家具企業(yè)的績效考評管理講義家具企業(yè)在未來的四種共存模式

企業(yè)的績效考評管理主講人：

?目錄為什么要進(jìn)行績效考評如何進(jìn)行簡單的績效考評怎樣設(shè)計(jì)績效考評文件（以“軟件開發(fā)人員績效考評”為例）如何有效地實(shí)施考評行政人員、工程人員、銷售人員的績效考評要點(diǎn)工作中一些體會?為什么要進(jìn)行績效考評績效考評的目標(biāo)：

正確地評價(jià)員工的工作1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問題誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等?為什么要進(jìn)行績效考評了解員工培訓(xùn)和教育的需要誰需要什么樣的培訓(xùn)？等等2、從員工角度：了解了公司對他工作的評價(jià)知道了自己改進(jìn)工作的方向?為什么要進(jìn)行績效考評績效考評的嚴(yán)格定義：績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э荚u是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。?為什么要進(jìn)行績效考評美國組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為，績效考評可以達(dá)到以下八個方面的目的：1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)2、組織對員工的績效考評的反饋3、對員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估；4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估6、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估8、對工作計(jì)劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息?為什么要進(jìn)行績效考評公司規(guī)模與績效考評程度：（個人觀點(diǎn)）1--20人：沒有必要進(jìn)行正式的績效考評原因：管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解員工的工作職責(zé)和任務(wù)經(jīng)常變化口頭的表揚(yáng)、批評及員工之間的交流，比較容易形成較為準(zhǔn)確的評價(jià)沒有專門的人員負(fù)責(zé)人事工作?為什么要進(jìn)行績效考評公司規(guī)模與績效考評程度：（個人觀點(diǎn)）20--80人：需要進(jìn)行簡單的績效考評原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，但還是有大量的“救火隊(duì)員”；形成了組織結(jié)構(gòu)，但變動頻繁；員工之間形成較多的小團(tuán)體，不同團(tuán)體之間的員工很難有非正式交流，所以很難形成客觀的評價(jià)。有專人負(fù)責(zé)人事工作（設(shè)人力資源經(jīng)理）?為什么要進(jìn)行績效考評公司規(guī)模與績效考評程度：（個人觀點(diǎn)）80人以上：有必要進(jìn)行系統(tǒng)的績效考評原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，“救火隊(duì)員”在減少；形成了較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；員工之間有些根本不認(rèn)識；人事部獨(dú)立。（第一部分結(jié)束）?如何進(jìn)行簡單的績效考評簡單績效考評的優(yōu)點(diǎn)：1、考評周期短（每月1次）；2、員工不易對考評要素產(chǎn)生質(zhì)疑；3、操作簡單。?如何進(jìn)行簡單的績效考評個人體會：在公司建立系統(tǒng)的考評之前，先進(jìn)行簡單的考評，這樣可以積累一些經(jīng)驗(yàn)?？荚u的形式比考評的內(nèi)容重要；讓員工知道公司在考評他，本身就能促進(jìn)員工的工作；考評的結(jié)果為人事部門處理員工不滿提供了依據(jù)。?如何進(jìn)行簡單的績效考評績效考評的內(nèi)容工作總結(jié)

由于員工的工作內(nèi)容相對比較繁雜，通過工作總結(jié)可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對企業(yè)管理和企業(yè)活動進(jìn)行整體把握，也有助于管理者對員工進(jìn)行客觀的考評。?如何進(jìn)行簡單的績效考評員工自我評價(jià)

員工自我評價(jià)可以讓管理者更加清楚地了解員工真實(shí)的想法，當(dāng)上級考評和員工自評差異過大時(shí)，需要引起注意。分類考評

可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內(nèi)容進(jìn)行考評。直接上級評語（附件：月度考評表）?如何進(jìn)行簡單的績效考評遇到的問題1：員工認(rèn)為：不應(yīng)該對“崗位技能”進(jìn)行考評。假設(shè)有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費(fèi)了很大的精力加班加點(diǎn)才完成。如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結(jié)果又相同，那么甲的工作考評就比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻(xiàn)又是一樣的。這就產(chǎn)生了不公平。?如何進(jìn)行簡單的績效考評另外，如果要對崗位技能進(jìn)行客觀的評價(jià)，必須有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。但是一旦有評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產(chǎn)生影響。另外一些員工認(rèn)為：如果不對崗位技能進(jìn)行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機(jī)會，不利于挽留優(yōu)秀人才。?如何進(jìn)行簡單的績效考評問題分析：考評忽略了考評導(dǎo)向問題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向。公司例會討論后認(rèn)為：考評應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時(shí)完成任務(wù)就是合格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務(wù)，這樣他的工作結(jié)果考評就是良好或者優(yōu)秀。解決辦法：取消“崗位技能”項(xiàng)目的考核。?如何進(jìn)行簡單的績效考評遇到的問題2：部門經(jīng)理認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。問題分析：經(jīng)過了解情況，和與部門經(jīng)理討論后認(rèn)為：工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：1、接受工作時(shí)的工作態(tài)度：是否在接受工作時(shí)及時(shí)主動地提出該項(xiàng)工作中的困難，和需要提供的幫助。?如何進(jìn)行簡單的績效考評工作進(jìn)行中的態(tài)度：

是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？ 在遇到自己無法解決的問題時(shí)，是否能及時(shí)反饋？工作結(jié)束時(shí)的態(tài)度： 不論工作成敗，在工作結(jié)束時(shí)，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時(shí)，是否認(rèn)真地分析失敗的原因，并提出改進(jìn)建議。解決辦法：在辦公例會中講解如何評價(jià)員工的工作態(tài)度。?如何進(jìn)行簡單的績效考評遇到的問題3：當(dāng)員工工作嚴(yán)重不合格時(shí)，管理者最多評價(jià)為“較差”，從來沒有評價(jià)過“很差”。當(dāng)員工的工作為合格時(shí)，有些管理者傾向于評價(jià)為“良好”或“優(yōu)秀”。這樣很不利于客觀的評價(jià)員工的工作。問題分析：處于面子問題，一般當(dāng)員工工作合格時(shí)，員工和管理者的心里定位在“良好”，當(dāng)管理者對員工不太滿意時(shí)，才評價(jià)為“一般”。?如何進(jìn)行簡單的績效考評解決方法：

取消“很差”項(xiàng)，承認(rèn)“良好”即為“一般”的事實(shí)。?如何進(jìn)行簡單的績效考評遇到的問題4：員工認(rèn)為：不能光讓上級考評下級，下級也應(yīng)該考評上級。這樣才公平。問題分析：經(jīng)過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度”沒有通過。原因是，管理者認(rèn)為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因?yàn)橄录壍摹皥?bào)復(fù)”，不原客觀地考評下級。解決方法： 維持現(xiàn)有逐級向上考評的方式。?如何進(jìn)行簡單的績效考評遇到的問題5：員工認(rèn)為：考評結(jié)果應(yīng)該向員工當(dāng)事人公開，這樣才能維護(hù)考評的公平和合理性。并且只要當(dāng)事人認(rèn)可的考評成績才有效。問題分析：之所以沒有公開考評成績，是因?yàn)閾?dān)心員工與上級產(chǎn)生糾紛，使上級在考評時(shí)有所顧忌。根據(jù)公司實(shí)際現(xiàn)狀，上級與下級年齡相當(dāng)，而且上級普遍沒有管理經(jīng)驗(yàn)，但是上級普遍人品較好，做事公正。?如何進(jìn)行簡單的績效考評經(jīng)過辦公例會討論，多數(shù)管理者也同意進(jìn)行考評溝通，并且使考評成績經(jīng)當(dāng)事人認(rèn)可。解決方法：修改考評，增加考評溝通和當(dāng)事人簽字。?如何進(jìn)行簡單的績效考評遇到的問題6：員工對考評不滿的申訴。問題分析：對于任何一位員工的申訴，都要認(rèn)真對待。不論最終的結(jié)論如何，申訴的程序一定要公開公正。解決方法：建立申訴流程：當(dāng)事人向人力資源部提交申訴報(bào)告，人力資源部與雙方進(jìn)行溝通，了解事情的前因后果，向上級提出解決辦法。一般是召開當(dāng)事人的述職評審會，由評審會確定考評結(jié)果。?如何進(jìn)行簡單的績效考評遇到的問題7：催交考評表困難問題分析：當(dāng)人力資源部進(jìn)行向各直接上級進(jìn)行催要的時(shí)候，由于不是直線領(lǐng)導(dǎo)，所以比較困難。解決方法：考評表級級上報(bào)，在每月10日前交到主管經(jīng)理處，由主管經(jīng)理收齊后，每月15日前交人力資源部。同時(shí)使主管經(jīng)理能夠監(jiān)督下屬部門的考評情況。

（第二節(jié)結(jié)束）?如何進(jìn)行簡單的績效考評附件：修改后的考評表和考評制度（第二節(jié)結(jié)束）?怎樣設(shè)計(jì)績效考評文件績效考評文件的內(nèi)容：績效考評制度/流程績效考評標(biāo)準(zhǔn)績效考評表步驟：1、設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么）2、設(shè)計(jì)績效考評表（誰來考）3、制定績效考評制度/流程（怎么考）（以“軟件開發(fā)工程師”為例）?設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么）第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么？（參考崗位職責(zé)、與軟件工程師溝通）負(fù)責(zé)軟件的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼和內(nèi)部測試工作。第2步：工作的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）1、按時(shí)完成工作任務(wù)最為重要，如果不按時(shí)完成任務(wù)，就會造成其他部門一系列的連鎖反應(yīng)。目前的現(xiàn)狀是，軟件工程師一般都要拖工期；?設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么）2、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也很重要，比如如果編碼不規(guī)范，就會讓別人閱讀起來很困難；如果沒有備份源程序的習(xí)慣，一旦計(jì)算機(jī)出現(xiàn)問題，就要從頭返工等等。3、現(xiàn)在的軟件開發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人負(fù)責(zé)一個模塊，聯(lián)合開發(fā)。所以員工自身的一些個性、品質(zhì)等也對整個團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)有很大的影響。第3步：每個關(guān)鍵點(diǎn)的比重是多少？（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）?設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么）第1項(xiàng)占50%，第2項(xiàng)和第3項(xiàng)各占25%。第4步：將關(guān)鍵點(diǎn)如何進(jìn)行細(xì)化？（與開發(fā)部門經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通）1、重要任務(wù)（按時(shí)完成任務(wù)）50%工作量及完成情況（50%）、技術(shù)難度（10%）、新技術(shù)使用情況（10%）、管理責(zé)任（10%）、技術(shù)責(zé)任（10%）、其他臨時(shí)工作（10%）?設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么）2、崗位工作（工作習(xí)慣）25%編碼水平、文檔編寫水平、建議及接受建議、工作總結(jié)和開發(fā)計(jì)劃、備份源程序、技術(shù)保密六項(xiàng)平均分配3、工作態(tài)度（團(tuán)隊(duì)其他成員的認(rèn)可程度）25%熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項(xiàng)平均分配?設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么）第5步：細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)“重要工作”較難細(xì)化，由考評人主觀掌握。對“崗位工作”和“工作態(tài)度”進(jìn)行了細(xì)化（見附件）第6步：確定分值滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分。?設(shè)計(jì)績效考評表（誰來考）重要任務(wù)-----直接上級考評崗位工作-----直接上級考評工作態(tài)度-----員工互評為了了解員工對自己的認(rèn)識----員工自評員工互評：《工作態(tài)度互評表》員工自評：《技術(shù)人員自評表》直接上級：〈技術(shù)人員績效考評表〉（見附件）?制定績效考評制度/流程（怎么考）用制度的形式將考評固定下來（見附件）個人體會：1、每個階段都要進(jìn)行充分的溝通，經(jīng)過多次的修改；2、文件制定完成后，要用多種途徑征求意見，并且要進(jìn)行宣講。?制定績效考評制度/流程（怎么考）3、文件制定完成后，肯定還會有很多遺留的問題沒有解決，可以在執(zhí)行過程中逐步解決。（本節(jié)結(jié)束）?如何有效的實(shí)施考評第1步、考評前的培訓(xùn)培訓(xùn)的具體內(nèi)容包括：1、績效考評和含義、用途和目的2、企業(yè)各崗位績效考評的內(nèi)容3、企業(yè)的績效考評制度4、考評的具體操作方法5、考評評語的撰寫方法6、考評溝通的方法和技巧7、考評的誤差類型及其預(yù)防?如何有效的實(shí)施考評第2步、考評的實(shí)施績效考評可以先從員工自評開始，然后進(jìn)行員工互評，最后由上級進(jìn)行考評并撰寫考評評語。上述工作完成后，人力資源部門應(yīng)該對考評資料進(jìn)行審核，確定無誤后，進(jìn)入考評溝通階段。?如何有效的實(shí)施考評第3步、考評溝通"考評溝通"一般由考評人和被考評人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用"三明治"法，即開始先對被考評人的工作成績進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見，最后再對被考評人進(jìn)行一番鼓勵?？荚u人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項(xiàng)目，并對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。?如何有效的實(shí)施考評第4步、考評結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析績效考評考評完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時(shí)的對績效考評結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。需要進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)和分析主要有：（1）各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？（2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？?如何有效的實(shí)施考評（3）是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？（4）是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預(yù)防？（5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進(jìn)不同的統(tǒng)計(jì)和分析。它有助于人力資源部門更科學(xué)的制定和實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓(xùn)政策等。（本節(jié)結(jié)束）?行政人員的考評職能部門的考評：工作效率處理事務(wù)性工作的速度工作效能用最少的錢，辦最多的事情員工評價(jià)其他員工對服務(wù)的評價(jià)獲取稀缺資源的能力將很難辦成的事情辦成應(yīng)變能力突發(fā)事件的處理能力?工程人員的考評網(wǎng)絡(luò)工程部的考評：工作質(zhì)量工程質(zhì)量是否合格？是否需要經(jīng)常維護(hù)客戶滿意程度客戶對工程人員是否滿意工作規(guī)劃和安排需要多個工作同時(shí)安排時(shí)，是否具有規(guī)劃和安排能力應(yīng)變能力在施工過程中，對突發(fā)事件是否能妥善處理?銷售人員的考評銷售部門的考評：銷售量是否完成了公司的銷售任務(wù)客戶關(guān)系是否能及時(shí)的在客戶那里得到有價(jià)值的信息市場發(fā)掘和銷售規(guī)劃是否具有市場開發(fā)能力和銷規(guī)劃及預(yù)見能力?工作中的一些體會考評的形式比內(nèi)容更重要考評申訴的程序比結(jié)果重要考評系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義考評應(yīng)該具有相對穩(wěn)定性考評為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據(jù)，但并不代表這些問題就能解決考評并非越復(fù)雜越好，是否適用最為重要在制定績效考評時(shí)，在目標(biāo)上必須與高層管理者保持一致，否則考評很難實(shí)施。?家具企業(yè)在未來的四種共存模式?，F(xiàn)在的家具市場是一個龐大的市場，很多的家具生產(chǎn)和出口都一直牢牢的占據(jù)著消費(fèi)市場的地位。但是在近兩年，家具的銷售日益下滑，家具市場開始蒙上了一層灰色的色彩。下面就跟隨的一起來了解一下吧！為何，這些家具企業(yè)一步步走向倒閉?是否，家具的市場份額在激烈的行業(yè)競爭中一點(diǎn)點(diǎn)被上下游產(chǎn)業(yè)蠶食?未來，這些家具企業(yè)該何去何從?帶著這些疑問，記者采訪了深圳家具研究開發(fā)院院長許柏鳴及副院長關(guān)永康。01不可阻擋的市場分流之勢縱觀家具行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，從上游房地產(chǎn)商到下游的陳設(shè)飾品，是怎樣一步步實(shí)現(xiàn)銷售攔截和市場搶占的呢?眾所周知，以往消費(fèi)者從購房到購置家具經(jīng)歷的順序是這樣的：首先購買毛坯房，選擇設(shè)計(jì)方和施工方，其次是選擇建材，最后才是選擇家具和襯托家裝風(fēng)格的軟裝陳設(shè)。如今精裝房的興起，全屋定制流行，市場也在逐漸分流。定制家具分流傳統(tǒng)家具市場關(guān)永康從房地產(chǎn)商銷售精裝房經(jīng)歷的四個時(shí)期說起市場分流的步驟。第一代精裝房包含“天地墻”，搶占了建材、施工和設(shè)計(jì)份額;第二代在第一代的基礎(chǔ)上，包含廚衛(wèi)，搶占了櫥柜、衛(wèi)浴等企業(yè)份額;第三代精裝房在前兩代的基礎(chǔ)上，把衣柜、門廳柜、陽臺收納柜等一并包含，搶占了家具的市場。房地產(chǎn)精裝房項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)上游攔截如今，像萬科和恒大等地產(chǎn)公司推出的精裝房，甚至包含活動家具和家電，實(shí)現(xiàn)“拎包入住”，同時(shí)也完成了上游攔截。02打通上下游，向定制發(fā)展從營銷的角度，從上游向下游整合較容易，但從下游向上游整合難度較大。關(guān)永康指出，目前的家具市場形勢從上游產(chǎn)業(yè)鏈不斷向下游蠶食。例如歐派、索菲亞等定制企業(yè)，開始銷售活動家具，建材行業(yè)也不甘示弱，開始打造整體家居，例如東鵬陶瓷銷售東鵬家居。以往做精裝的施工方如廣田、瑞和也在整合產(chǎn)業(yè)鏈。關(guān)永康說：“還沒等家具消費(fèi)者到賣場，已經(jīng)被‘N輪洗腦’，成交機(jī)會不斷被分流，這些是最終使得家具賣場的進(jìn)店率、成交率和客單價(jià)越來越低的核心原因?！泵鎸@樣的危機(jī)，中小型家具企業(yè)如何應(yīng)對?關(guān)永康指出，打通上下游渠道，從活動家具走向定制家具。打通上下游可以是整合上下游渠道，也可以是與上下游產(chǎn)業(yè)鏈合作，同理，走向定制，可以是自身品牌向定制化發(fā)展，也可以是與定制企業(yè)合作。觀點(diǎn)碰撞VS搶占家具市場份額的力量有限，家具行業(yè)不應(yīng)過度悲觀傳統(tǒng)家具企業(yè)有少部分在紅海中逐步沉淀的企業(yè)成為大型和超大型企業(yè)，整合了很多中小企業(yè)，讓那些中小企業(yè)難以生存。而這些，才是家具企業(yè)倒閉的真正原因。許柏鳴指出，家具行業(yè)的市場份額受到影響，內(nèi)部競爭是主因，外部競爭是次要原因。在談到外部競爭者時(shí)，他分析了蠶食家具市場的“四股力量”，但同時(shí)，他指出，這些力量不足以吞噬家具市場份額。1以海爾、方太、美的為代表的家電企業(yè)這類企業(yè)比家具行業(yè)整體先進(jìn)，可以為傳統(tǒng)家具帶來新思維，但面臨對家具行業(yè)不夠了解的問題。家具產(chǎn)品具有復(fù)雜屬性，本質(zhì)上屬于工業(yè)產(chǎn)品，具有大工業(yè)的特點(diǎn)，同時(shí)兼具環(huán)境屬性，與建筑和室內(nèi)密不可分，與環(huán)境要配套。2以萬科為代表的建筑和房地產(chǎn)開發(fā)商建筑和房地產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入家具行業(yè)具有資本優(yōu)勢和成熟管理優(yōu)勢，它們牢牢占據(jù)著下游資源，同時(shí)完成上游攔截和家居整合，具有全方位的優(yōu)勢，但其難度在于產(chǎn)業(yè)鏈過長。3以華為為代表的IT企業(yè)這一行業(yè)切入點(diǎn)在于IT技術(shù)，以期通過渠道及信息通路(大數(shù)據(jù)及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù))的打造發(fā)揮其優(yōu)勢。如華為，從信息通路切入，進(jìn)入泛家具行業(yè)，具有一定的優(yōu)勢，是不可小覷的力量。IT行業(yè)進(jìn)入家具市場的不足之處是對家具行業(yè)了解不夠深入，所