教師領(lǐng)導(dǎo)異域經(jīng)驗與現(xiàn)實啟示

教師領(lǐng)導(dǎo)異域經(jīng)驗與現(xiàn)實啟示

“教師領(lǐng)導(dǎo)”（teacherleadership）是指教師自主自身的專業(yè)發(fā)展，或者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，參與促進學(xué)校教師的專業(yè)發(fā)展、影響教育政策制定或促進變革等活動。作為動詞的“教師領(lǐng)導(dǎo)”意指在教師的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動；作為名詞，它代指這一現(xiàn)象。二十余年來，教師領(lǐng)導(dǎo)被公認為美國教育改革的一個重要方面。下文在探析影響美國教師領(lǐng)導(dǎo)效果的四個主要因素的基礎(chǔ)上，得出其對我國教師專業(yè)發(fā)展的一些啟示。一、美國教師領(lǐng)導(dǎo)的影響因素之一——校長在傳統(tǒng)的學(xué)校里，校長和教師之間始終存在著一種潛在的敵對關(guān)系，這是一個不爭的事實。很自然地，教師領(lǐng)導(dǎo)可能會讓校長感覺到一種威脅，即教師領(lǐng)導(dǎo)者會威脅到校長的“行政權(quán)威”、“專業(yè)標準”和“影響范圍”。①因此，盡管教師領(lǐng)導(dǎo)的成敗在很大程度上取決于學(xué)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)校校長共同的支持力度，但最終，影響一所學(xué)校里教師領(lǐng)導(dǎo)效果的最主要因素還是校長。轉(zhuǎn)變校長對行政管理人員和教師之間的關(guān)系和職責的傳統(tǒng)觀念，建立能夠促進教師專業(yè)發(fā)展和學(xué)校改進的新型角色關(guān)系，是教師領(lǐng)導(dǎo)成敗的關(guān)鍵。為促進這一點的實現(xiàn)，美國目前所采取的措施主要有如下幾點：第一，重塑校長對“領(lǐng)導(dǎo)”概念的認識。在實施教師領(lǐng)導(dǎo)的背景下，正如教師要改變自己只在教室里發(fā)揮作用的傳統(tǒng)角色一樣，校長也要改變他們對自己傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)角色的定位。校長必須得重新認識“領(lǐng)導(dǎo)”的概念，把自己定位于包括教師在內(nèi)的聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)體中的一員，而不再是傳統(tǒng)的處于學(xué)校組織結(jié)構(gòu)中最高一級的一個成員，他必須得對自己作為教育和教學(xué)改革的“促進者”或“輔助者”的新身份感到滿意，而不是感覺別扭。也就是說，校長必須從內(nèi)心深處支持教師領(lǐng)導(dǎo)的主張，并采取具體的措施去培養(yǎng)教師領(lǐng)導(dǎo)者，鼓勵其開展活動，如此，教師領(lǐng)導(dǎo)文化才能夠真正地在一個以行政等級為基礎(chǔ)的學(xué)校環(huán)境中逐漸發(fā)展和建設(shè)起來。第二，鼓勵校長與領(lǐng)導(dǎo)教師之間建立起穩(wěn)定、牢靠的合作關(guān)系。研究表明，教師是否愿意充當領(lǐng)導(dǎo)教師，主要取決于他們與校長之間的關(guān)系，如果二者之間是健康的、互相尊重和信任的合作關(guān)系，教師領(lǐng)導(dǎo)則對教育和教學(xué)改革起著積極的促進作用，反之，如果教師領(lǐng)導(dǎo)者難以得到來自校長和學(xué)校管理層的信任，教師則不愿意充當領(lǐng)導(dǎo)者，或者教師領(lǐng)導(dǎo)的效果不佳。因此，人們提倡，校長不僅應(yīng)該鼓勵和接受教師成為領(lǐng)導(dǎo)者，還要幫助教師培養(yǎng)和提高領(lǐng)導(dǎo)技能，改進領(lǐng)導(dǎo)能力。②教師領(lǐng)導(dǎo)者和校長之間的關(guān)系狀況對于教師領(lǐng)導(dǎo)有著非常顯著的影響。第三，校長需要重新認識和分配“權(quán)力”。要提高教師領(lǐng)導(dǎo)的效果，校長必須有與教師分享自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的主觀意愿，這一點非常關(guān)鍵，因為，“‘權(quán)力’被視為領(lǐng)導(dǎo)力中的DNA”，③沒有一定的權(quán)力的話，校長和教師領(lǐng)導(dǎo)者都無法開展工作。權(quán)力又意味著控制力，調(diào)查表明，很多校長在放棄自己對學(xué)校和他人的控制力方面非常勉強，他們認為自己擁有的權(quán)力正在日益減少。而要實現(xiàn)真正意義上的教師領(lǐng)導(dǎo)，校長就必須學(xué)會授權(quán)——將自己的權(quán)力下放給教師；同時，校長要在學(xué)校里建立起與教師領(lǐng)導(dǎo)者合作決策的一整套程序，由此而幫助教師實現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)力。此外，校長日常工作時不經(jīng)意間流露出對教師領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度也是影響教師是否愿意成為領(lǐng)導(dǎo)者及其領(lǐng)導(dǎo)效果的一個重要因素：如果校長表達出自己對教師領(lǐng)導(dǎo)的推崇或期望的話，可能會促使教師成為領(lǐng)導(dǎo)者并參與教師領(lǐng)導(dǎo)，而校長對教師領(lǐng)導(dǎo)的拒絕則導(dǎo)致教師對之產(chǎn)生同樣的排斥態(tài)度。實踐證明，只有當校長也親身參與教師領(lǐng)導(dǎo)的時候，如校長參與選拔領(lǐng)導(dǎo)教師、為領(lǐng)導(dǎo)教師創(chuàng)造專業(yè)發(fā)展的機會、提供其工作所需的條件、幫助其解決遇到的困難，甚至參加培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者的活動等等，在這些情況下，教師領(lǐng)導(dǎo)的效果極佳。簡言之，校長應(yīng)該有意識地在學(xué)校里創(chuàng)造實現(xiàn)教師領(lǐng)導(dǎo)所需的軟環(huán)境和硬資源。二、美國教師領(lǐng)導(dǎo)的影響因素之二——學(xué)校組織結(jié)構(gòu)與文化1、教師領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)校組織結(jié)構(gòu)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)是影響教師領(lǐng)導(dǎo)實踐效果的一個重要因素。人自身的惰性使得人們常常甘于并維護自己既定的角色，如教師往往不愿意涉足自己在教學(xué)范圍以外的世界，而管理人員則更熱衷于維護自己“管理他人”的地位。如上兩點的客觀存在，為教師領(lǐng)導(dǎo)的實現(xiàn)增加了難度，但同時，也為人們提供了實現(xiàn)教師領(lǐng)導(dǎo)的改革思路，即促使管理者從改革學(xué)校組織結(jié)構(gòu)上入手，為實現(xiàn)教師領(lǐng)導(dǎo)提供各種服務(wù)和便利。2、教師領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)校文化現(xiàn)實中，教師往往會不假思索地接受學(xué)校傳承下來的一些歷史傳統(tǒng)、慣例或條文規(guī)章等，這些形成了學(xué)校文化，學(xué)校文化規(guī)定了人的很多方面。比如：教師的工作地域以教室為中心、工作內(nèi)容應(yīng)該圍繞著學(xué)生而展開；教師的任務(wù)是教學(xué)，行政人員的任務(wù)是管理，教師的工作要執(zhí)行學(xué)校管理者的計劃或命令；教室以外的任何地方都是管理者的地盤，教師不應(yīng)涉足等等。這表明：在現(xiàn)實的學(xué)校中，行政管理者在領(lǐng)導(dǎo)著學(xué)校教學(xué)事務(wù)，他們代表的是一種與教師領(lǐng)導(dǎo)的理念背道而馳的學(xué)校管理文化。另外，一些表面上看來是保護教師權(quán)利的傳統(tǒng)和慣例客觀上也形成了阻礙教師領(lǐng)導(dǎo)的保守文化，比如：教師享有自己的專業(yè)自主性和隱秘性，原則上不應(yīng)該受到其他教師或同事、領(lǐng)導(dǎo)等的“干涉”和介入；教師有權(quán)拒絕與他人合作等。這些保守文化事實上拒絕了教師之間互相合作、學(xué)習(xí)和提高的可能性，使教師合作更多地只存在于口頭和理論上，而不出現(xiàn)于實踐領(lǐng)域，教師由此而否認了自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。三、美國教師領(lǐng)導(dǎo)的影響因素之三——配套性和支持性措施學(xué)校實現(xiàn)教師領(lǐng)導(dǎo)所采取的配套性和支持性措施至少要包括如下四點：為教師領(lǐng)導(dǎo)的實現(xiàn)提供必要的時間、提供必要的教師培訓(xùn)、提供活動所需的資源、激勵和認可教師領(lǐng)導(dǎo)者。時間上的保證必不可少。教師領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該兼任教學(xué)工作和教師領(lǐng)導(dǎo)工作，要同時完成這兩方面的任務(wù)的話，他們所面臨的最大問題即如何獲得足夠的工作時間。教師領(lǐng)導(dǎo)首先意味著付出更多的時間和精力，實踐表明，教師領(lǐng)導(dǎo)的效果與教師所能夠得到的時間長短成正比，時間不足成為影響教師領(lǐng)導(dǎo)效果的一個主要原因。在美國，一些學(xué)校的做法是為教師“購買時間”（buyingtime），④以使他們有機會參加專業(yè)發(fā)展活動。所謂“購買時間”包括兩方面的意思：其一，美國學(xué)?；ㄥX請代課教師代替教師上課，由此而為教師提供時間；其二，學(xué)校“購買”教師的休息時間，即如果學(xué)校安排的專業(yè)發(fā)展或教師領(lǐng)導(dǎo)活動在假期期間的話，學(xué)校會為參加活動的教師發(fā)放補貼。還有一些學(xué)校的做法是把教師領(lǐng)導(dǎo)所需的時間制度化，如制定一個正規(guī)的“領(lǐng)導(dǎo)教師工作時間表”，以提供教師之間交談和交流的時間、教師反思和試驗的時間等，對于開展教師領(lǐng)導(dǎo)很有幫助。⑤美國目前的教師教育體系中，職前教育還沒有提供教師領(lǐng)導(dǎo)方面的系統(tǒng)內(nèi)容；而在職教育體系中，那些已經(jīng)在充當著領(lǐng)導(dǎo)者的教師，盡管肩負培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)教師的責任，但其所能夠獲得的培訓(xùn)和支持也很有限。“教師如果沒有機會去學(xué)習(xí)如何勝任教師領(lǐng)導(dǎo)者的職責的話，這將必然導(dǎo)致教師領(lǐng)導(dǎo)的失敗”。⑥因此，規(guī)劃有關(guān)教師領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)計劃和開發(fā)培訓(xùn)課程，這是美國教師教育體系的重要任務(wù)。上述內(nèi)容談及了教師領(lǐng)導(dǎo)活動所必需的兩大主要資源：時間資源和人力資源；除此以外，教師領(lǐng)導(dǎo)還需要一定的財政資源。為保證教師領(lǐng)導(dǎo)的時間而請的代課教師、教師培訓(xùn)所需的物資和人力等都需要學(xué)校財政的保證。學(xué)校必須制定實施教師領(lǐng)導(dǎo)的財政計劃。激勵和認可對于教師領(lǐng)導(dǎo)而言照樣必不可少。教師領(lǐng)導(dǎo)者既沒有固定的經(jīng)濟回報，也很難在精神上、心理上被正式地認可，而他們卻必須多付出時間和多承擔責任。因此，教師領(lǐng)導(dǎo)者非常需要得到同事、教師工會領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和校長等的認可和激勵；而且，盡管教師領(lǐng)導(dǎo)者最初的工作動機并非來自于經(jīng)濟追求，但這并不意味著參與者不應(yīng)該得到經(jīng)濟回報，學(xué)校應(yīng)該為他們制定相應(yīng)的獎勵措施。四、美國教師領(lǐng)導(dǎo)的影響因素之四——教師領(lǐng)導(dǎo)者的職責分工教師領(lǐng)導(dǎo)者與普通教師、行政管理人員之間的工作內(nèi)容有交叉重合之處，這使得領(lǐng)導(dǎo)者的角色變得模糊不清，明確其角色和工作職責是一所學(xué)校開展教師領(lǐng)導(dǎo)的基本支持條件之一。首先，教師領(lǐng)導(dǎo)者是兼任教學(xué)工作和專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)活動的人，放棄其中的任何一個方面都不能稱之為一名領(lǐng)導(dǎo)教師，一些離開教室只從事專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作的教師由此也喪失了其同事的信任感。其次，領(lǐng)導(dǎo)教師要處理好與普通教師和行政管理人員之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者既不是純粹的只關(guān)注教學(xué)的普通教師，也不是完全專注于學(xué)校管理的行政人員，這很容易使領(lǐng)導(dǎo)教師被雙方排斥和孤立起來。五、對我國教師專業(yè)發(fā)展的啟示教師專業(yè)發(fā)展中的教師領(lǐng)導(dǎo)有兩個方面的意義：一是領(lǐng)袖教師對其專業(yè)群體的引領(lǐng)；二是教師自主的專業(yè)發(fā)展。⑦由此，我國校本教研中的專業(yè)引領(lǐng)、同伴互助、個人反思等教師專業(yè)發(fā)展活動都屬于教師領(lǐng)導(dǎo)的范疇。從上文我們對美國教師領(lǐng)導(dǎo)的影響因素的探析中，可以得出提升我國教師專業(yè)發(fā)展和教師領(lǐng)導(dǎo)的效果的幾點啟示。1、徹底完成校長觀念的轉(zhuǎn)變，促進權(quán)力下放“教師領(lǐng)導(dǎo)”這一概念在我國提出的時間較晚，再加上我國社會傳統(tǒng)的科層、等級制度的影響不可避免地蔓延到并存在于教育領(lǐng)域中，在學(xué)校內(nèi)部形成了權(quán)力過于集中的局面，使得教師和以校長為代表的學(xué)校行政部門之間的溝通并不順暢，他們的關(guān)系是疏離的。這不利于提高我國教師專業(yè)發(fā)展活動的效果。因此，徹底轉(zhuǎn)變校長的觀念，做好“賦權(quán)”準備，促進學(xué)校管理權(quán)力的下放和增大教師的自主權(quán)，這將有助于加快我國教師專業(yè)化實現(xiàn)的步伐。2、改革學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，為教師領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造支持性的組織環(huán)境在我國，“行政為教學(xué)服務(wù)”常常是口惠而實不至的一句話，骨干教師、學(xué)科帶頭人等教師領(lǐng)導(dǎo)者對學(xué)校人力、物力和財力等資源享有的支配力、開展工作的空間都極為有限，這將影響他們開展專業(yè)發(fā)展活動的效果。改革以等級制為特征的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，“建構(gòu)扁平化、開放性的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)”，⑧為教師領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造寬松的、支持性的組織環(huán)境，將會提升他們工作的積極性；否則，如果教師領(lǐng)導(dǎo)者在學(xué)校組織系統(tǒng)中面臨的都是官僚主義者的話，他們就很難開展工作。3、從時間、人力、財力等方面完善配套措施，提升我國教師領(lǐng)導(dǎo)的效果在我國，很多教師抱怨沒有時間參加專業(yè)發(fā)展活動，而學(xué)校則常常硬性地推行相關(guān)政策來要求教師，這造成很多中小學(xué)教師的工作負擔日益增重。我們可以借鑒美國學(xué)校為教師“購買時間”的做法，開拓新的途徑為教師提供開展專業(yè)發(fā)展活動的時間，這是提升我國教師領(lǐng)導(dǎo)效果的一個必要措施。注釋：①③⑤⑥JosephMurphy.ConnectingTeacherLeadershipandSchoolImprovement[M].CorwinPress,2005:130、134、111、109.②Buckner,K.G.&McDowelle,JamesO.DevelopingTeacherLeaders:ProvidingEncouragement,OpportunitiesandSupport[J].NASSPBulletin,2000(8