市場營銷學(xué)案例

“康師傅”快馬奪神州20世紀(jì)90年代,臺飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸,以京津為他們搶占的首要制高點。當(dāng)時大陸的快食面業(yè)處于一種諸侯割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應(yīng)的名牌。正當(dāng)不少臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團(tuán)，一馬當(dāng)先，橫沖直撞，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。結(jié)果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團(tuán)不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及。頂新集團(tuán)的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。

一、躍躍欲試的臺灣食品界自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。

案例一第一頁，共五十一頁。

臺灣頂新集團(tuán)與臺灣統(tǒng)一集團(tuán)是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭龍為激烈，前者先有一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食，占領(lǐng)了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭之位，可是其在大陸卻難涉一足，紼因慢有一步?？梢姟跋日紴橥酢贝_實有理。

二、“頂新”與“統(tǒng)一”

臺灣頂新集團(tuán)原來是以食用油脂產(chǎn)品為主的，論名氣的實力在臺灣并未能做“大哥”他在臺灣尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，什大陸開放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。早在1988年，頂新集團(tuán)就開始投資大陸。這個具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗的企業(yè)，從一開始就確定了“務(wù)實誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求好的原料、好的技術(shù)達(dá)到物超所什的標(biāo)準(zhǔn)。1990年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油技術(shù)、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，先后生產(chǎn)了頂

雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報，遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)勝他們對風(fēng)險的恐懼。特別是像臺灣這樣的腹地鋏小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這么一地方商人們都深感難施拳腳，因面大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。第二頁，共五十一頁。好清香油，頂好健康油，頂好純香油，取得了小成功。但此時“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，

“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品充斥市場。說起統(tǒng)一集團(tuán)，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創(chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“在哥大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中統(tǒng)一集團(tuán)在100家上市公司和各行業(yè)三甲榜都榜上有名。統(tǒng)一集團(tuán)老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。開始向食品業(yè)進(jìn)軍。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標(biāo)獎冠軍，經(jīng)過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。高清愿是一個“國際化”意識很強烈的人。統(tǒng)一集團(tuán)初具規(guī)模后，他迅速部署海外作戰(zhàn)兵團(tuán)，出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售第三頁，共五十一頁。

業(yè)、服務(wù)業(yè)的國際化經(jīng)營財團(tuán)。由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。但在進(jìn)軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。三、亂世出英雄自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。1991年底，頂新集團(tuán)把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。中國大陸的方便面歷史已有10多年，公北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。遺憾的是，這些油廠家，不同生產(chǎn)線出業(yè)的快食面，牌子眾多，但普遍品質(zhì)低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調(diào)子。當(dāng)時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的局面。雖然有像“華存”這樣的“大諸侯”野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲名弱難成氣候頂新瞅準(zhǔn)了大陸快食專業(yè)這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。1992年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因為他們已第四頁，共五十一頁。得知，其時有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)這樣有實力的集團(tuán)，如果先已一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。因此，他們互相不斷催促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營銷等諸方面各五一節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場幾個月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，其宣傳最火熱的時候平均每天公在電視上就出現(xiàn)8次。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不脛而走，連京城的3歲小孩一風(fēng)到矮矮胖胖的烹飪師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”，在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。據(jù)頂新國際集團(tuán)副董事長魏應(yīng)行1994年接受中新社記者黃少華采訪第五頁，共五十一頁。四、望塵莫及的統(tǒng)一集團(tuán)早在頂新集團(tuán)未推出“康師傅”之時，統(tǒng)一集團(tuán)的高層已注意到大陸快食面市場的名牌的空白，當(dāng)時也曾躍躍欲試，但就在調(diào)研考察之時，沒料到頂新集團(tuán)先聲奪人，推出了“康師傅”，并旋即在紅大紫起來。眼看，“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。作為臺灣飲食業(yè)的龍頭大佬的統(tǒng)一集團(tuán)怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽起來？因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”廣告時，統(tǒng)一面也殺到了，一時間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^來?！敖y(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣平民化，他以貴族的身時描繪當(dāng)時“火爆”場面：每于光天化清晨，天津頂新公司的門前就排起了汽車長龍人們一等待著從生產(chǎn)線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待。份出現(xiàn)。遲來一步的統(tǒng)一集團(tuán)只能個望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”

第六頁，共五十一頁。加入競爭，為營養(yǎng)面、一品面、中華面等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績與廣告投入并不相稱。雖然爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖，更因其行動迅速但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管統(tǒng)一面刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效不及“康師傅”，又加上鞭它快食面公司聞風(fēng)而起，氣勢宏大，其地位更加日益加固，在中國大陸登上快食面大王的寶座可能性已露端倪?？梢?，先聲奪人給頂新集團(tuán)帶來了怎樣的成功！至今統(tǒng)一集團(tuán)的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：當(dāng)初為什么就讓頂新先行了一步呢？但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個很龐大的市場，充滿機(jī)會，快食面大王競爭不到，但更重要的食品業(yè)大王沒有認(rèn)識吧。統(tǒng)一現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后建立10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。第七頁，共五十一頁。1.頂新集團(tuán)大獲全勝的最大原因是什么？2.統(tǒng)一集團(tuán)的廣告策略有什么失誤？3.相反，“康師傅”的廣告為什么深受好評？討論題第八頁，共五十一頁。評論企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“顧客就是上帝”這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)也是市場營銷業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。企業(yè)必須掌握消費者。頂新集團(tuán)較早的窺探到大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝質(zhì)量廣告上加以改進(jìn)，大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使起市場份額長期占據(jù)首位?？梢?，發(fā)現(xiàn)市場只是艱難的開始，關(guān)鍵是開拓市場、占領(lǐng)市場。第九頁，共五十一頁。顧客是上帝：卡特皮勒公司成功之道

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商，同時在濃用機(jī)械和重型運輸機(jī)械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚?，目前公司的價值已超過160億美元。其競爭優(yōu)勢在于有一個無與倫比的產(chǎn)品分銷系統(tǒng)。在全世界，公司有186個獨立經(jīng)銷商，通過這些經(jīng)銷商，公司形成了世界上最快捷全面的零件運送和維修服務(wù)系統(tǒng)。公司承諾對于在世界任何地方的卡特皮勒產(chǎn)品，都可以在48小時內(nèi)獲得所需的更換零件和維修服務(wù)。

卡特皮勒同經(jīng)銷商的關(guān)系遠(yuǎn)勝于一紙合同上的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，更是一種家庭式的親密關(guān)系。經(jīng)銷商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運到顧客手中的一個渠道而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道。這樣經(jīng)銷商的智能也不僅是銷售產(chǎn)品和提供售后服務(wù)，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客要求的產(chǎn)品。例如公司在80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機(jī)?！?公司處理與經(jīng)銷商關(guān)系的原則如下：

1、不對經(jīng)銷商進(jìn)行壓榨。例如70年代，阿拉斯加企業(yè)購買產(chǎn)品……?？ㄕJ(rèn)為如果繞過經(jīng)銷商，就等于在自段臂膀。

2、向經(jīng)銷商提供除產(chǎn)品和零部件以外的其他東西。

案例二第十頁，共五十一頁。

3、與經(jīng)銷商深入而又坦誠的交談經(jīng)銷商提供給公司自己的財務(wù)報表和關(guān)鍵的營業(yè)數(shù)據(jù)，同時卡特皮勒公司也最大限度開放了自己的信息資源；每年卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經(jīng)銷商的高層管理人員舉行一些地區(qū)性的會議；卡特皮勒公司的各個層次的人員與經(jīng)銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。

4、把經(jīng)銷商留在卡特皮勒大家庭中卡通常更愿意與家族企業(yè)打交道，因為他們認(rèn)為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在管理政策上更具有一貫性。

5、卡特皮勒還通過組織各種活動讓經(jīng)銷商的子女們從小就對卡發(fā)生興趣還提供分期付款等信用擔(dān)保，同時在存貨管理和控制、物流、設(shè)備維護(hù)工作程序等方面給經(jīng)銷商予以支持。全球電子聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)。第十一頁，共五十一頁。討論題（1）卡特皮勒公司的信息開放制度有何利弊？（2）卡特皮勒公司的營銷策略具體有那些措施？第十二頁，共五十一頁。評論企業(yè)的生命之源在于使顧客滿意。由于科技的進(jìn)步經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭的加劇,已是今天的顧客不同于以前的顧客，今天的市場也不在是昨天的市場。現(xiàn)在，市場的主導(dǎo)權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中?？ㄌ仄だ展镜臓I銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結(jié)果顯而易見。第十三頁，共五十一頁?！耙晾钡谋軓姸ㄎ徊呗?997年夏天，北京街頭幾乎所有的冷飲網(wǎng)點都被國外“和路雪”和“雀巢”覆蓋，而在如此激烈的冰激淋市場競爭中，“伊利”卻獨秀一枝作為國有品牌取得了極佳的戰(zhàn)績。

一、公司背景早在1993年，內(nèi)蒙古伊利實業(yè)有限公司就曾在北京進(jìn)行過嘗試性的銷售，但終因產(chǎn)品知名度太低而沒能打入北京市場。于是伊利制定了“以農(nóng)村包圍城市，以外地包圍北京”的營銷策略。幾年間，伊利先后在幾個大城市打開了銷路。在1996年伊利正式進(jìn)軍北京市場。他們借百年奧運會的契機(jī)打出了“亞特蘭大奧運會許可產(chǎn)品”的招牌以擴(kuò)大知名度。1997年，伊利產(chǎn)品廣告進(jìn)入中央電視臺電影頻道。當(dāng)各地的冰激凌生產(chǎn)廠家紛紛與國外企業(yè)合資的時候，伊利卻提出了“內(nèi)不聯(lián)營，外不合資”的口號，做純粹的中國名牌。

二、競爭對手伊利當(dāng)時主要的競爭對手有“和路雪”、“雀巢”、“新大陸”。

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“和路雪”是世界上最大的冰激凌制造商-----聯(lián)合利華公司與中國合資推出的冰激凌產(chǎn)品，上市后首先改變了中國消費者對于冰激凌產(chǎn)品原本清晰的分類。1996年，“和路雪”在中國經(jīng)過三年的征戰(zhàn)，逐步在中國市場上站穩(wěn)腳跟，在知名度和銷售量上占據(jù)著絕對優(yōu)勢。

“雀巢”公司也在1996年將他們在中國的總部由香港遷至北京，并在天津和青島投下巨額資本興建現(xiàn)代化的冰激凌生產(chǎn)線。1997年，人們發(fā)現(xiàn)在街頭“和路雪”的冰柜和廣告旁并排擺放著“雀巢”冰柜和價格招牌。與“和路雪”同樣大小的冰柜被雀巢公司漆成了淡藍(lán)色，價格卡和廣告牌也和“和路雪”十分相象?！?/p>

“新大陸”是較弱的一個競爭者?！瓕τ趲啄昵安⒉粡?fù)雜的冰激凌市場來說，新大陸公司“好吃不貴，讓大家告訴大家”的宣傳策略是行之有效的，但面對實力雄厚的競爭對手，廣告投入的資金短缺可能使他們被一點點地從消費者的視野中擠出。

三、營銷之戰(zhàn)

產(chǎn)品：“和路雪”、“雀巢”每年都會根據(jù)中國市場的需求推出4—6個新品種并不斷持續(xù)。

價格：“和路雪”當(dāng)時降低了部分產(chǎn)品的價格?！叭赋病泵芮嘘P(guān)注和路雪的每一個動作，并適時做出反應(yīng)。當(dāng)時雀巢的產(chǎn)品從一元到八元。第十五頁，共五十一頁。

銷售渠道：冰激凌屬于即興購買食品，最好選擇一個人口密集、人們又有充足的時間購買的地點，名勝古跡是理想的銷售地區(qū)。

促銷：1997年，和路雪宣稱……。近來，和路雪在廣播電視報上頻頻亮相，還適時推出足球題材的冰激凌產(chǎn)品，以迎合國內(nèi)的足球熱潮。

四、伊利的避強定位策略大多數(shù)經(jīng)銷商說“和路雪”、“雀巢”的定位與普通人的收入水平有相當(dāng)?shù)木嚯x，2元以上的產(chǎn)品人們問的多買的少，而6—8元的產(chǎn)品更是很少有人問津。相比之下，兩年前還名不見經(jīng)傳的“伊利”卻以“低價優(yōu)質(zhì)”這一市場定位贏得了眾多消費者的青睞。工薪消費者選擇冰激凌除了需要好吃口感外，價格是更主要的決定因素。伊利之所以能迅速的在北京打開銷路，正是得益于“低廉的價格，較高的品質(zhì)”這一避強定位策略。因為有優(yōu)勢：能源方面（煤）；電費、人員工資方面。牛奶供應(yīng)充足且新鮮，口感方面伊利產(chǎn)品有較強的奶香味，具有較高的品質(zhì)。第十六頁，共五十一頁。（1）請分析一下中國冰激凌市場的競爭狀況。幾個競爭者都有哪些優(yōu)勢和劣勢？各自采取了哪些營銷策略？（2）伊利公司面對競爭采取“低價優(yōu)質(zhì)”的避強定位策略，你認(rèn)為有何利弊？（3）如果你是伊利的總經(jīng)理，目標(biāo)是在今后的幾年里將伊利的市場占有率擴(kuò)大到名列第一，試設(shè)計一套營銷組合方案第十七頁，共五十一頁。哈勒爾大戰(zhàn)寶潔

“

哈勒爾”最大的勝利就是在60年代初購進(jìn)稱為“配方409”的一種清潔噴液批發(fā)權(quán)，以及其后在全國展開的零售努力。到1967年“配方409”已經(jīng)占有5%的美國清潔劑產(chǎn)品市場，以及幾乎一半的清潔噴液區(qū)域市場?！肮諣枴奔炔挥妙檻]股東（公司在他嚴(yán)密掌握中），又不用擔(dān)心強大的競爭對手（噴液市場并不很大）。

“寶潔”推出了“省事”。該公司成立于辛辛那提，……。1879年，“寶潔”推出了最成功的產(chǎn)品“象牙肥皂”。廣告詞：“象牙肥皂……純度高達(dá)99.44%。”進(jìn)而。“它還能漂浮”?！皩殱崱钡幕局黝}是：建立一種新產(chǎn)品，向已經(jīng)在經(jīng)銷本公司其他產(chǎn)品的的零售商進(jìn)行銷售，并且利用大量的廣告來爭奪市場占有率。……。1967年“寶潔”試銷一種稱為“新奇”的清潔噴液。這項產(chǎn)品投入大量的資金，進(jìn)行耗費巨大的市場研究。值得？風(fēng)險太大。寶潔因為規(guī)模大而占優(yōu)勢。金錢的魅力能否把“哈勒爾”打垮呢？規(guī)模大也有不利的一面。小公司可以一面打一面跑，不軌陷入規(guī)模大的官僚泥沼中。“寶潔”展開行動時，“哈勒爾”得悉丹佛市被選為第一個測試的市場。

“哈勒爾”巧妙的從丹佛市撤出“配方409”。但不直接從超級市場貨架上第十八頁，共五十一頁。搬走。一種游擊戰(zhàn)，……？發(fā)生了作用?！靶缕妗鼻鍧崌娨涸谠囦N中表現(xiàn)極佳，“寶潔”公司聲稱“所向披靡，大獲全勝?！蓖耆珱]意識到“哈勒爾”的策略。

“哈勒爾”的策略是設(shè)法打擊“寶潔”高級主管的信心?！Ｏ麅r戰(zhàn)、大量廣告促銷。……最后，“寶潔”撤回新產(chǎn)品。

“哈勒爾”贏得很險。“寶潔”是一頭大象，精靈古怪的小猴子，很容易聽到它的腳步聲而先躲開。第十九頁，共五十一頁。討論題1、寶潔公司的推銷渠道是否過于單一？2、僅僅依靠大量的廣告轟炸來奪取市場份額，這種做法是否可?。?、哈勒爾在清潔劑市場上的成功應(yīng)歸結(jié)于哪幾點？第二十頁，共五十一頁。評論市場的競爭，從某種意義上來說就是對顧客的競爭，如果充分利用自身的優(yōu)勢，打敗名牌，即使是處境困難的企業(yè)，也能擺脫山窮水盡疑無路的困境，走上柳暗花明又一村的坦途。哈勒爾的戰(zhàn)術(shù)與自己公司的規(guī)模完全適合，他打的是一場游擊戰(zhàn)，小型公司也有小型公司的優(yōu)點，這一點被他充分利用，而保潔仗著自己的財勢、聲譽，不注意對市場細(xì)微環(huán)節(jié)的注意，以致在這場交鋒中失利。第二十一頁，共五十一頁。案例五小霸王公司的產(chǎn)品策略

“望子成龍小霸王”----提起小霸王電子公司，人們便會想起香港著名影星成龍在電視廣告上說的這句話。在普通消費者的眼中，“小霸王”可以說是家用游戲機(jī)、中英文電腦學(xué)習(xí)機(jī)的代名詞。

一、公司背景小霸王電子工業(yè)有限公司始建于1987年。當(dāng)時世界電腦產(chǎn)業(yè)的重心開始由大型機(jī)、小型幾市場向PC機(jī)市場轉(zhuǎn)移。在美國，PC已經(jīng)開始走向家庭。但在中國市場上，電腦還是一種昂貴的辦公用品，人們對電腦的了解還十分有限。然而，普通的消費者迫切需要了解電腦。與此同時，電子技術(shù)已日漸成熟，國內(nèi)廠商自主開發(fā)一些技術(shù)含量不高的電子產(chǎn)品已成為可能。這時，小霸王電子工業(yè)有限公司在廣東中山市成立，目標(biāo)是開發(fā)生產(chǎn)適合國內(nèi)普通家庭使用的中英文電腦學(xué)習(xí)機(jī)和家用游戲機(jī)。十年來，小霸王公司在這一市場上獲得了極大的成功，成為目前國內(nèi)最大的中英文電腦學(xué)習(xí)機(jī)和家用游戲機(jī)學(xué)習(xí)企業(yè)。除了拳頭產(chǎn)品外，還生產(chǎn)中俄、中泰文電腦學(xué)習(xí)機(jī)、VCD影碟機(jī)、超藝電話機(jī)和電腦詞典等電子產(chǎn)品。目前，總公司下設(shè)小霸王電子制造有限公司、小第二十二頁，共五十一頁。霸王影音器材制造有限公司、小霸王通訊器材制造有限公司、小霸王銷售有限公司、小霸王電子進(jìn)出口公司、小霸王電子產(chǎn)品研究所等五個分公司和一個研究所。公司固定資產(chǎn)總值2億元人民幣。小霸王公司重視產(chǎn)品質(zhì)量，95年通過了ISO9002質(zhì)量認(rèn)證。在銷售渠道方面，小霸王在全國各地省會級城市擁有8家分公司，11家一級經(jīng)銷商和為數(shù)眾多的二級經(jīng)銷商和代理商。

二、產(chǎn)品策略隨著個人電腦在全社會范圍內(nèi)的影響逐漸擴(kuò)大，學(xué)習(xí)機(jī)、游戲機(jī)的市場需求也隨之不斷擴(kuò)大。很快，小霸王公司就發(fā)展成為國內(nèi)最大的中英文電腦和游戲機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，市場占有率近70%，把競爭對手“裕興”和“金字塔”兩個品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。目前，小霸王學(xué)習(xí)機(jī)已經(jīng)更換了五代：

第一代產(chǎn)品：SB218、SB286為87個鍵位的小鍵盤，適合于中小學(xué)生。

第二代產(chǎn)品：SB486A采用國際標(biāo)準(zhǔn)101個鍵位的鍵盤，鍵位上印有五筆字根，增加了一個數(shù)字鍵區(qū)，配合小霸王最新三型卡。

第三代產(chǎn)品：SB486B內(nèi)含小霸王游戲機(jī)，并設(shè)有打印接口。

第四代產(chǎn)品：SB586適合于已擁有游戲機(jī)的用戶。

第五代產(chǎn)品：SB96SB97又稱語音之星，增加了語音功能。SB97還帶有1.44u軟盤驅(qū)動器。第二十三頁，共五十一頁。另外，小霸王還開發(fā)出學(xué)習(xí)軟件和游戲卡：趣味成語屋、征服太陽系、小管家二合一、智力拼圖、有聲詞典、初高中英語詞匯、五筆字型、WPS軟件系列；20合一、23合一、9999999合一、三國志、9601、0801、1501、640等多個品種游戲卡。小霸王在全國設(shè)立了7個售后服務(wù)中心，分片實行免費保修服務(wù)。形式多樣的售后服務(wù)工作，為公司贏得了“最優(yōu)的品質(zhì)、最佳的服務(wù)”的市場形象。

三、問題的出現(xiàn)“800元買電腦，免費學(xué)電腦，步步高學(xué)生電腦”，廣東東莞“步步高”強有力的促銷攻勢一下子奪取了小霸王超過40%的市場份額。在步步高的決策者看來……。面對這一突然之中變得撲朔迷離的市場局面，小霸王公司并沒有采取有效的市場應(yīng)對措施。一般來說，當(dāng)國內(nèi)市場競爭超于激烈的時候，市場領(lǐng)先者著力于開拓國外市場也是一種很好的戰(zhàn)略選擇。但在國際市場的開拓方面，小霸王公司的力度不夠。

四、品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略

“龍兄虎弟-----小霸王學(xué)習(xí)機(jī)、小霸王VCD影碟機(jī)”，明眼人從這

第二十四頁，共五十一頁。則廣告上可以看出小霸王在學(xué)習(xí)機(jī)游戲機(jī)市場上無所作為的原因。憑著“小霸王”品牌的較高知名度，小霸王公司開始了其品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略，加入了VCD的競爭行列。

小霸王VCD卡拉OK影碟機(jī)采用了日本雅媽哈數(shù)碼卡拉OK電路，然而在VCD機(jī)市場上并沒有形成明顯的特色。在促銷方面，小霸王沒有請深受國人喜歡的成龍做廣告而是在報紙、電視上打出了“龍兄虎弟”的廣告語。成龍卻被“愛多”公司請走。盡管小霸王VCD一年的銷售額打千萬元人民幣，但相對于國內(nèi)火爆的VCD機(jī)市場而言，這并不是一個理想的銷售額。小霸王公司還生產(chǎn)電話機(jī)系列產(chǎn)品，選用“超藝”品牌，顯然不是一個廣為人知的品牌，很難在市場上立穩(wěn)腳跟。業(yè)內(nèi)人士分析，“小霸王”品牌應(yīng)該是一個“兒童的世界”，如果小霸王公司能夠以市場需求為中心實施品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略，生產(chǎn)適合于青少年使用的電子產(chǎn)品，就能取得理想的市場反應(yīng)。在VCD市場上，公司這種以產(chǎn)品為中心的品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略，“龍兄”顯然很難幫上“虎弟”的忙。

五、新產(chǎn)品開發(fā)為了拓展公司的產(chǎn)品線，小霸王公司推出了新產(chǎn)品EB—300電腦詞典。下表是三個品牌電腦詞典的主要功能和價格比較表：第二十五頁，共五十一頁。功能品牌型號單詞量電話簿計算器內(nèi)存資料其他功能價格（元）文曲星3000032快譯通EC霸王EB—3003000032非獨立簡單計算器同上獨立函數(shù)計算器多多360多多380少學(xué)習(xí)功能595由上表可知小霸王有其獨特性，但由于價格昂貴，又沒有相應(yīng)的廣告支持，代理商不愿與小霸王合作，小霸王就這樣胎死腹中了。

“小霸王，你還缺少啥……”。第二十六頁，共五十一頁。討論題1、小霸王在學(xué)習(xí)機(jī)游戲機(jī)市場上的營削策略有何得失？2、評價小霸王公司的品牌擴(kuò)展策略。你可從中得到何啟示？3、面對小霸王公司品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略中出現(xiàn)的一系列問題，你認(rèn)為該如何解決？第二十七頁，共五十一頁。案例六斯沃琪：每天一個新變化瑞士是舉世聞名的鐘表王國它所生產(chǎn)的勞力士、歐米茄、梅花、雷達(dá)浪琴、天梭等手表，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們的心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象征。然而，80年代初期誕生的斯沃琪（SWATCH〕全塑電子手表，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者。如今，斯沃琪手表已經(jīng)成為了世界上各國表少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發(fā)揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術(shù)和一種文化。

一、請出“怪人”赫雅克自70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來的最嚴(yán)重危機(jī)。日本生產(chǎn)的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時準(zhǔn)確、造型、新穎、物質(zhì)物美價廉等優(yōu)點迅速占領(lǐng)了世界鐘表市場，對瑞士傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表工業(yè)形成強烈沖擊，嚴(yán)重威脅著瑞士幾個世紀(jì)經(jīng)來在世界鐘表業(yè)建立起來的霸主地位。在不到10年的時間里，瑞士的鐘表出口下降了將近60％，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉，從業(yè)人員由19萬人銳減至3萬多人，統(tǒng)計顯示，瑞士在世界鐘表市場的份額1974年為43％，到1983年則降至15％以下。

第二十八頁，共五十一頁。為了重振雄風(fēng)，奪回瑞士這個鐘表王國在世界鐘表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉赫雅克。赫雅克是個

“腦子里每一秒鐘就有一個新念頭”的怪人，是位“”時刻什么都試試”的天才。每天，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營內(nèi)，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，赫雅克終于從幕后走到前臺，受命出任瑞士鐘表公司的主帥，擔(dān)負(fù)起拯救“生命垂?！钡娜鹗跨姳順I(yè)的重任。出山之后，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)在開出的第一個處方是：降低生產(chǎn)成本、提高工廠自動化程度、嚴(yán)格企業(yè)管理制度、開拓銷售市場。在他的帶領(lǐng)下，瑞士鐘表業(yè)在保護(hù)傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表品牌的同時，大膽創(chuàng)新，積極開發(fā)和不斷改進(jìn)新型電子手表。經(jīng)過幾年的慘淡經(jīng)營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品－－－全新概念的“斯沃琪”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風(fēng)靡全球，以其走時準(zhǔn)確、造型新穎、價格低廉、經(jīng)久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國表少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業(yè)額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”。如今斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區(qū)，成了生活、新潮流、新時尚、新觀念的象征。第二十九頁，共五十一頁。

二、“丑小鴨”蛻變“白天鵝其實，斯沃琪不僅是置之死地而后生的產(chǎn)物，它的成長道路同樣曲折，同樣經(jīng)歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鐘表業(yè)從1977年就開始了石英手表的研制。經(jīng)過多年的不斷攻關(guān)和改進(jìn)，一種完全不同于傳統(tǒng)概念的新型手表終于于1981年定型問世。新型手表的外殼全部采用合成材料，機(jī)芯直接從手表正面裝入而不再需要保留后蓋，這兩改革不僅使手表變得既薄又輕，并且還可進(jìn)入流水線批量生產(chǎn)，從而降低了生產(chǎn)成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手表走準(zhǔn)確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優(yōu)點。然而，這種最初被命名為“姆沃琪（MWATCH〕即“大眾牌手表”的丑小鴨被推向市場進(jìn)卻備遭非議，有僅鐘表王國的國發(fā)們認(rèn)為這個類似兒童玩具的怪物毀壞了瑞士鐘表的形象，就連瑞士政府有關(guān)部門也拒絕為其商標(biāo)注冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，幾經(jīng)周折完成了商標(biāo)注冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有有甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時一方面嚴(yán)格企業(yè)管理、降低生產(chǎn)成本、確保產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面加強了廣告宣傳和市場調(diào)第三十頁，共五十一頁。查在允許宣傳公司產(chǎn)品的同時，研究、分析時尚發(fā)展趨勢和社會需求變化。斯沃琪的訣竅：低價位、高品質(zhì)、多變化。

三、低價位、高品質(zhì)、多變化赫雅克解釋說，低價位永遠(yuǎn)是消費者市場的一個基本原則，千萬不要放棄抵擋產(chǎn)品，因為抵擋產(chǎn)品能夠以最低的成本進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，并被量大的消費群體所接受。赫雅克在總結(jié)斯沃琪成功經(jīng)驗時強調(diào)，產(chǎn)品既要低廉，更要物美，“因為產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的根本”。斯沃琪手表雖表面象玩具，但其生產(chǎn)技術(shù)和內(nèi)在質(zhì)量卻是一流的，可以和任何高檔手表相媲美。例如，一名瑞士游客的故事：……。根據(jù)消費者的需求設(shè)計和改進(jìn)自己的產(chǎn)品。瑞士鐘表公司有一句口號：“唯一不變的是我們一直在變”。據(jù)介紹，公司每年都要向社會公開征集鐘表設(shè)計圖案，根據(jù)選中的圖案生產(chǎn)不同的手表系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表、后來又推出每周套表，從周一到周日，每天一塊，表面圖案各不相同。由于公司的產(chǎn)品不斷反翻新，深受廣大消費者的歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴(kuò)大，公司的效益越來越好。第三十一頁，共五十一頁。討論題1、瑞士名表的地位對斯沃琪的成功有何鋪墊作用？2、斯沃琪手表的創(chuàng)新策略具體有哪些？3、青少年需求的市場細(xì)分是否使斯沃琪奠定勝局？第三十二頁，共五十一頁。評論一種新產(chǎn)品或許對消費者有極大的吸引力，但這并不直接等于產(chǎn)品的商業(yè)吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業(yè)目標(biāo)狀況相一致時，新產(chǎn)品才能獲得成功。斯沃琪在困難面前不氣餒，另辟蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質(zhì)、時髦前衛(wèi)的新產(chǎn)品迎合了當(dāng)前各種消費層次的需要，從而迎來了事業(yè)的第二個春天。第三十三頁，共五十一頁。案例七戴爾：網(wǎng)上直銷先鋒

戴爾抗拒用龐大的分銷商進(jìn)行轉(zhuǎn)銷的銷售形式，決定通過網(wǎng)絡(luò)直銷PC機(jī)，并接受直接定貨，精彩演義了業(yè)界的經(jīng)典故事。

一、戴爾公司的核心概念在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙的錢買了一硬盤驅(qū)動器，用它來架設(shè)一個BBS，與其他對電腦趕興趣的人交換信息。比較時，突然發(fā)現(xiàn)電腦的售價和利潤空間沒有規(guī)律。當(dāng)時一部IBM的個人電腦，在店里的售價一般是3000美元，但它的零部件可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術(shù)。這種現(xiàn)象不太合理。另外，經(jīng)營電腦商店的人竟然對電腦沒有概念也說不過去。大部分店主以前賣過音響或車子，他們只提供很少的支持性服務(wù)，甚至沒有售后服務(wù)。但因為大家真的想買電腦，所以店家還是大賺了一把。意識到這些，戴爾開始買進(jìn)一些和IBM機(jī)器里的零件一模一樣零部件，把他的電腦升級以后再賣給認(rèn)識的人。戴爾說：“我知道如果我的銷量在多一些，就可以和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質(zhì)上的競爭?！蓖瑫r他意識到經(jīng)營電腦“商機(jī)無限”。于是，他開始投身與電腦事業(yè)，在離開家進(jìn)大學(xué)那天，第三十四頁，共五十一頁。他開著用報紙賺來的錢買的汽車去學(xué)校，后坐載著三部電腦。在學(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會有一些律師和醫(yī)生等進(jìn)出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦拿回家去。他還經(jīng)常用比別人低的多的價格來銷售功能更強的電腦，并多次贏得了政府的竟標(biāo)。他說：“……，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值和服務(wù)，成為這一行的佼佼者。”他從一個簡單的問題來開展他的失事業(yè)，那就是：如何改進(jìn)購買電腦的過程？答案是：把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把省下來的錢回贈給消費者。這種“消除中間人，以更有效的方式來提供電腦”的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。二、直接模式的開始1988年，戴爾公司股票公開上市發(fā)行，“直接模式”正式宣告開始。從一開始，他們的設(shè)計制造和銷售的整個過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。他們所第三十五頁，共五十一頁。建立的直接關(guān)系，從電話拜訪開始，接著是面對面的互動，現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)溝通，他們可以得到顧客的反應(yīng)，及時獲知人們對于產(chǎn)品、服務(wù)和市場上其他產(chǎn)品的建議，并知道他們希望公司開發(fā)啥樣的產(chǎn)品。直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術(shù)解決方案：系統(tǒng)配置強大而豐富，無與倫比的性能價格比。這也使戴爾公司能以富于競爭力的價格推出最新的相關(guān)技術(shù)。直接模式只有一級銷售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。在這一點上戴爾并沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分，一部分人專門針對大企業(yè)進(jìn)行銷售，而其他人分別負(fù)責(zé)政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司和一般消費者。這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗更為完善。同時，按單訂制的直銷模式使戴爾公司真正實現(xiàn)了“零庫存、高周轉(zhuǎn)”。戴爾說：“人們只把目光停留在直銷模式上，并把這看作是公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求‘零庫存運行模式’。”第三十六頁，共五十一頁。案例八可口可樂在滅頂之災(zāi)中的危機(jī)公關(guān)1999年6月初，比利時和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機(jī)。

一、代價與信任1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，舉行記者招待會。當(dāng)日，會場上的每個座位上都白放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依反復(fù)強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要為消費者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送的可樂。記者招待會的第二天，依便在各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，還做出了種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可樂公司的歉意。第三十七頁，共五十一頁。與此同時，公司宣布將比利時同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠。公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費。可口可樂其他地區(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān)，市場銷售正常，控制了危機(jī)的蔓延。此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費者的問題。整個事件的過程，可口可樂公司都牢牢的把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯誤擴(kuò)散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。隨著公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展公司的形象開始恢復(fù)。不久，比利時的一些居民收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興的通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著贈券，高興的從商場里領(lǐng)回免費的可樂：“我又可以喝可樂了?！鄙虉隼镆部梢钥吹饺藗円幌湎涞馁徺I。中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比和法商店的貨架上。從第一例事件發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。初步估計，公司共收回了1.4億瓶可樂，中毒事件第三十八頁，共五十一頁。造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6000多萬美元。但贏得了消費者的信任。可口可樂公司渡過了艱難的危機(jī)時刻，但這次事件遠(yuǎn)未消除影響。前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信件。說：“……，我們不應(yīng)該將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機(jī)會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶。。”企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理類似事件正確的做法大體分為三步：一是收回有問題的產(chǎn)品；而是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展的情況；三是盡快的進(jìn)行道歉。可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府作出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛(wèi)生部長也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機(jī)的反應(yīng)如此之慢，實在令人難以理解。

二、危機(jī)公關(guān)：企業(yè)必須面對經(jīng)營管理不善、市場信息不靈、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，使得大大小小的企業(yè)危機(jī)四伏。作為一種公共事件，任何組織在危機(jī)中采取的行動，都會受到公眾的審視。

第三十九頁，共五十一頁。如果按照管理專家們的劃分，危機(jī)管理大體可分為危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理兩類，前者企業(yè)都比較重視，但對于后者，企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。于是有專家警告，危機(jī)處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)。盡管可口可樂公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚的評價，但公司表現(xiàn)出的處理危機(jī)的方法，仍有不少可以借鑒之處。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對消費者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費者的同情。

首先，企業(yè)必須要樹立有關(guān)危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)的意識，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來對待和借鑒。

其次，將危機(jī)事件納入管理的內(nèi)容，形成獨特的危機(jī)管理機(jī)制。一般而言，企業(yè)的危機(jī)處理機(jī)制由公司外部和內(nèi)部兩大部分組成：公司內(nèi)部，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機(jī)管理經(jīng)理，專門研究和處理危機(jī)事件發(fā)生的策略和措施。公司的中層管理層要有危機(jī)管理的素質(zhì)，在遇到突發(fā)事件時，一方面及時向高層報告，同時也要能夠充分駕權(quán)所在第四十頁，共五十一頁。低的局面。企業(yè)外部，一般要委托一些類似咨詢公司公關(guān)部門的中介機(jī)構(gòu)，與傳媒維持一個良好的合作關(guān)系，一旦發(fā)生危機(jī)，可以迅速及時的組織和調(diào)動媒體，開展企業(yè)的宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減到最小。第四十一頁，共五十一頁。討論題1、可口可樂公司應(yīng)用了哪些營小手段來對付這次危機(jī)事件？2、現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)如何正確對待危機(jī)公關(guān)？3、如果你的公司出現(xiàn)了類似情況，你會如何處理？第四十二頁，共五十一頁。評論危機(jī)公關(guān)是現(xiàn)在討論的比較多的問題?？煽诳蓸饭緦@次事件的處理，仁者見仁、智者見智，但有一點可以肯定，那就是反應(yīng)速度應(yīng)快一些。商譽卓著的名牌企業(yè)，面對這種問題一定要慎重，有時侯做出有利于消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理得當(dāng)，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。第四十三頁，共五十一頁。案例九P&G的廣告策略

P&G公司的發(fā)家是靠生產(chǎn)一種普通的肥皂，這種肥皂是白色的。創(chuàng)始人普洛斯特深諳商道，了解人們的購買心理。他給他的白色香皂取了一個源于<圣經(jīng)>的名字“象牙肥皂”，意喻潔白純潔。既迎合人們的心理，又輔以鋪天蓋地的廣告，特別是他在廣告中故意加入化學(xué)家的一些權(quán)威數(shù)據(jù)，是“象牙肥皂”更句誘惑力。

一、聊天聊出P&G公司

P&G公司的名字及其產(chǎn)品幾乎滲透了世界每一個角落，“P&G”是世界著名商標(biāo)之一。美國普希爾博士這樣形容P&G公司，“它對美國肥皂業(yè)卓有貢獻(xiàn)，它為世界工業(yè)發(fā)展史樹起了一座豐碑——成功的把P&G打入千家萬戶，為工業(yè)品如何打入市場樹立典范。”翻開P&G公司的發(fā)家史，我們首先看到的是它成功的關(guān)鍵——廣告。

P&G公司的歷史奠基人普洛斯特經(jīng)常去一家雜貨店老板蓋姆家喝咖啡聊天，一天晚上，兩人在院子里乘涼蓋姆妻子在一旁洗衣服，突然普發(fā)現(xiàn)了什，驚叫起來?！澳切┓试碇圃焐陶婊鞄ぃ踉炝诉@樣惡心的肥皂！”說著盯著蓋姆夫人手上的一塊又黑又粗的肥皂。第四十四頁，共五十一頁。蓋姆打趣道：“……，又難得有這份憐香惜玉之心，為何不在肥皂上下功夫，造福天下婦女呢？”……“那我們合伙干，如何？”普洛斯特建議說，蓋姆沉思了幾秒鐘，欣然同意了。之后，雙方達(dá)成了個出資一半?yún)⒐傻膮f(xié)議，并高薪聘請了普洛斯特的哥哥威廉姆專門研制肥皂。很快兩個朋友為公司取了名字，“P&G公司”意即“普洛斯特和蓋姆的公司?！?/p>

二、象牙肥皂公司成立的第一要事是研制自己的產(chǎn)品。普洛斯特堅持產(chǎn)品一定要潔白、美觀。得到一致認(rèn)同。經(jīng)過一年的艱苦研制，終于研制出了潔白的肥皂，其功用與別的廠家的暗黃粗黑的產(chǎn)品不分伯仲。顯然，潔白的東西本身就令人產(chǎn)生潔凈的聯(lián)想，也必定會比其他肥皂更容易被顧客接受。有了新產(chǎn)品，第一件要事當(dāng)然是起名。第四十五頁，共五十一頁。起名當(dāng)然要與市場銷售聯(lián)系在一起，普洛斯特夢想……。這個名字必須是很特別很有意義的！叫啥呢？一個星期天早晨，普洛斯特陪他的朋友去教堂做禮拜?！澳銇碜韵笱浪频膶m殿，你所有的衣物沾滿了沁人心脾的芳香！”這句圣詩突然令普洛斯特眼前一亮，對，“象牙肥皂！”象牙潔白無暇，又在《圣經(jīng)》中被引用，更增添潔凈宜人的