chǎn)品與工藝技術價值做出最高發(fā)揮。而IBM這樣策略給許多專業(yè)代工廠帶來極大競爭壓力，因為IBM在技術上明顯含有競爭優(yōu)勢。過去IBM微電子製造技術只供自己產(chǎn)品使用，現(xiàn)在IBM願意廣泛提供給其它芯片設計企業(yè)使用。IBM同時也充分利用自己在微電子科技所積累大量專利組合，為芯片代工創(chuàng)造附加價值。比如，Tensilica是一家從事低功率微處理器開發(fā)芯片設計企業(yè)，但他產(chǎn)品經(jīng)常會受到競爭對手Intel侵權控訴。由於Intel是產(chǎn)業(yè)龍頭廠商，擁有大量專利技術，競爭者產(chǎn)品很難不會包括到這類侵權糾紛。IBM在微電子產(chǎn)業(yè)亦擁有非常多技術專利，所以在IBM、Intel、TI…等大廠間，就會有交叉授權協(xié)議。能夠相互使用彼此專利，也不會受到侵權控訴。所以，Tensilica假如將芯片交由IBM來生產(chǎn)製造，就可享受IBM所提供專利保護，產(chǎn)品當然也不會有任何侵權風險。Tensilica付給IBM費用中，有一部分是用來支付這種專利傘保護費用。

ICT產(chǎn)業(yè)專利侵權糾紛極多，所以Dell、Cisco等大廠寧願付出較高價格採購IBM關鍵零件，主要原因是不會有侵權糾紛疑慮。雖然競爭產(chǎn)品功效價格，比較IBM更為優(yōu)越，不過IBM產(chǎn)品含有專利保護價值，這是全部其它廠商所無法比擬。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第67頁技術專利價值幾何？

普通而言，只有在交易過程中才能凸顯一項技術市場價值。前提是買方要有出售意願，同時買方也要有購買意願。至於合理交易價格，產(chǎn)生方式大約有三類：1.成本估算法：賣方依據(jù)技術所投入研發(fā)成本，來估算技術價值。經(jīng)常新創(chuàng)企業(yè)之技術股價值，往往是以這樣方式來產(chǎn)生。2.機會成本法：買方假如完全由自己來研發(fā)這項技術所需要成本，來估算技術價值。這是一種考量放棄外購技術所需要付出機會成本，做為計算技術價值參考值。3.類比市場交易價格法：由市場上相同技術交易性質價格，做為推估知識產(chǎn)權計價基準。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第68頁配套商業(yè)模式才是關鍵

前述三種方式各有優(yōu)缺點，所以技術評價普通都會綜合三種估價方式，然後再由其中推估出一個較合理數(shù)字。不過這三種方法最大瑕疵，就是都沒有真正考慮到商業(yè)模式這一項關鍵原因。

所謂商業(yè)模式（businessmodel）是指，將技術轉化為利潤過程與方法。不一樣使用者（who：resourceandcapability），以不一樣方式(how：processandstrategy)，將技術用在不一樣地方(where：marketsegmentandcustomer），當會創(chuàng)造不一樣程度價值。

所以技術評價，當然不可忽視使用對象與配套商業(yè)模式。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第69頁Xerox技術交易經(jīng)驗1997年Xerox找了一家著名諮詢企業(yè)來評價PARC所擁有知識產(chǎn)權價值，經(jīng)過甚密評估後，該企業(yè)估計價值大約超過十億美金。Xerox認為估計值十分合理，因為他在這個實驗室如投入研發(fā)經(jīng)費，大約也是這樣金額。但PARC所經(jīng)歷許多技術交易案例，最後價格卻往往都大幅低於原來預期。以一項互動式知識分享系統(tǒng)交易為例，Xerox先在內(nèi)部成立一家擁有數(shù)項相關專利技術企業(yè)PlaceWare，然後尋求向外出售機會。Xerox在這個技術開發(fā)專案前後投入了五百多萬資金，所以估計這項技術交易應該有8百到1千萬價值。這樣估計其實也是相當合理，因為Xerox在這項技術開發(fā)花費長期時間與大量資金，並承受開發(fā)失敗風險，所以應該要求一定程度合理報酬。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第70頁Xerox技術交易經(jīng)驗不過買方卻有完全不一樣想法，自商業(yè)模式角度來看，還需要投入許多資金從事後續(xù)商品化工作，市場需求也不是十分明確，將技術轉化為利潤還有很高風險。最後交易成交價格是：廠商為這家企業(yè)注入三百萬資金，Xerox可得到10%股權（30萬美金）以及一張四年後才能兌現(xiàn)100萬元企業(yè)支票。也就是說，假如企業(yè)能夠存活四年，那麼Xerox就才可能獲得這一百萬元。Xerox將PlaceWare出售所得只有30萬到130萬，遠低過當初所投入500多萬成本。我們能夠這樣來看，技術出售等同將技術結合購買者商業(yè)模式，所以技術出售價格完全要看該商業(yè)模式能夠創(chuàng)造出來結果。假如技術使用在不當商業(yè)模式，當然他價值會受到貶低。所以，企業(yè)需要為技術尋求適當配套商業(yè)模式，然後尋求最適買主，這樣才能創(chuàng)造技術最高價值。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第71頁MillenniumPharmaceuticals

FromCROtodrugdevelopmentfirm

Millennium是一家成立於1993年小型生物科技企業(yè)，專門從事為大藥廠進行新藥開發(fā)過程中委託研究業(yè)務，本身並沒有生產(chǎn)或銷售任何商品。這家企業(yè)在年時上市（IPO），而後又兩次增資，當前他市場價值已經(jīng)超過110億美金。這家企業(yè)擁有生物技術專業(yè)分析能力，主要為客戶研究分析，並發(fā)掘能供新藥開發(fā)使用各種生物體成份（biologicalcompounds）。在美國西岸舊金山與聖地牙哥有許多這類小型生物科技企業(yè)，他們專門為大藥廠提供技術諮詢與研究服務，主要依靠專案委託研究經(jīng)費收入，由於無法掌握成就結果知識產(chǎn)權，所以發(fā)展相當有限。

Millennium知道假如自己始終只是一家無法掌握知識產(chǎn)權CRO，那麼未來前景一定分常有限。所以，他決定要採取不一樣經(jīng)營策略。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第72頁Millennium經(jīng)營模式Millennium經(jīng)營模式有兩大支柱，第一部份是關鍵技術平臺，這是關鍵能力與創(chuàng)造價值關鍵所在。第二部份則是Millennium在每一項顧客委託研究案中，將堅持保留與顧客利益無關知識產(chǎn)權。所以，Millennium需要非常熟悉顧客商業(yè)模式，以及顧客運用這項技術平臺所能創(chuàng)造價值，這項Millennium才知道怎樣合理定價與堅持擁有不與顧客發(fā)生衝突知識產(chǎn)權部份。Millennium運用這項模式與Roche、EliLilly、Monsanto、Bayer等許多大藥廠進行合作，並在委託研究案中為自己積累了大量知識產(chǎn)權。Millennium總裁Holtzman說：「我們不僅僅是一家科學研究企業(yè)，我們還花了許多時間去瞭解顧客經(jīng)營模式，包含他們市場、顧客、創(chuàng)造價值與獲利方式，所以我們才能在每一個研究合約中，達成雙贏結果?！顾€說：「關鍵技術平臺雖然是Millennium關鍵能力，但高超技術本身並不等同價值，技術必須結合有效運用才能創(chuàng)造價值，這是為何Millennium對於技術應用商業(yè)模式如此花費功夫原因。」產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第73頁Millennium不吝於技術授權1997年從事基因改造作物大廠Monsanto，向Millennium提出將其整個關鍵技術平臺授權要求，Monsanto願意在五年內(nèi)支付218百萬美元使用費。Millennium認為不會進入農(nóng)業(yè)生物市場，讓Monsanto擁有這項關鍵關鍵技術，對自己不會有負面影響。反而Millennium能夠利用所獲得費用，來進一步強化這項關鍵技術平臺，增加自己在新藥開發(fā)領域競爭力，所以很快就同意了這項技術授權。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第74頁

商業(yè)模式（又可稱為營運模式、經(jīng)營模式）

是指能將各項投入轉化為利潤一種經(jīng)營方式

創(chuàng)造市場與顧客價值

區(qū)隔市場掌握顧客需求

設計能實現(xiàn)利潤目標成本與收入結構

建構價值鍊與掌握關鍵能力建構價值網(wǎng)絡競合關係

形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢

市場機會發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意結果團隊與資源事業(yè)願景環(huán)境與時機

為顧客所創(chuàng)造價值實現(xiàn)利潤目標建立事業(yè)價值創(chuàng)造股東利益

商業(yè)模式內(nèi)涵投入端產(chǎn)出端產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第75頁Intel開發(fā)WiMax技術案例

優(yōu)異技術並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將WiMax轉化為利潤還包括到極多有待解決問題，比如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術產(chǎn)品？英代爾只是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售WiMax系統(tǒng)晶片，或者要自主建構WiMax全部基礎建設？怎樣建立與競爭者（如光纖業(yè)者、傳統(tǒng)通訊業(yè)者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發(fā)商、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)）競合關係？許多顧客已經(jīng)決定要採取3G系統(tǒng)，假如轉換為WiMax系統(tǒng)，對他們有何好處？

WiMax在市場上與Wi-Fi、3G等怎樣區(qū)隔？WiMax應怎樣發(fā)揮其產(chǎn)品技術差異化特色，以結合區(qū)隔市場客戶特定需求？需要採取怎樣行銷服務策略，才能為顧客創(chuàng)造明顯加值效果？怎樣促使WiMax新市場能持續(xù)成長？怎樣維護英代爾優(yōu)勢競爭地位與高額利潤率？怎樣面對無限通訊市場新標準WAPI對於WiMax進入中國市場挑戰(zhàn)？顯然英代爾還需要一套能夠將WiMax技術轉化為營業(yè)利潤商業(yè)模式，而這套商業(yè)模式必須能回應上述問題，才可能實現(xiàn)所期待利潤目標。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第76頁商業(yè)模式在市場生命週期定位策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新搭檔早期產(chǎn)品需要大量客戶服務與策略聯(lián)盟來促動市場完整產(chǎn)品逐步發(fā)展完成齊備產(chǎn)品線組合早期市場創(chuàng)造顧客價值、開發(fā)利基市場建構商業(yè)模式跨越市場鴻溝產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)第77頁技